未來三年，還要引進50架飛機，這是大眾心目中“廉航”代表春秋航空剛剛在年報里披露的規(guī)劃。這從側面反映了它對市場的信心，以及讓行業(yè)感慨的賺錢能力。

事實上，日本航線是春秋航空重要的國際支撐航線之一，而不巧去年年底的突發(fā)事件，導致赴日航線流量大減，春秋航空的國際業(yè)務原本會受到影響。但從年報來看，其國際航線總體收入還是增長了20個百分點以上。

對于一家以性價比優(yōu)勢贏得利潤之王美譽的航空公司來說，怎么在一條路走到極致之后繼續(xù)做大增長？答案，就藏在這些各種各樣的細節(jié)中。

一、增速平緩、利潤扎實：低成本模式進入“現(xiàn)金回報階段”

春秋航空的這份年報給人最直觀的印象并不是爆發(fā)式的反彈，而是低成本模式在幾年恢復期之后，進一步進入了相對成熟階段的盈利結構。

數據顯示，其2025年實現(xiàn)營業(yè)收入214.6億元，同比增長7.3%；歸母凈利潤為23.17億元，同比增長1.96%。

別看增速絕對值不高，在整體民航行業(yè)仍承受油價、匯率波動和地緣因素等各種影響的環(huán)境下，這組數字已經體現(xiàn)了抗周期能力，而不是單純的行業(yè)利好。

收入結構進一步說明了這一點。從財報來看，春秋航空2025年主營業(yè)務收入同比增長8%，其中客運業(yè)務收入增長7.9%，貨運業(yè)務收入增長23.4%。結合運輸數據，增長顯然不是來自大幅提價，而是在保持客運主盤穩(wěn)健的同時，盡可能把機隊和腹艙資源壓榨到更高效率：

客座率達到91.5%，運輸旅客3,233.5萬人次，完成運輸總周轉量513,648.1萬噸公里，旅客周轉量5,651,910.0萬人公里，高裝載率已經成為一種常態(tài)。

從資產側看，截至2025年公司機隊擁有空客A320系列134架，單一機型策略疊加規(guī)模效應，在維護成本、機務培訓、排班靈活性等方面天然形成成本優(yōu)勢；在收入側，高客座率加上貨運業(yè)務兩位數增長，則盡可能把每一架飛機的收入潛力壓到更滿。

兩者疊加，是典型的低成本航空“規(guī)模杠桿+運營杠桿”組合。

而在這個基礎上，春秋航空仍然選擇維持穩(wěn)定分紅，并同步表示在機隊和航線側繼續(xù)有節(jié)奏加碼，儼然呈現(xiàn)出“清流”姿態(tài)——這主要來自和國內其他航司的對比，目前，不少同行仍然停留在扭虧為盈甚至減虧階段。

回顧過去五年，從飛機利用率低，到價格內卷，到某國際航線區(qū)域出現(xiàn)電詐風險，再到日本事件，以及今年出現(xiàn)的燃油風險，航空業(yè)堪稱持續(xù)“歷險”。原本在望的行業(yè)大周期，目前也被按下了暫停鍵。能在這個階段穩(wěn)住業(yè)績表現(xiàn)，自然會讓市場對后續(xù)周期上行的預期保有更大信心。

二、真正的護城河不在票價，在于自費旅客流量的運營權

回歸業(yè)務基本面，低成本航司常被簡單理解為“票價更低的航空公司”，“廉航”這個概念也主要指向票價，但不管是從商業(yè)模式上，還是航空業(yè)發(fā)展預期上，春秋航空給到的數據，指向的是另一套底層邏輯：它在爭奪的，其實是中國自費出行人群的長期流量主導權。

一個關鍵切面是用戶資產。春秋航空的輔助業(yè)務收入為9.7億元，注冊會員數突破1億，常旅客會員超過50%。在傳統(tǒng)航空公司的業(yè)務概念中，這可能只是“會員體系進展”中一個值得夸獎的進步，但對春秋來說，意味著它已經在賬面之外，積累了一個極大規(guī)模的可運營人群池，而且這個人群池的結構，與全服務航司服務的那部分客戶有本質差異。

春秋明確聚焦自費旅客，通過差異化和精準選址來滿足這部分人群的需求。所謂精準選址，不只是選擇成本更低的機場、時刻，而是在整個航線網絡設計中，有意識避開對公務艙需求密集的傳統(tǒng)樞紐邏輯，轉而圍繞自費出行的價格敏感度和目的地偏好來搭建“點到點”網絡。

這種設計的結果，是春秋獲得了一塊相對清晰的細分市場：以自費出行為主、對價格高度敏感、但仍然具有穩(wěn)定剛性需求的旅客群體。

輔助業(yè)務收入和會員體系，其實就是在這塊細分市場之上，疊加的一層互聯(lián)網化運營。而運營也構筑起其商業(yè)模式增值的基礎。

最簡單的切入點自然是用戶價值挖掘，當注冊會員過億、常旅客會員超過50%，春秋可以圍繞出行場景做更細的切分：行李、選座、餐飲、接駁、目的地消費引流等，每一個環(huán)節(jié)都是對同一批高頻出行自費旅客價值的再挖掘。低票價鎖定的是流量入口，高客座率保證流量密度，而輔助業(yè)務和會員體系，才是把這批流量變成一項可以反復變現(xiàn)的資產。

而在當下，AI也成了大部分行業(yè)運營的抓手。春秋航空的計劃是什么樣的？

此前，春秋航空董事長王煜曾接受《中國企業(yè)家雜志》采訪，他提到：“航空公司和普通OTA平臺不一樣。我們不只是一個渠道平臺，更是服務載體，和旅客之間有大量真實、直接的交互場景。”

一個億以上的會員池，有能力變得像一家“線下互聯(lián)網公司”：用更精準的畫像做差異化定價與產品組合，用更智能的推薦和服務提高單客收入與復購，用更細致的風險識別保障安全與準點表現(xiàn)。

這套邏輯與傳統(tǒng)全服務航司有明顯分野。后者的核心在于維護樞紐網絡和高價值商務客，票價和艙位結構是主要盈利來源；春秋的主戰(zhàn)場則是把同樣一段航程，盡可能降低成本，同時通過對自費旅客全旅程的精細運營，從每個環(huán)節(jié)“抬高”單客貢獻。

不是所有航司都要去爭奪同一種乘客，中國自費出行是長期被低估的市場，它將成為后續(xù)航空業(yè)大周期開啟的基礎。

三、高客座率已見頂的格局下，下一輪增長從何而來？

目前看來，當客座率已經達到91.5%的水平時，靠多裝一點人獲得成長的空間并不值得期待。

春秋航空在這種狀態(tài)下提出，未來將進一步加大投入，尤其是在飛機購置和航線開通方面，以充分抓住市場機遇，同時發(fā)力AI和輔助業(yè)務。我們認為，它所關注的是，正是中國下一輪出行結構的變化。

一個非常顯著的標志性動作是，春秋航空對飛機的管理和預估能力。從歷史數據來看，2023年它的飛機數量是121架，2024年為129架，2025年則是134架。而未來三年，它想要預增的數量分別是12、14、14。擴張趨勢明顯，如果認為資產的擴張是可行的，那么資產擴張能帶來的商業(yè)增長是可信的。

簡單來說，繼續(xù)加大飛機購置，意味著公司在存量機場和航線網絡的容量約束下，主動承擔更高的資本開支與資金周轉壓力。如果行業(yè)整體需求只是平緩增長，新增運力極容易陷入“平均票價下移、裝載率難以再提升”的雙重擠壓局面。

春秋選擇在此時擴張，意味著它對兩件事有較強信心。第一，中長期居民自費出行需求仍在向上遷移，尤其是在中等收入群體擴大、下沉市場消費升級的大背景下，價格敏感但有出行需求的群體不會減少，反而可能因為全服務航司難以下沉而進一步集中到低成本航司的網絡上。

第二，國際和區(qū)域航線的修復與重構，將為低成本模式提供新的空間。公司國際航線已經覆蓋7個國家19個城市，并已恢復多個重點航線。其中，王煜在接受采訪時重點提到了韓國航線，而去年四季度春秋航空國際航線的主要增量也來自韓國，甚至差一點抹平了日本航線的影響，說明這部分增長仍然有太多值得開發(fā)的方向。

下面這兩段來自年報的原話，很能體現(xiàn)不同區(qū)域的貢獻差別：

“東北亞市場中，中韓航線無疑成為需求核心增長熱點，公司韓國在飛航點包括首爾、釜山和濟州。受益于單向免簽政策執(zhí)行，韓國外籍人士入境客流量從2024年四季度開始就出現(xiàn)提升，2025年熱度不減，部分航班外籍旅客占比近80%，公司順勢加大韓國航線運力投放，成為東北亞市場的重要支柱。”

“東南亞方向，到2025年12月，公司中泰市場運力已恢復至2019年同期的70%以上，時隔九個月再度成為公司運營的第一大國際航線。”

誰是基本盤，誰是增量預期的來源，一目了然。

另外，在這種預期下，機隊和腹艙資源價值也值得重新被挖掘。當客運票價在激烈競爭中難以持續(xù)抬高時，對腹艙價值的進一步挖掘，就成了提高單架飛機綜合收益率的重要手段。

至于AI與數字化投入，如前文所說，春秋航空長期保持與旅客更緊密的關系，“運力擴張+自費流量運營”提供的風險對沖會更精準。

一方面，通過更精細的需求預測和收益管理，盡可能避免新航線、新運力投放導致的上座率波動，把價格與上座率的組合壓到相對最優(yōu)；另一方面，在輔助業(yè)務場景中，用AI提升交叉銷售和服務匹配效率，從而在票價承壓的環(huán)境下，盡量讓非票價收入承擔更多的成長任務。

從行業(yè)視角看，民航在經歷疫情沖擊后的恢復期高增速后，正逐步回歸到一個高資本開支、高固定成本、低票價彈性的結構性狀態(tài)。大多數全服務航司仍在消化過去幾年資產負債表上的壓力，春秋航空反而頻頻因為賺錢能力出圈，充分說明了行業(yè)趨勢的變化。

至于民航業(yè)的下一步，突發(fā)事件是否可控？結構變化預期有多強？這些冥冥中主導行業(yè)走勢的問題，仍待它們降臨之后，才能看出實際的影響。市場對航空公司的考驗不會結束，于大浪淘沙中，周期彈性隨時可能釋放。

來源：松果財經