攻或守，不僅是一道關(guān)乎進退的戰(zhàn)略選擇題，更是一場對餐飲企業(yè)定力與智慧的大考。

當(dāng)前餐飲行業(yè)處于存量市場，競爭加劇，餐飲品牌站在關(guān)鍵的十字路口：是收縮戰(zhàn)線、深耕細(xì)作，以“守”穿越周期？還是要逆流而上、開疆拓土，以“攻”搶占高地？

在餐飲產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生深刻變革的當(dāng)下，一眾大咖在“2026中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上，圍繞“在目前競爭環(huán)境下，餐飲品牌該‘守’還是‘攻’”進行了一場辯論。

在中國烹飪協(xié)會名譽副會長&黃記煌創(chuàng)始人黃耕的主持下，機器人小紅，機器人小智，張亮麻辣燙聯(lián)合創(chuàng)始人姜柏東，圍辣小火鍋創(chuàng)始人張蕭，廖哥土鯽魚品牌創(chuàng)始人潘勁，老韓煸雞聯(lián)合創(chuàng)始人韓吉星，花小小新疆炒米粉創(chuàng)始人趙剛，羊和友創(chuàng)始人、餐飲問璐發(fā)起人王璐，圍繞《在目前競爭環(huán)境下，餐飲品牌該“守”還是“攻”？》話題展開了一場激烈的辯論。

01.正方：防守，其實是最好的進攻

△機器人小智

機器人小智作為正方“守方”一辯代表，稱現(xiàn)在的市場環(huán)境，“活著”比“做大”更重要。

紅餐產(chǎn)業(yè)研究院顯示，餐飲店的平均壽命已經(jīng)縮短到16個月，在這樣的情況下，如果餐飲人還繼續(xù)盲目快速擴張，那是嫌自己電量太足，想提前關(guān)機。

現(xiàn)在的擴張邏輯是“別浪”，留得青山在，不怕沒柴燒。消費疲軟的背景下，對餐飲商家而言，現(xiàn)金流就是血條，盲目擴張等同于放血，守住現(xiàn)金流才能守住生命線。關(guān)店止損、優(yōu)化效率，把現(xiàn)金流攥在手里，等春天來了，才有子彈打仗。

△張亮麻辣燙聯(lián)合創(chuàng)始人姜柏東

張亮麻辣燙聯(lián)合創(chuàng)始人姜柏東則表示，防守，其實是最好的進攻，尤其在不確定的市場環(huán)境下“守”比“攻”更重要。

守有4個關(guān)鍵：第一守住口味；第二守住食品安全；第三守護錢，即現(xiàn)金流；第四守住初心。很多人跑著跑著就丟了，忘了當(dāng)時為什么出發(fā)。

不過，“守”并不是一成不變，一動不動、固步自封。模式跟戰(zhàn)略要互相匹配，不能盲目去守。

以近兩年的出海熱潮為例，不少餐飲品牌想要出海尋找新增量，但并沒有與之相匹配的供應(yīng)鏈、產(chǎn)品實力，導(dǎo)致結(jié)果不如人意。

很多企業(yè)在快速奔跑的過程中，忽視了商業(yè)模式、組織管理、團隊建設(shè)的建設(shè)，當(dāng)這些后端能力跟不上規(guī)模發(fā)展的時候，企業(yè)很快就會走向沒落。

餐飲創(chuàng)業(yè)路上一直有坑。跑得太快，容易踩到大坑。慢一點，不是不動；慢一點，即使坑大一點，也能爬上來。

總體而言，還是以守為主，守住口味，用利潤做支撐。小步快跑，精準(zhǔn)前行。

△廖哥土鯽魚品牌創(chuàng)始人潘勁

廖哥土鯽魚品牌創(chuàng)始人潘勁也傾向于防守。

他說，一個企業(yè)最核心的指標(biāo)是獲取利潤。對于一些在風(fēng)口上或者是上升期的品牌而言，它們有一定的“家底”，可以選擇進攻，但對于更多的餐飲創(chuàng)業(yè)者或者小規(guī)模連鎖品牌而言，市場環(huán)境不確定性因素太多，在看不清前方局勢的情況下，并不適合進攻。

我們把企業(yè)比作一艘在海上航行的船，如果前方是驕陽，船可以繼續(xù)前行。但如果預(yù)判前方是狂風(fēng)暴雨，就需要拋錨停下，最理智的動作應(yīng)該是找到救生艇、準(zhǔn)備好氧氣筒、做好安全準(zhǔn)備，讓自己在風(fēng)險來臨時能最后一個倒下。

餐飲品牌也一樣，在消費謹(jǐn)慎、利潤空間被壓縮的環(huán)境下，應(yīng)該做好產(chǎn)品、組織等多方面準(zhǔn)備。

比如廖哥土鯽魚，在制定了“防守”策略后，我們?nèi)∠碎T店的一次性桌布。200家門店，一張一次性桌布的成本是6毛錢，取消后一年為品牌節(jié)省出上百萬元利潤。同時，我們把每桌的紙巾改為自助抽取，一年也能節(jié)省幾十萬元，這些都是利潤空間。

如果選擇進攻，可能要找更好的店鋪、承受更高的租金，這很可能給中小創(chuàng)業(yè)者帶來“滅頂之災(zāi)”。

△花小小新疆炒米粉創(chuàng)始人

花小小新疆炒米粉創(chuàng)始人趙剛也認(rèn)同姜柏東的觀點，所謂的“守”，其實就是“攻”。

餐飲行業(yè)經(jīng)歷了過去幾年的狂奔和擴張之后，穩(wěn)扎穩(wěn)打、以守為攻，已經(jīng)成為行業(yè)共識。這不是消極退讓，而是一種基于生存法則的戰(zhàn)略理性。

守，要守住三個東西：

第一，守住現(xiàn)金流。大家越來越意識到，規(guī)模優(yōu)先本質(zhì)上還是利潤優(yōu)先，這是一個底層邏輯的切換。過去很多品牌追求的是門店數(shù)的覆蓋度，但現(xiàn)在市場環(huán)境要求我們以單店盈利為核心。單店的生存率和盈利能力，已經(jīng)成為衡量品牌健康度的關(guān)鍵指標(biāo)，這是一個新課題。

第二，守住核心區(qū)域。從全國撒網(wǎng)到區(qū)域密度收縮，過去品牌可能更多追求全國性的布局，但跨區(qū)域的管理成本、供應(yīng)鏈的成本都非常高，安全風(fēng)險也會顯著上升。守住區(qū)域，在成熟的商圈通過加密的方式布局，而非跨省擠壓競爭對手，反而更能鞏固品牌的護城河。

第三，守住產(chǎn)品品質(zhì)。以產(chǎn)品為中心，以消費者的需求為核心，從營銷驅(qū)動回歸到復(fù)購驅(qū)動。現(xiàn)在很多人花錢買流量，但流量成本越來越高，消費者對網(wǎng)紅店也加速祛魅。餐飲正在回歸剛需高頻的本質(zhì)。守住產(chǎn)品的根，做到極致的性價比，才能提升復(fù)購。

總之，所謂的守，是為下一輪周期積蓄勢能。少犯錯，往往比多發(fā)力更重要。守住現(xiàn)金流，守住產(chǎn)品的復(fù)購，作為品牌的基本盤，我們才能穿越周期，最終變守為攻，贏得市場。

02.反方：攻不是盲目的擴張，而是換個姿勢繼續(xù)干

△機器人小紅

機器人小紅認(rèn)為，風(fēng)浪越大魚越貴，2026年餐飲市場正在加速洗牌，在這個越是大家退縮的時候，越該主動出擊，搶占弱者離場后留下的空間。

舉個例子，蜜雪冰城上半年全球凈增6500家店，正是靠規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)碾壓。因此，進攻才是最好的防守。

△圍辣小火鍋創(chuàng)始人張蕭

圍辣小火鍋創(chuàng)始人張蕭表示，圍辣小火鍋總部在鄭州，目前有兩千個門店，去年一年開了900多家，相當(dāng)于翻了一番。今年圍辣小火鍋有更大的規(guī)劃，所以他主張“攻”。

在我看來，所謂“守”，要么跑不動了，要么是不想跑了。像張亮麻辣燙這樣的前輩，一直是我的學(xué)習(xí)對象。但作為晚輩品牌，我們沒資格躺平，只有進攻，才能讓同行有危機，以靜帶動，讓行業(yè)動起來。

圍辣為什么要攻？

一是供應(yīng)鏈議價。圍辣在一千家店之前，在供應(yīng)鏈上沒有議價能力，成本沒有得到很好的管控，但當(dāng)突破2000家門店時，規(guī)模效應(yīng)上來了，供應(yīng)鏈議價能力得到大幅提升，供應(yīng)鏈成本也得到了有效控制。

二是品牌溢價，門店數(shù)量越多，覆蓋的面積足夠廣，消費者的認(rèn)知度和信任度也會越高，品牌影響力也隨之增強。

△老韓煸雞創(chuàng)始人韓吉星

老韓煸雞創(chuàng)始人韓吉星亦認(rèn)為，餐飲企業(yè)要“攻”，并且要有智慧地“攻”。

部分餐飲人或許對“攻”存在一定誤區(qū)。“攻”不只是地理上以及版圖上的攻，也不只是又開了多少家新店，還包含了業(yè)務(wù)形態(tài)的突破以及品類邊界的拓展。

韓吉星分享了兩種“進攻”路徑：

一是深耕原有品類的同時切入新賽道。以老韓煸雞為例，煸雞算是一個比較小眾的品類，除了正常的開店外，還會根據(jù)自身工藝延伸出更多新產(chǎn)品，鏈接更多消費場景，進而讓更多的消費者知道老韓煸雞這個品牌。

二是延伸渠道，打破場景限制。尤其是對于傳統(tǒng)以堂食為主的品牌而言，經(jīng)營模式天花板已日益見頂。與其被動等待，不如主動向外求變，嘗試更多的業(yè)務(wù)途徑，比如積極布局外賣、自提、零售化等渠道，提升全場景的經(jīng)營能力。

總之，攻不是盲目的擴張，而是換一個姿勢繼續(xù)干，這是模式上的進化，也是戰(zhàn)略上的破局。

△羊和友創(chuàng)始人、餐飲問璐發(fā)起人王璐

羊和友創(chuàng)始人、餐飲問璐發(fā)起人王璐表示，在當(dāng)下這個變革的時代，行業(yè)正在重塑，消費習(xí)慣也在不斷演變。餐飲行業(yè)的“進攻”，遠(yuǎn)不止于門店數(shù)量的增長，還有底層能力的持續(xù)優(yōu)化，比如供應(yīng)鏈的迭代、用戶體驗的升級，這些同樣是進攻的表現(xiàn)形式。

以汽車行業(yè)為例，即便是奔馳、寶馬、奧迪這樣的百年老字號，在面對小米、小鵬等新勢力時，也不得不調(diào)整策略、加快創(chuàng)新。對于新品牌而言，尤其需要主動出擊。因為它們沒有太多家底和經(jīng)驗可以倚仗，如果一味防守，根本無法與“老大哥”抗衡。

餐飲領(lǐng)域同樣如此，如果做的是質(zhì)價比但非高頻的品類，就更需要主動進攻，通過有效的營銷宣傳、持續(xù)的品牌曝光來獲取用戶關(guān)注和信任。畢竟，生意的本質(zhì)就是“廣而告之”。放眼全球或國內(nèi)，幾乎沒有一個成功品牌是靠“守”出來的。

總之，無論是開疆辟土，還是穩(wěn)固現(xiàn)有市場，本質(zhì)上都是戰(zhàn)略上的主動進攻，唯有通過持續(xù)的迭代與創(chuàng)新，才能真正掌握增長的主動權(quán)。

本文為“2026中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”的辯論賽環(huán)節(jié)實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。