開酒店可不是搖奶茶。

作者|安德魯

編輯|古廿

五星級酒店如今忙著自救，華住會向上的增速卻一直未停止。

但狂奔的華住集團，并不算完全可以高枕無憂。從這家公司的兩個細節(jié)里面，已經(jīng)可以探尋到一絲端倪。

華住的歸母凈利潤從30億到51億，同比大增67%，時間只用了一年。但近年來從某些下沉縣域市場的漢庭酒店到全季酒店，時間則越來越短，可能也就十來分鐘。

兩個現(xiàn)象在很大程度上，都與華住加盟及其特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴張有關(guān)。

不同的是，經(jīng)營回報的攀升，意味著華住當(dāng)下仍在享受酒店存量競爭時代的紅利。后者卻表明，隨著下沉市場酒店連鎖化水平的提升，門店密度日漸增大，酒旅行業(yè)也步入了新式茶飲產(chǎn)業(yè)一樣的內(nèi)卷、同質(zhì)化時代。

加之華住依托于輕資產(chǎn)模式（租賃與自有收入占比近一半，該模塊仍為重資產(chǎn)）不斷擴張，早已形成了“以加盟收費為核心之一”的平臺化商業(yè)模式。

于是，一邊開店，一邊關(guān)店幾乎就成了常態(tài)。華住在當(dāng)下依舊能通過規(guī)模效應(yīng)抵消部分低效率運營的弊端。

卻又得面對當(dāng)下加盟增多后的存量運營壓力、投訴不斷的事實，以及未來行業(yè)增速下行和零售業(yè)務(wù)崛起的趨勢。華住業(yè)績繁榮下的壓力，正變得愈發(fā)清晰可見。

加盟是一個有邊界的生意

幾乎所有加盟生意，最終都會撞上一個悖論：

對總部來說，門店越多，規(guī)模越大，營收越好看；但對加盟商而言，門店越開越密，被分走的往往是原本屬于自己的生意。這決定了，加盟是一門天然存在邊界的生意。

華住的財報佐證了這一點。

2025年華住集團實現(xiàn)收入253億元，同比增長5.9%；截至2025年底，華住全球在營酒店達到12858家，客房數(shù)126.44萬間。規(guī)模還在擴大，但拆開來看，真正撐起增長的，已經(jīng)越來越依賴加盟體系。

2025年，華住非自營酒店收入116.96億元，同比增長23.1%；租賃及自有酒店收入129.43億元，同比下降6.5%。與此同時，華住中國管理加盟及特許經(jīng)營酒店占比已升至92%。這意味著，加盟不再只是華住增長的一部分，而是越來越成為增長本身。

而這種擴張，在2026年大概率還會繼續(xù)。

截至報告期末，華住中國酒店數(shù)量為12740家，待開業(yè)酒店2887家。公司給出的指引是，2026年收入同比增長2%至6%，其中管理加盟及特許經(jīng)營收入預(yù)計同比增長12%至16%。

表面上看，這依然是一條高歌猛進的增長曲線。

但另一面是，加盟擴張的副作用其實已經(jīng)開始出現(xiàn)。第一重壓力，來自市場本身的天花板。

根據(jù)邁點研究院《2025年中國酒店投資運營與品牌發(fā)展報告》，2024年酒店客房數(shù)增長率為6.94%，擴張速度已經(jīng)放緩；截至2025年上半年，全國酒店RevPAR同比下降5%，行業(yè)整體盈利空間繼續(xù)承壓。

對應(yīng)到華住自身，2025年中國區(qū)酒店RevPAR為232元，同比下降1.3%，同樣反映出經(jīng)營壓力正在抬頭。

當(dāng)然，連鎖酒店品牌仍然對增長保持信心。原因是中國縣域酒店連鎖化率仍不足20%，品牌化空間還遠沒有吃完。也正因此，持續(xù)開店依舊是華住這幾年的頭等大事。

但市場還有空間，不等于單店還能持續(xù)掙錢。

從加盟商視角看，這件事就沒那么樂觀了。隨著錦江、亞朵等品牌同步下沉，酒店行業(yè)也開始出現(xiàn)同質(zhì)化、價格戰(zhàn)的多種問題。

這一幕，其實已經(jīng)越來越像新茶飲和零食行業(yè)。品牌方通過加密開店換取更快增長，加盟商卻在更擁擠的商圈里承受分流壓力。新店越多，老店越難賺錢；老店賺錢越難，總部又只能繼續(xù)靠新店維持增長。于是，“擴張—分流—盈利下滑—繼續(xù)擴張”的循環(huán)開始出現(xiàn)。

這也是為什么，只看品牌總體規(guī)模，已經(jīng)越來越難完整反映行業(yè)的健康程度。CBRE在《2025酒店品牌績效報告》中就提到，全球酒店行業(yè)正面臨品牌溢價收窄、新品牌存活率偏低、中高端品牌供給過剩風(fēng)險上升等問題。換句話說，規(guī)模仍然重要，但規(guī)模本身已經(jīng)不再足夠說明問題。

第二重壓力，則來自加盟體系內(nèi)部的利益分配。

對加盟商而言，總部講了多少增長故事不重要，而是自己還能剩下多少利潤。大多數(shù)加盟模式下，總部和平臺通過抽成、管理費、流量分發(fā)等方式優(yōu)先鎖定收益，經(jīng)營壓力則更多留在門店端消化。

具體到華住，國泰海通研報顯示，其加盟單店綜合抽成率曾約為13%，高于攜程8%至10%的傭金水平。在RevPAR下滑、租金和人工成本居高不下的背景下，加盟酒店要想增收已經(jīng)不易，想保住利潤更難。思源恒岳研究也顯示，2025年國內(nèi)酒店項目回本周期，已經(jīng)從過去的3年拉長至5至6年。

引入樂道總裁加固3億護城河？

過去很多年，華住最被市場認可的能力，除了加盟開店，還有會員體系和直銷能力綁成了一套高效率的增長飛輪。

2025年，華住會會員預(yù)訂間夜量達到2.45億，同比增長21.5%。這意味著華住對OTA（即在線旅游平臺）的依賴度越來越低，對用戶的掌控力越來越強。某種意義上，華住會才是華住真正的護城河。

在中國酒店行業(yè)，會員一直是個極具想象力的詞。它既是流量池，也是復(fù)購工具的集中體現(xiàn)。華住自己也反復(fù)強調(diào)，隨著酒店網(wǎng)絡(luò)持續(xù)擴張，會員規(guī)模和會員貢獻間夜量都在穩(wěn)步增長。截止到去年三季度末，華住會會員數(shù)量已突破3億。

但越來越大的會員體系，并不等于更強。

一套會員體系的價值，不只取決于人數(shù)，更取決于這些會員質(zhì)量。規(guī)模擴大，當(dāng)然能帶來更高的覆蓋率；但如果增長方式過于粗放，或者權(quán)益交付跟不上，會員反而可能從護城河變成爭議源。

這恰恰是華住當(dāng)下開始面臨的問題。

一方面，加盟酒店占比持續(xù)提高，推動華住的門店網(wǎng)絡(luò)快速膨脹，也讓會員體系的覆蓋半徑不斷變大。表面看，這會強化華住會的吸納能力；但越來越多用戶之所以成為“華住會員”，未必是主動基于品牌偏好做出的選擇，而可能只是因為入住流程、Wi-Fi使用、線上操作等場景被順手卷入了體系之中。

「市象」注意到，此前曾有媒體報道，部分華住旗下酒店在辦理入住時，要求住客通過微信掃碼操作，并在“微信一鍵登錄”界面默認勾選會員服務(wù)條款與隱私聲明；如果不同意，入住流程可能受影響。

也有公開報道提到，住客在使用客房Wi-Fi時，也需要勾選相關(guān)條款，一旦同意，手機號即被自動注冊為華住會會員。彼時，圍繞“入住是否等于入會”、個人信息收集邊界是否清晰等問題，曾引發(fā)輿論討論。

這暴露會員增長里的一個隱患：會員數(shù)量的擴張，未必完全等于會員認同的擴張。

換句話說，門店網(wǎng)絡(luò)越密，會員池當(dāng)然越大，但可被納入體系的人，并不一定都是真正被品牌吸引而來的人。規(guī)模和質(zhì)量之間，出現(xiàn)了一道越來越難回避的張力。

另一方面，會員體系不只是“數(shù)量拉新”，還有“權(quán)益兌現(xiàn)”。

在消費服務(wù)業(yè)里，品牌希望通過會員提高復(fù)購、增加直銷、沉淀數(shù)據(jù)；消費者則默認，自己加入會員之后，應(yīng)該獲得更穩(wěn)定的價格、更清晰的權(quán)益和更確定的服務(wù)體驗。

會員本質(zhì)上是一種交換：用戶交出信息、頻次和忠誠度，品牌提供便利、優(yōu)惠和信任感。

盡管華住的會員體系規(guī)模龐大，也形成了相對明確的差權(quán)益，但在實際運營中，仍然出現(xiàn)了一些對消費者并不友好的現(xiàn)象。

今年2月，北京有關(guān)部門曾明確指出，華住相關(guān)條款中涉嫌存在排除、限制消費者主要權(quán)利的情況，可能損害消費者合法權(quán)益，并要求企業(yè)開展全面自查和限期整改。

與此同時，在各類網(wǎng)絡(luò)平臺上，圍繞會員規(guī)則、權(quán)益解釋、自動注冊、信息收集等問題的吐槽也并不少見。盡管個體表達未必都完全準確，情緒化表達也難免存在，但這些聲音已經(jīng)說明，會員體系并不是只要規(guī)模做大，就能自動維持口碑。

更關(guān)鍵的是，會員體驗并不是一個獨立問題，它會反過來影響入住決策，進而影響品牌整體表現(xiàn)。

財報顯示，2025年第四季度，華住中國旗下酒店入住率為78.4%，同比下降1.6個百分點；全年入住率為80%，同比下降1.2個百分點。

財報當(dāng)然不會直接把入住率變化歸因于會員問題，但從一般消費邏輯看，會員服務(wù)一旦出現(xiàn)爭議，未必立刻反映成財務(wù)沖擊，卻會逐步侵蝕用戶決策中的那部分“默認選擇權(quán)”。

說到底，會員體系背后賣的從來不只是折扣，而是品牌背書。

而這恰恰也是華住當(dāng)前最微妙的地方：它把“品牌”當(dāng)作最重的資產(chǎn)來經(jīng)營，但卻要分散到大量加盟商手中去完成。品牌是統(tǒng)一的，門店體驗卻未必統(tǒng)一；會員權(quán)益是總部設(shè)計的，真正落地時卻還要經(jīng)過一線門店、前臺流程、服務(wù)人員乃至具體商圈競爭環(huán)境的層層傳導(dǎo)。加盟占比越高，品牌方對這套體系的管理難度也就越大。

「市象」注意到，原樂道總裁近期加入華住，出任首席增長官（CGO），負責(zé)會員增長、流量運營、數(shù)據(jù)驅(qū)動增長和新業(yè)務(wù)探索。如果放在華住當(dāng)下的階段看，它指向的意圖并不難理解。

新能源汽車行業(yè)過去幾年經(jīng)歷的是一場高強度、深運營的用戶競爭。行業(yè)從早期滲透到邁過50%關(guān)口的過程中，最重要的能力之一，就是圍繞用戶做精細化運營：如何提高NPS，如何維持品牌忠誠度。

從這個角度看，汽車行家入局酒店，并不只是“換個賽道繼續(xù)做增長”，而像是華住在承認一件事：當(dāng)加盟擴張走到更深處后，過去那套依靠規(guī)模自然沉淀會員、依靠網(wǎng)絡(luò)自然形成優(yōu)勢的邏輯，已經(jīng)不再足夠。

華住當(dāng)然還擁有龐大的會員基數(shù)、較高的入住率和極強的品牌覆蓋能力，這些都仍是它的重要優(yōu)勢。但問題是，這3億會員里，有多少是被真實體驗留下來的，又有多少還愿意繼續(xù)把華住當(dāng)成默認選擇。

萬店時代的華住更適合零售？

這些壓力，最后都會反映到一個更直觀的指標上：閉店。

華住披露，2026年計劃新開2200至2300家酒店，同時關(guān)閉600至700家。這個數(shù)字可以被解讀為從“追求數(shù)量”轉(zhuǎn)向“追求質(zhì)量”。但反過來看，它同樣說明，部分門店的經(jīng)營結(jié)果已經(jīng)不再達標。

對品牌方來說，這是一組正常的開閉店數(shù)據(jù)；但對投入了真金白銀的加盟商來說，背后對應(yīng)的可能就是回本延遲，甚至虧損退出。

更值得警惕的是，存量競爭加劇之后，問題不只會停留在利潤表上，還會進一步傳導(dǎo)到品控和品牌口碑。

2025年，全季多次曝出花灑異物、老鼠咬人、險遭性侵等負面事件。表面看是單店管理失控，往深一層看，其實也是加盟體系擴張過快后，品牌總部在管理半徑、質(zhì)控能力和服務(wù)標準上的承壓。

門店越多、下沉越深、加盟占比越高，品牌要維持一致性就越難，而一旦失控，受傷的不只是單店經(jīng)營，更是整個品牌的信譽資產(chǎn)。

說到底，酒店行業(yè)依賴新店擴張，本就是產(chǎn)業(yè)周期中的常規(guī)路徑；但任何依賴加盟驅(qū)動的生意，都不可能永遠只享受規(guī)模紅利，而不面對邊界約束。當(dāng)天花板逐漸逼近、單店盈利持續(xù)承壓、品控風(fēng)險開始外溢時，加盟模式的另一面也就會越來越清晰。

這也是為什么，華住2025年5.9%的營收增速，雖然仍然是增長，卻已經(jīng)明顯不同于幾年前那種更具想象力的雙位數(shù)擴張。財報提供的仍然是結(jié)果上的“心安”，但加盟體系內(nèi)部的壓力，并不會因為報表還在增長就自動消失。

真正值得警惕的，不是華住還會不會繼續(xù)開店，而是當(dāng)加盟越來越成為增長引擎之后，會員、流量、管理和品牌溢價這些原本被視作護城河的東西，是否還能繼續(xù)覆蓋門店端不斷抬升的經(jīng)營壓力。

酒店服務(wù)天然是非標的，但零售產(chǎn)品可以被標準化、復(fù)制和規(guī)模化。當(dāng)加盟成為華住最重要的增長路徑后，外界更習(xí)慣盯著它的開店速度、加盟收入和門店密度，但卻很少認真討論，華住是否也擁有一條通往零售的增長支線。

事實上，華住的“零售”故事不比在此賽道的標桿亞朵晚。

華住早在多年前試水客房用品銷售。2019年，華住進一步加碼，通過“客聽”品牌試水新零售，在全季酒店大堂銷售文創(chuàng)、香氛噴霧、全棉面巾等。

2025年，華住發(fā)布新品“華住會M3記憶枕”，價格365元，似乎比亞朵更有性價比，不過，華住即便加入了賣枕頭的零售業(yè)務(wù)大戰(zhàn)，其財報未單獨列出零售收入。

再者，目前華住易購（華住旗下酒店業(yè)垂直采購平臺）交易額突破至少百億，酒店行業(yè)做供應(yīng)鏈早就不是秘密。

相比之下亞朵在此板塊的依賴程度要大得多。據(jù)財報，2025全年營收97.90億元同比增長35.1%，零售收入占集團總收入比重近四成。

從目前跡象看，華住仍在持續(xù)追求加盟時代的紅利，至于零售或者供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)是否在后期會得到加碼，還不得而知。

這大概率需要考慮業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和酒店產(chǎn)業(yè)周期等多種因素。

但無論如何，在業(yè)績整體亮眼之際，華住需要證明萬店規(guī)模下的精細運營能力，亞朵在非房收入外實現(xiàn)新的盈利拐點。

兩種不同的路線，代表各自的宿命與追求。酒店住宿行業(yè)的核心競爭力，永遠是安全、舒適、便捷的住宿體驗，這個包括華住在內(nèi)的同行都需要認真回答的課題。