1919、酒仙、義順，不約而同

• 隨著三家連鎖品牌按下戰略升級加速鍵，酒類流通領域正式迎來革新時刻。未來五年，是渠道洗牌的關鍵期，也是行業規范化、規模化、數字化的黃金期。誰能在這場深度變革中站穩腳跟，誰就將主導酒業流通的全新格局。

文｜唐洪濤

四天時間內，1919、酒仙、義順三家酒類連鎖品牌密集發布企業新戰略，引發酒類流通變革的強烈回響。

3月30日，酒仙集團正式推出萬店連鎖戰略，劍指“千億銷售、萬億市值”；3月31日，義順集團啟動“雙百千萬工程”，以“利益共享、風險我擔”為核心，搭建“平臺+聯營商+終端”三級流通網絡；4月2日，1919發布數字酒柜私域運營戰略，打造“三域貫通”模型，為消費者帶來“千人千面”的個性化購酒體驗。

三家連鎖品牌的新戰略，在模式設計上有所差異、各顯所長，但就內在邏輯看，酒業正告別渠道為王的粗放增長時代，全面邁入價值深耕的精細化競爭新階段。

巧合？

三家連鎖相繼啟動新戰略

1919、酒仙、義順的集中發力，勾勒出了酒類流通的三種可能。

1919新戰略指向數字化與用戶深度運營。

1919將以“三域貫通”構建完整商業閉環，其中，公域借助AI技術精準觸達潛在客群；店域依托即時配送與線下體驗完成交易轉化；私域通過數字酒柜打造“千人千面”定制化購酒體驗，實現從單次交易到長期用戶運營的升級。這一戰略推動1919從交易型平臺向服務型平臺蛻變，用數字化創造新消費場景、提升履約效率，讓酒類消費真正融入日常生活方式。

酒仙集團代表了全國化連鎖的模式。

新戰略在2025年“酒仙超級店”計劃上全面升級，萬店連鎖戰略聚焦三四線城市，計劃打造10000家標準化門店、培育10000名超級店長。

其核心邏輯是瞄準下沉市場大量煙酒店在行業調整期的脆弱性，以“超級供應鏈+極致性價比”實現快速整合，走規模化、標準化擴張路線，憑借可復制模式形成規模效應與成本優勢，直連終端、掌握市場話語權。

義順則是深度聚焦，打造區域市場共享生態。

義順“雙百千萬工程”通過聯合200家聯營商、布局2000家陳列專柜、服務20000家終端門店，構建覆蓋甘肅全省的三級流通網絡。其創新推出的“利益共享，風險我擔”模式，標志著區域龍頭從傳統經銷商向平臺服務商轉型，主動承接庫存與資金壓力，讓聯營商輕資產入局，實現區域市場深度整合與多方共贏。

三家連鎖品牌不約而同地啟動新戰略，絕非巧合。

“這一現象是行業共識的集中體現。”云酒·中國酒業品牌研究院高級研究員、知趣咨詢總經理蔡學飛認為，雖然其路徑各異，1919向新場景要流量，酒仙向下沉市場要規模，義順向本地化要深度，但內核都是從賺取產品差價的貿易商，轉向提供綜合價值的服務商。這意味著傳統酒類流通模式已走到盡頭，一場深刻的渠道重構正在全面展開。

酒業調整向渠道“聚焦”

三家連鎖品牌的戰略升級，為何集中爆發于2026年？

▎熊霞

在1919執行董事熊霞看來，此次發布的1919數字酒柜私域運營戰略，不僅標志著1919在酒類零售數字化轉型中的又一次關鍵布局，更揭示了其以“數字酒柜”為核心載體，重構消費者與品牌關系的深度思考。

酒仙集團董事長郝鴻峰同樣認為酒業進入了微利時代，但更應在危機中看到機遇。

▎郝鴻峰

他認為，行業漫長“極寒期”同時也是重塑期，將催生兼具超級服務、超級流量、超級業績、超級回報、超級產品的超級渠道，萬店連鎖正是酒業最大發展機遇。酒仙旨在打造酒業首個萬店連鎖品牌，以互聯網工具提升行業流通效率，成為酒類零售終極解決方案提供商。

“生死存亡！”這是義順集團董事長張秉慶談到酒業當下形勢時用到的一個詞。他直言，白酒行業2016年總產量為1358萬千升，如今只有350萬千升，還不及10年前的零頭。

▎張秉慶

在張秉慶看來，酒業暴利時代徹底落幕，微利、專業、精細化運營時代已經全面到來，酒商普遍面臨銷量下滑、利潤微薄、庫存高企等共同痛點，基層酒商更面臨“無牌可拿，有牌難撐”的雙重困境。

面對行業挑戰，酒商角色必須全面重構，核心能力迎來重新定義。義順以“雙百千萬工程”為破局之道，致力于成為合作伙伴信賴的酒類平臺服務商，探索可持續、共享式、跨越式的共贏發展路徑。這也是義順新百年戰略的核心布局。

可以看出，三個連鎖品牌集中發布新戰略，是酒業發展至臨界點的必然選擇，背后是行業深刻的危與機。

從消費端看，Z世代成為消費主力后，酒類需求呈現出多元化、場景化、個性化特征，傳統的賣酒模式已無法滿足消費者對品質、體驗、服務的綜合需求。

從渠道端看，電商平臺的沖擊、廠家直供模式的滲透，讓傳統經銷商的生存空間被不斷壓縮。來自中國酒業協會的數據顯示，2025年全國酒類經銷商數量同比減少12%，行業利潤平均下滑8.7%。傳統煙酒店、小微經銷商因缺乏品牌、資金、供應鏈與數字化能力，正批量出清。

從市場環境看，白酒行業進入存量競爭時代，但頭部品牌集中度持續提升，腰部品牌亟須通過渠道創新破局。

因此，三家連鎖品牌此時擴店、賦能、整合，既是在搶占低效終端退出后的市場份額，更將推動行業從分散無序向集中規范加速演進。這也代表了本輪酒業調整的關鍵方向。

在全面向C的發展過程中，僅靠酒企環節改造升級是遠遠不夠的，必須通過流通、渠道環節的創新變革、提質增效，形成廠商向C合力，實現酒業實質性突破。

渠道重塑：連鎖化/數字化/服務化成為新主線

三家連鎖的戰略升級，清晰劃定了酒類流通行業的未來走向，將全方位改寫行業格局。

首先，連鎖化、平臺化將成為行業主流。未來，酒類流通行業將逐漸形成“全國性連鎖巨頭+區域龍頭+特色小店”的格局，傳統的夫妻店、小型經銷商將面臨被整合或淘汰的命運。

其次，數字化運營將成為核心競爭力。大數據、AI等技術將成為標配，誰能精準洞察需求、優化供應鏈、提升服務效率，誰就能占據競爭主動。

最后，服務價值將被重新定義。酒類流通企業將從單純的賣酒者轉變為酒類服務提供商，提供從選酒、購酒到儲存、品鑒的全鏈條服務，滿足消費者多元化的需求。

這場變革還將徹底重構酒業流通“人、貨、場”邏輯，對酒企、渠道商、消費者產生深遠影響。

對酒企品牌而言，渠道話語權加速向頭部連鎖與區域平臺集中，單純依賴傳統經銷的模式將難以為繼，需要及時調整策略，適應頭部連鎖的規模化需求與區域平臺的動銷能力，強化即時零售數據反饋，推出高性價比大單品與場景化產品。

對中小酒商而言，隨著中國酒行業集中度加速提升，生存空間將更加有限。蔡學飛指出，未來幸存者只有三類：1919式場景創新者、酒仙式全國效率巨頭、義順式區域生態組織者。“對大量中小經銷商而言，依附一個強大的平臺，或許比單打獨斗更現實，生存概率更高！”

對消費者而言，行業變革直接帶來消費升級，保真、低價、30分鐘送達、場景化體驗成為標配。無論是城市即時購酒、縣域放心買酒，還是餐飲場景便捷用酒，消費體驗都將實現質的飛躍。

酒類流通領域正加速革新。未來五年，是渠道洗牌的關鍵期，也是行業規范化、規模化、數字化的黃金期。誰能在這場深度變革中站穩腳跟，誰就將主導酒業流通的全新格局。