編輯導(dǎo)語：人事調(diào)整只是轉(zhuǎn)型的“發(fā)令槍”，真正的比賽在于槍響之后：能否用技術(shù)突破打破“油改電”的桎梏，用產(chǎn)品創(chuàng)新撕掉“小眾”標(biāo)簽，用品牌煥新讓“馬自達(dá)”三個(gè)字在新能源時(shí)代重新發(fā)光。

4月初，長安馬自達(dá)汽車有限公司完成工商變更，張德勇不再擔(dān)任法定代表人、董事長及董事職務(wù)，由倪爾科接任。

這已是長安馬自達(dá)在一年內(nèi)第二次更換董事長，同時(shí)也是第四次高管調(diào)整，凸顯出這家合資車企在新能源轉(zhuǎn)型大潮中的戰(zhàn)略緊迫感與組織變革意圖。

值得關(guān)注的是，新任董事長與前任同樣具備財(cái)務(wù)背景，這一安排引發(fā)外界猜測。通常而言，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人掌舵往往意味著企業(yè)進(jìn)入“降本增效、精打細(xì)算”的運(yùn)營階段。面對迫在眉睫的轉(zhuǎn)型任務(wù)，長安馬自達(dá)將如何在戰(zhàn)略投入與成本控制之間取得平衡，成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。

現(xiàn)狀不容樂觀

當(dāng)中國新能源汽車市場滲透率早已突破50%的臨界點(diǎn)，長安馬自達(dá)卻站在了轉(zhuǎn)型的十字路口。一邊是電動(dòng)化布局的明顯滯后，另一邊是燃油車基本盤的持續(xù)收縮，雙重壓力之下，這家曾以“人馬一體”駕控體驗(yàn)聞名的合資車企，正經(jīng)歷著前所未有的戰(zhàn)略陣痛。

翻開產(chǎn)品清單，其電動(dòng)化成果更顯單薄。目前僅有的EZ-6、EZ-60兩款純電車型，本被寄予打開市場的厚望，卻在現(xiàn)實(shí)面前折戟。EZ-60上市初期曾憑借新穎設(shè)計(jì)沖上單月近5000輛的銷量高峰，可好景不長，到今年2月已滑落至1500輛左右，高開低走的曲線寫滿市場冷遇；

EZ-6的處境更顯尷尬，同期銷量僅剩700余輛，與頭部新勢力動(dòng)輒過萬的月銷相比，差距觸目驚心。

燃油車領(lǐng)域同樣不容樂觀，曾經(jīng)的主力CX-5在去年12月短暫回溫至近4500輛后，今年2月又跌回1300輛區(qū)間，而昔日的銷量擔(dān)當(dāng)馬自達(dá)3昂克賽拉，如今單月銷量已萎縮至600余輛，曾經(jīng)的榮光正逐漸褪色。

轉(zhuǎn)型對長安馬自達(dá)而言，早已不是選擇題而是必答題。公司立下的2027年目標(biāo)堪稱激進(jìn)：全年總銷量沖擊30萬輛，其中新能源車占比必須達(dá)到90%，這意味著每年要賣出27萬輛電動(dòng)車。若以2025年約1.3萬輛的新能源銷量為基礎(chǔ)，未來三年需實(shí)現(xiàn)近20倍的跨越，平均每月要穩(wěn)定交付2.25萬輛——這個(gè)數(shù)字甚至超過了當(dāng)前主流新能源品牌銷量，其難度不言而喻。

比銷量壓力更棘手的，是品牌認(rèn)知與時(shí)代需求的錯(cuò)位。長安馬自達(dá)的品牌心智仍深深烙印著燃油車時(shí)代的“駕駛樂趣”，“Zoom-Zoom”的駕控標(biāo)簽曾是它的黃金資產(chǎn)，但在智能電動(dòng)化浪潮中，消費(fèi)者更關(guān)注三電技術(shù)、智能座艙與生態(tài)服務(wù)。

當(dāng)比亞迪、吉利等中國品牌以“油電同價(jià)”橫掃市場，合資品牌加速純電平臺落地時(shí)，馬自達(dá)的平臺和車型才姍姍來遲，且未建立起渠道、用戶運(yùn)營等新能源核心能力，這種“慢半拍”的節(jié)奏，讓它在競爭中愈發(fā)被動(dòng)。

當(dāng)下，市場競爭日趨白熱化，壓力與日俱增，長安馬自達(dá)已然行至背水一戰(zhàn)的境地，而頻繁的高管人事調(diào)整，正是其展開自救的關(guān)鍵一環(huán)。

一年之內(nèi)四次高管更迭

隨著倪爾科接替張德勇，正式執(zhí)掌長安馬自達(dá)董事長一職，這家合資車企在一年之內(nèi)完成了第四次核心高管更迭。這一系列看似激進(jìn)的人事調(diào)整，實(shí)則是企業(yè)在行業(yè)“生死時(shí)速”下的被動(dòng)應(yīng)對，也折射出合資品牌在轉(zhuǎn)型浪潮中普遍面臨的深層困境。

值得注意的是，長安馬自達(dá)前后兩任董事長張德勇與倪爾科均出身財(cái)務(wù)領(lǐng)域。其中，新任董事長倪爾科作為高級會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師，不僅擁有EMBA學(xué)位和28年長安體系跨領(lǐng)域管理經(jīng)驗(yàn)，還曾主導(dǎo)財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制與資本運(yùn)作等核心業(yè)務(wù)，歷任長安汽車總會(huì)計(jì)師、董事會(huì)秘書，并深度參與過新能源戰(zhàn)略布局。分析人士認(rèn)為，他的上任或與長安馬自達(dá)2（參數(shù)丨圖片）025年注冊資本從1.17億美元激增至3.94億美元、中方主導(dǎo)權(quán)進(jìn)一步強(qiáng)化直接相關(guān)，未來或?qū)⒕劢官Y源整合與電動(dòng)化投入效率的提升。

若將時(shí)間回溯至過去一年，長安馬自達(dá)的高層其實(shí)經(jīng)歷了一輪密集的“大換血”，每一步都暗含轉(zhuǎn)型自救的意圖。最早動(dòng)刀的是營銷端：2025年2月，小原秀之卸任市場銷售副總裁，由深耕中國市場的藤橋稔接棒。彼時(shí)長安馬自達(dá)正處困境——銷量連跌、首款純電車型EZ-6反響平平、經(jīng)銷商信心不足，藤橋稔的任務(wù)很明確：用本土化經(jīng)驗(yàn)穩(wěn)住渠道，為轉(zhuǎn)型爭取喘息空間。

五個(gè)月后，管理層迎來關(guān)鍵調(diào)整。5月23日，公司法定代表人、董事長由王俊變更為張德勇，同步完成的還有兩項(xiàng)重磅變化：注冊資本暴漲至3.94億美元，企業(yè)類型也從“中外合資”轉(zhuǎn)為“外商投資、非獨(dú)資”。再到11月，執(zhí)行副總裁鄧智濤卸任，由在長安體系深耕20余年的產(chǎn)品規(guī)劃專家王曉玲接任，她的使命更直接——完善新能源產(chǎn)品矩陣、加速研發(fā)落地，同時(shí)強(qiáng)化長安馬自達(dá)作為馬自達(dá)全球新能源基地的定位。

從營銷到管理再到執(zhí)行層，這一系列人事更迭看似頻繁，實(shí)則都是長安馬自達(dá)在轉(zhuǎn)型困局下的主動(dòng)突圍，每一步都指向同一個(gè)目標(biāo)：為電動(dòng)化轉(zhuǎn)型鋪路。

高層換血從來不是拯救企業(yè)的“萬能藥”。一家車企的長期生命力，終究要靠扎扎實(shí)實(shí)的技術(shù)沉淀、能戳中用戶痛點(diǎn)的差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略，以及一個(gè)能與時(shí)代共鳴的品牌靈魂——這些才是穿越周期的“壓艙石”。

尤其對長安馬自達(dá)而言，當(dāng)下的困境早已不是靠“換人止血”就能解決的。新能源時(shí)代的競爭，拼的是三電技術(shù)的硬實(shí)力、智能座艙的用戶體驗(yàn)、補(bǔ)能網(wǎng)絡(luò)的覆蓋密度，甚至是直營模式下的用戶運(yùn)營能力——這些都不是靠財(cái)務(wù)管控“省”出來的，也不是靠短期營銷“炒”出來的。

新上任的高管團(tuán)隊(duì)，與其糾結(jié)于如何“有效省錢”，不如直面那個(gè)更尖銳的問題：如何讓一個(gè)曾以“人馬一體”為傲的品牌，在電動(dòng)化浪潮中重新找到自己的“魂”？是繼續(xù)抱著“駕駛樂趣”的舊船票，還是用轉(zhuǎn)子增程、高性能電驅(qū)這些新技術(shù)重構(gòu)“新駕趣”？

簡而言之，人事調(diào)整只是轉(zhuǎn)型的“發(fā)令槍”，真正的比賽在于槍響之后：能否用技術(shù)突破打破“油改電”的桎梏，用產(chǎn)品創(chuàng)新撕掉“小眾”標(biāo)簽，用品牌煥新讓“馬自達(dá)”三個(gè)字在新能源時(shí)代重新發(fā)光。這遠(yuǎn)比“如何省錢”更考驗(yàn)智慧，也更需要勇氣——畢竟，走出泥潭的第一步，從來不是低頭看腳下，而是抬頭找方向。