利潤大漲、渠道重構、分化加劇，啤酒行業的下一程拼什么？

在突圍中高端化，在高端化里加速分化。

文 | 易鑫

2025年中國規模以上企業啤酒產量達3536萬千升，同比微降1.1%。這是行業產量在3500萬千升上下徘徊的又一年，總量變化不大已成常態。但在業績上，據中國酒業協會此前估測數據，銷售收入1800億元，同比增長約4%；利潤305億元，同比增長約18%，利潤增速遠超收入。

與此同時，從近期陸續披露的啤酒上市企業年報中也能看到頭部企業的利潤較為亮眼。燕京啤酒歸母凈利潤同比大增59.06%，華潤啤酒扣除特別事項后股東應占溢利提升19.6%，重慶啤酒、珠江啤酒的凈利潤增幅均達到雙位數。

而不止是2025年，將時間軸拉長，啤酒行業在過去幾年的時間里都出現了利潤增幅超過銷量與收入增幅的情況。當白酒行業同樣步入存量競爭、面臨消費場景變遷的考驗時，這套“降本增效+高端化”的打法里，是否藏著哪些可供參照的產業邏輯？燕京與華潤“營收微增、利潤大漲”，是否意味著高端化已從戰略投入期轉入利潤收割期？百威亞太在即飲渠道的承壓，又折射出怎樣的渠道結構變遷？

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分化表象下，高端化從普漲走向分化

翻閱2025年各家財報，最直觀的感受是分化。華潤啤酒、青島啤酒、燕京啤酒、重慶啤酒、珠江啤酒五家本土企業，合計銷量達到2718.86萬千升，同比增長2.67%，合計歸母凈利潤141.26億元，同比增長17.98%，增速顯著跑贏行業大盤。而百威亞太在中國市場的銷量與收入分別下滑8.6%和11.3%，成為頭部陣營中唯一出現明顯調整的企業。

分化并非偶然。在啤酒行業營銷專家方剛看來，行業高端化已經走過了“1.0時期”的普漲階段。“在1.0時期，整個啤酒行業都在享受高端化的紅利，也許可以用行業的普漲來概括。”方剛分析指出，然而進入第二個階段后，“行業普漲的情況可能就要慢慢過去，考驗的是不同企業在高端化過程中的水平，分化隨之而來。”

數據印證了這一判斷。2025年燕京啤酒的表現堪稱行業范本，其核心大單品燕京U8在2025年實現銷量90萬千升，同比增長29.31%。從五年前不足20萬噸起步，到如今逼近百萬噸規模，燕京U8在8-10元價格帶構建起強大的市場勢能。

同時，華潤啤酒次高端及以上啤酒銷量同比中至高單位數增長，占整體銷量已接近25%，喜力在高基數上仍錄得近兩成增長，紅爵比去年同期實現銷量翻倍。青島啤酒中高端以上產品銷量331.8萬千升，同比增長5.2%。

方剛認為，啤酒行業這幾年的利潤增長主要有三方面的原因。

第一個是優化產能，關閉落后、低效的產能，去建設或擴建效率更高、成本更低、自動化程度更高的規模化產能。

第二個是調整產品結構，把低端產品的比例縮小，擴大8到10元價格帶的比例。過去金字塔式的產品結構，正在慢慢形成紡錘式結構，腰部價格帶已經成為行業主流。

第三個是在行業龍頭的帶動下，進行了集體性的高端化升級，目前來看，啤酒企業在高端化方面已經取得了第一個階段的勝利，在8到10元價格帶形成了很強的優勢。

這套邏輯與白酒行業的演進路徑既有呼應，也存在差異。白酒因其與商務、高端宴請等場景的深度綁定，在高端化方面“跑得比啤酒快得多，做得比啤酒好得多”。

啤酒的平民化基因決定了其高端化并非一味向上突破價格天花板，而是在大眾消費的基本盤上做結構優化。“也許未來白酒會借鑒啤酒的一些打法和場景，但這需要白酒行業經過一段時間的調整之后才能進入狀態。”

02

利潤釋放，大單品跨越臨界點后的規模效應

在各家財報當中，大單品的出色表現引人注目。

在經歷了數年的產品導入、品牌培育、渠道適配之后，以燕京U8、青島1903等為代表的大單品，已經完成了市場教育和消費心智的占領。

其中，燕京U8的崛起尤其具有標志性意義。作為燕京啤酒“二次創業”的核心抓手，U8精準卡位8元價格帶，既承接了消費升級從5-6元區間上移的增量需求，又避開了百威等外資品牌固守的10元以上高端陣地。

與此同時，燕京通過“百城百縣”工程深化渠道精耕，推進供應鏈數字化轉型，在成本端同步做減法。這套“產品聚焦疊加運營提效”的打法，使得U8從區域性新品成長為全國性大單品，用五年時間走完了傳統啤酒品牌需要更長時間才能完成的高端化爬坡。

華潤啤酒借助喜力品牌的國際高端勢能，疊加老雪、紅爵等差異化產品的矩陣協同，華潤在次高端及以上價格帶構建起集團軍優勢。原材料采購成本的節約與產品結構的持續上移形成合力，推動盈利能力系統性改善。

從行業視角審視，頭部企業利潤集體躍升的另一面，是中小品牌的生存空間進一步收窄。五家主要上市公司合計銷量市占率已從2024年的74.2%提升至2025年的76.89%，行業集中度繼續攀升。當大企業憑借規模效應和品牌勢能持續收割利潤，區域性品牌和低端產能的出清仍在繼續。

這種“強者恒強”的格局演變，與白酒行業頭部集中的趨勢有類似，但白酒行業的競爭格局更為復雜，區域品牌在根據地市場仍保有較強的防御縱深，短期內難以出現啤酒行業這般清晰的市場寡頭現象。

03

渠道傾斜，非即飲崛起與本土品牌的適應性優勢

作為頭部陣營當中唯一進入調整階段的企業，百威亞太在中國市場的收入出現明顯下滑，其財報中反復提及的一個關鍵詞是“非即飲渠道”。管理層表示，正在“通過嚴格執行渠道擴張策略，在非即飲渠道內帶動高端化”，并指出2025年非即飲及O2O渠道對銷量及收入的貢獻均有所提升。

與之形成對照的是，珠江啤酒商超渠道營收同比增長35.06%，電商渠道更是爆發式增長342.33%。

渠道結構的變化背后，主要是消費者的生活方式發生了變化。回顧十年前，即飲渠道占據啤酒消費的半壁江山以上。彼時，掌控餐飲終端意味著掌控定價權和消費者觸達。但隨著城市化進程深化、生活節奏加快，聚飲場景的頻次在降低，一人飲、居家飲、戶外休閑飲的場景在增加。

即時零售平臺的崛起進一步加速了這一進程，像美團、餓了么、京東到家等平臺的“30分鐘達”服務，進一步將啤酒的消費場景從餐飲門店延伸至家庭客廳、露營地、夜宵攤。

在這場渠道變革中，本土品牌展現出更強的適應彈性。華潤啤酒與阿里巴巴、美團閃購、京東、餓了么、歪馬送酒等平臺達成戰略合作，即時零售業務GMV顯著提升；青島啤酒線上渠道連續13年銷量增長，“新鮮直送”模式持續深化。燕京、珠江憑借長期深耕流通渠道的經驗，在非即飲網絡覆蓋和終端精細化運營上也具備一定優勢。

不僅如此，面對折扣店、零食店、胖東來、山姆等新業態的涌現，方剛表示“本土品牌的反應速度比較快，適應能力比較強。而外資企業在應對這些新業態時相對慢一些，尤其是對于白牌、自有品牌的沖擊，外資品牌在這個地方還是有些滯后的。”

百威亞太在財報中也坦承，正在“加快拓展非即飲營銷途徑”，并利用數字化工具提升執行力和消費者參與度，但從數據表現看，轉身仍需時日。

站在2026年的門檻回望，啤酒行業多年的時間完成了一場從“規模驅動”到“價值驅動”。產能優化騰挪出成本空間，產品結構升級打開了利潤空間，渠道結構變遷重構了觸達路徑。

對于同樣步入存量調整期的白酒行業而言，啤酒的經驗至少提供兩點啟示，其一，存量競爭時代的利潤增長，未必來自整體市場擴容，更多來自內部結構的優化與價值鏈的重塑，產能出清與產品結構優化是兩條并行不悖的主線；其二，消費場景的變遷是慢變量但具有趨勢性，新興渠道和場景的布局仍是企業未來發展重要的一環。

當然，啤酒行業自身的挑戰遠未結束。當高端化從普漲期進入分化期，大單品增長曲線如何延續、非即飲渠道的競爭壁壘如何構建、新興業態的沖擊如何應對，都是擺在企業面前的必答題。

如何能更快適應消費者生活方式變遷、更精準卡位價格帶空白、更高效整合供應鏈能力，將是決定競爭能力高低的關鍵。

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