團隊是企業(yè)的引擎，匯集了各種技能來解決問題、進行創(chuàng)新和執(zhí)行戰(zhàn)略。它們是塑造工作體驗的地方，也是實時體驗文化的地方。團隊會為新員工提供學習和協(xié)助解決問題的機會，也為更多高級員工提供了分享知識和充分利用經(jīng)驗的機會。

盡管如此，大多數(shù)管理系統(tǒng)一直將重點放在了單個員工身上，指導尤其如此。直到最近，指導都一直被認為主要是一對一的練習，從而實現(xiàn)更好的個人績效和工作滿意度。這樣沒錯，良好的個人指導是一項非常寶貴的管理技能，做得好的話會提高許多人的績效。但無論員工個人的工作效率如何，只有當管理層將其看作一個整體并提供優(yōu)質的支持和指導時，他們才能真正為集體力量做出貢獻。

基于團隊的方法

領導者可以通過采用團隊指導來彌補這一差距，這種做法可以實現(xiàn)工作重點從個人表現(xiàn)轉向集體影響。這種環(huán)境中，領導者的角色是支持團隊成為一個有機單位，提供支持和指導，制定常規(guī)和實踐，并持續(xù)創(chuàng)造團隊學習的機會。

團隊指導的方法鼓勵團隊成員超越個人角色，了解彼此的優(yōu)勢、不足和愿望。鼓勵成員間自主建立更為牢固的關系，而不僅是與管理者建立一對一的關系。他們還面臨著提高協(xié)作能力的挑戰(zhàn)，要磨煉共同承擔和應對業(yè)務挑戰(zhàn)的能力，以及解決可能出現(xiàn)的所有團隊相關問題。這種方法創(chuàng)造了一個具備機構和問責制的環(huán)境，在挑戰(zhàn)和支持間取得了良好平衡。

在我們作為教育者和實踐者的工作中，我們運用團隊指導的工具和技巧研究了團隊，并與之開展合作。下面是我們發(fā)現(xiàn)的對于加速學習和取得成果來說，最重要的3個方法。

1、基于問題的指導

問題和挑戰(zhàn)出現(xiàn)時，團隊領導自然會介入并接管。但在團隊指導的環(huán)境中，領導者要將問題和挑戰(zhàn)視為所有成員都可以，而且必須利用的，在現(xiàn)實中學習和成長的機會。

有效運用這種方法的一個地方是約翰·霍普金斯大學（Johns Hopkins）的奧斯勒內(nèi)科培訓項目（the Osler Internal Medicine Training program）。從第一天起，從業(yè)第一年的醫(yī)生在查房時就要“掌握患者的經(jīng)歷”，由團隊中經(jīng)驗更為豐富的醫(yī)生擔任指導和教練。這是一項強制性安排：在將一名第一年從業(yè)醫(yī)生作為“契入點”的情況下，每個人都要討論和評估病情，給出觀點，并提出解決方案。團隊中最資深的醫(yī)生會認真傾聽，了解團隊成員具備的知識并提出問題——當然，還要保證每個人的設想和決定都是合理的。與讓資深醫(yī)生直接介入來解決問題相比，這種方法需要耗費更多時間和精力，但是，加速學習、提升信心、培養(yǎng)團隊精神及對工作進行集體投資的長期益處是巨大的。

2、用提問啟發(fā)團隊

第二種相關的領導技巧基于蘇格拉底教學法：團隊領導者用問題而非答案來邀請成員，并以此塑造他們理解情況和解決問題的方式。學習如何提出可以促進洞察力和轉變思維的問題需要約束和練習，但領導者掌握這項技能后，它就可以成為一種強大的管理技巧。

采用這一方法時，領導者可以制定一份問題清單。例如：“到目前為止，你做了哪些嘗試？”“哪些有效？哪些無效？”“我們有沒有不同的方法來看待問題？”“你有所有的數(shù)據(jù)嗎？”“你想怎樣解決這個問題？”“誰在這方面做得好？她會怎么做？”

團隊成員回答這些問題時，領導者通常會立即獲得重要信息，了解他們對工作的理解程度，以及可能需要額外支持的地方。我們與成功采用了這種方法的多個客戶組織和執(zhí)行領導團隊合作過。一家領先的專業(yè)服務公司的管理者在使用這種方法后告訴我們：“實踐這種方法，不僅可以加深團隊對特定的客戶挑戰(zhàn)的學習，還可以讓整個團隊更深入地探討問題，可能會發(fā)現(xiàn)以前忽略的錯誤和錯誤假設。”

3、把成功和失敗都當作學習機會

這種方法改變了工作動態(tài)。在團隊成員認識到成功和失敗都可以被當作無責備環(huán)境中的學習機會時，他們會更愿意測試最大的可能性，挑戰(zhàn)各種設想，出現(xiàn)問題時勇于承認。這會使人們更容易從錯誤中學習和反思，從而使失敗來得更快、代價更小，同時取得更大突破。

為了讓這種方法在團隊中發(fā)揮作用，所有成員都要有做出貢獻的機會，因為有些人可能會注意到其他人忽視的細節(jié)和行為模式。揭露這些細節(jié)和模式可能需要一定時間，因為它們可能會深埋在組織根深蒂固的思維和行為中的好多層級之下。因此，這條信息的另一個關鍵，是鼓勵每個人反復提問“為什么”。

美國特種部隊（the U.S. Special Forces）已經(jīng)成功使用了這種方法。每次任務結束后，他們都會開展一次事后評估（after-action review，AAR）。評估過程中，團隊成員會被邀請就每件事情的正反兩面發(fā)表觀點，但不需要承擔任何責任。然后，在下次任務前，他們會開展一次事前評估（pre-action review，PAR）。在此期間，他們會考慮如何將以前在AAR中了解到的知識應用到新任務中。

如今的團隊必須學習如何在更短的周期內(nèi)，以更少的資源取得成果。他們需要的領導者，要能夠幫助他們從成功和失敗中進行集體學習，優(yōu)化績效，并快速適應不斷變化的需求。采用本文概述的團隊指導方法，領導者就能很好地實現(xiàn)這一目標，并通過利用集體的非凡力量，成功實現(xiàn)業(yè)務差異化。

Sanyin Siang、邁克爾·坎寧（Michael Canning）| 文

Sanyin Siang是杜克大學福庫商學院（Fuqua School of Business）Coach K領導力與道德中心的執(zhí)行董事，也是CEO教練和顧問。邁克爾·坎寧是杜克企業(yè)教育公司（Duke Corporate Education）的前CEO。

陳戰(zhàn) | 譯 劉雋 | 校 孫燕 | 編輯

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