對話綠森工業負責人：以AI為“腦”，構造中國工業品全球化柔性制造服務新平臺

【億邦原創】在全球化與數字化浪潮的交匯處，一家以AI驅動的工業品柔性制造和技術服務平臺正在“一帶一路”市場上嶄露頭角。綠森工業品的故事始于國內水泥廠的EPC（工程總承包）項目。隨著國內基建放緩，團隊轉向海外；疫情沖擊工程業務后，公司再次轉型——從新建工程轉向既有工程的后續運維，服務行業也從水泥擴展至礦山、鋼鐵、化工、電廠等基礎工業領域。近日，我們與綠森工業負責人進行了一次深入對話，探討了綠森工業品的戰略轉型、AI落地實踐、全球化布局以及未來規劃。

“我們服務的都是‘一帶一路’市場的當地頭部企業。”綠森負責人開門見山，“本地的中小企業也比較少。”這一戰略定位，使綠森工業品走出了一條與眾不同的出海路徑。如今，這家總部位于南京的企業，已將土耳其作為市場樞紐，在沙特、埃塞俄比亞等地設有辦事處，海外團隊占公司總人數近30%。更值得關注的是，綠森工業品正在構建一個“AI專家系統”，試圖將非標的工業品服務能力系統化、規模化復制。負責人將這一模式概括為：“AI+工業技術雙輪驅動。”

Q1：貴公司將定位從“跨境B2B服務平臺”升級為“工業品按需制造和技術服務提供商”，這一戰略升級背后的核心洞察是什么？

綠森負責人：我們最早做EPC，服務水泥廠。后來國內基建放緩，就轉到海外。疫情來了，工程也不好做了，我們就轉向了工程的后續運維。

這個轉型背后有一個核心判斷：海外市場不缺產品，缺的是“能解決問題的服務”。我們的客戶都是當地的龍頭企業，他們采購產品不難，但設備壞了誰來修？備件怎么選？產線怎么升級？這些問題他們很難解決。

歐洲的服務好，但貴，一天一千美元起步，效率還低。中國工程師水平不差，服務意識強，性價比優勢非常明顯。所以我們從“賣產品”轉向“賣服務”，從“中間商”變成“技術服務的提供者”。

Q2：請具體介紹一下綠森的商業模式，包括盈利邏輯和供應鏈運作方式是什么？

綠森負責人：我們的商業模式可以概括為“類自營的柔性制造和技術服務平臺”。

第一，盈利模式。 我們不是靠賺差價，而是靠技術服務+產品集成。我們在技術上、服務上創造了價值，而不是單純拼價格。

第二，供應鏈整合。 我們背后是中國成熟、高質量、快速的供應鏈。我們整合了大量生態企業——供應商向我們交付，我們對客戶一站式交付。客戶不需要對接幾十個供應商，只對接我們一家。產品從中間工業品向兩端擴展：小到五金件，大到成套設備，全部覆蓋。

第三，柔性制造流程。 客戶提出需求（可能是設備故障、產線升級、備件采購等）→我們的AI系統進行需求識別、圖紙解析、BOM生成→工程師復核并制定整體方案→拆單給國內供應鏈→部分核心部件自主生產（具有自主知識產權和定價權的大型機電產品），部分外協→在土耳其等地進行組裝（國內發核心件，當地采購非核心件）→交付客戶并提供安裝調試、技術檢修、產線改造等后續服務。

第四，自有品牌。 我們在大型機電產品領域擁有自主知識產權和定價權。隨著在當地市場深耕，自有品牌占比逐步提升，收入快速增長，毛利穩步提高。

Q3：這種“類自營+技術服務”模式，相較傳統平臺有何獨特優勢？

綠森負責人：我們對外是to B，偏自營。有一大堆生態企業一起合作，但在客戶那邊，我們一家對接，供應商向我們交付。這是交鑰匙模式，客戶只對一家，所有事情我們解決。

傳統的B2B平臺做的是信息撮合，客戶拿到一堆報價，還要自己去比、去核、去管交付。我們不一樣，客戶只需要告訴我們問題，我們出方案、配產品、管交付、做售后。這種“技術兜底”的模式，客戶黏性更強，客單價也更高，今年預計繼續保持百分之百的增長。

Q4：貴公司在這種全球化條件下的營銷獲客方面有什么獨特打法？這種策略的效果如何？

綠森負責人：我們是“兩條腿走路”——線上獲新客、做中小單；線下留老客、做大單、推自有品牌。

線上部分：私域流量矩陣。 疫情期間，我們抓住線上紅利，運營了數百個社媒賬號，包括Facebook、TikTok等。消費品在社媒上賣貨已經很常見，但工業品做社媒的很少，我們算是早期吃螃蟹的。我們發短視頻展示產品、解決方案、客戶案例，直接觸達海外工廠的采購負責人或工程師。

我們還建立了獨立站和SaaS平臺，作為獲客和交易的載體。AI已經深度嵌入營銷環節：自動篩選短視頻產品、處理圖片、生成文字描述，甚至幫我們寫郵件、回復客戶咨詢。這套打法讓我們的獲客成本遠低于行業平均水平。

線下部分：本地化深耕。 線上來的新客戶，我們通過線下團隊做深服務。海外團隊遵循“3:3:4”原則——30%是國內派出的工程師或市場人員，30%是當地長期居留的華人，40%是本地員工。這個結構既保證了技術能力和溝通效率，又實現了本地化融入。

我們在土耳其設有辦事處和合作組裝工廠，在沙特、埃塞俄比亞等地設有辦事處。未來計劃在更多區域建設“5S中心”——集組裝、展示、海外倉、技術服務、維保于一體，真正實現本地化交付。

從發展的實際來看，這種推廣效果非常明顯。線上帶來的中小訂單，雖然單筆金額不大，但數量多、獲客成本低，而且很多小訂單會隨著客戶信任積累變成大訂單。線下深耕則帶來了高客單價和高復購。

Q5：貴公司強調AI驅動，在2025—2026年期間，AI在哪些環節有深度應用？帶來了哪些可量化的提升？

綠森負責人：我們的AI應用貫穿全鏈路，核心是構建一個“AI驅動專家系統”。前端營銷環節，我們接入了ChatGPT等大模型，做短視頻產品篩選、圖片處理、文字描述，給客戶發郵件、回復也用AI。疫情期間我們開了幾百個社媒賬號，吃了線上紅利，現在AI讓這個效率更高了。

中間的定制環節，客戶發來圖紙或問題描述，AI先做一輪識別——圖紙識別、拆解成標準部件清單、初步定價。AI過一道后，人工再核。因為這不是單純的采購，是要出解決方案的——告訴客戶買什么、買多少、怎么裝，客戶認可后我們再去執行。

后端運維也在用AI。客戶發來設備故障的照片或描述，AI可以快速匹配歷史案例，給出初步診斷和備件建議。

效率提升是明顯的。以前一個非標品的詢報價，工程師可能要花半天甚至一天，現在AI幾分鐘出初稿，人工復核優化，整體效率提升至少百分之三四十。

Q6：在構建“重工業MRO產業高質量數據集”方面，面對非標工業品的參數標準化難題，貴公司采取了哪些舉措？

綠森負責人：我們有專門的IT團隊。核心思路是把所有環節標準化、數據化，變成標準形態，然后每個環節持續喂數據——包括過往客戶需求、問題照片、方案拆解、標準部件清單、報價等。

圖紙方面，我們自己積累的加上客戶給的，都在做數據化處理。按照行業和品類拆分成三級類別，七八十個子類別，主要覆蓋水泥、礦山、鋼鐵、化工、電廠這些基礎工業。

在我們的數據治理過程中，難點在于非標工業品的參數不統一。我們的做法是自建分類體系和標注規范，每個品類定義關鍵參數，強制標準化。這個過程很痛苦，但一旦建起來，就是壁壘。

Q7：這些數據除了內部使用，是否形成了可對外銷售的數據產品或服務？

綠森負責人：目前還沒有對外銷售數據產品。我們的數據是封閉的，只服務于自身業務。但數據已經在內部產生了巨大價值——支撐了AI專家系統的迭代，提升了報價準確率、交付效率、客戶滿意度。“AI專家系統”是我們生產性服務的核心大腦。服務能力不是靠個人經驗，而是靠這個大腦來構建和復制。

Q8:2025年以來，貴公司在全球化布局方面有哪些新進展？不同區域的策略有何差異？

綠森負責人：我們的市場策略是“聚焦新興市場，逐步向成熟市場擴展”。

目前土耳其是我們的中心樞紐。為什么選土耳其？第一，地理位置好，歐亞大陸橋，輻射周邊方便；第二，工業基礎好，能造新能源汽車和五代戰機；第三，與周邊國家有關稅同盟或零關稅。

非洲市場增長非常強勁，基建需求旺盛。中東近期有一定萎縮，但戰后重建預期是未來的機會。拉美市場我們今年開始摸索，巴西、委內瑞拉、秘魯已有小訂單落地。

不同區域的策略有差異。新興市場客戶更看重“解決問題”的能力和性價比，我們提供全鏈條服務。歐洲市場對合規、認證要求更高，我們正在做CE認證等準備工作，但核心優勢還是性價比——中國工程師水平高，服務意識強。

Q9：面對跨境合規、地緣政治及本地服務難題，貴公司如何調整組織架構？

綠森負責人：我們海外團隊的架構遵循“3:3:4”原則：三分之一是國內派出的工程師或市場人員，三分之一是當地長期居留的華人，三分之一是本地員工。這個結構溝通無障礙，執行效率高。

我們在土耳其還有合作的組裝工廠。國內發核心部件，非核心部件當地采購。這種“前店后廠”的模式，既降低了物流成本，也提升了本地響應速度。

Q10：AI在跨境場景中是否發揮了差異化優勢？

綠森負責人：除了營銷，AI在跨語言技術文檔翻譯、國際物流路徑優化方面都有應用。比如我們把輕的占面積和小的重的結合裝箱，找到最經濟的物流組合——這些都有數據模型在支撐。

未來三年，出海戰略的關鍵不是盲目擴大市場覆蓋，而是把單個國家的技術服務能力做深做透。每個市場都建起“技術服務的根據地”，才能實現可持續的增長。

Q11：貴公司正在從“賣貨”向“賣服務”轉型，目前哪項業務增長最具潛力？

綠森負責人：我們在海外構建了三層技術服務網絡。

第一層，服務自己賣的產品。這是基礎。

第二層，服務客戶整個生產環境，哪怕設備不是我們供的。很多工廠設備壞了就直接換主機，非常浪費，因為當地維修水平有限。我們工程師去倉庫看一看，很多問題現場就能解決。

第三層，服務其他中國出海的工業品供應商。很多中國供應商產品單一，無法做海外售后，一趟出差就把利潤吃掉了。我們可以幫他們做。

Q12：這種模式如何提升客戶黏性？

綠森負責人：黏性非常強。我們不是“賣完就走”，而是“一直在”。客戶習慣了你的服務，換供應商的成本很高。

而且我們是“以點帶面”。一個集團客戶，在一個工廠用了我們的服務，很容易在其他工廠推廣。非洲市場壟斷特征明顯，拿下一個大客戶，基本就拿下了他背后整個集團。

Q13：結合“十五五”規劃方向，您認為產業互聯網平臺在新時期的戰略定位是什么？

綠森負責人：中國制造正在從“產品出海”向“品牌/標準/服務出海”轉變。產業互聯網平臺在這個轉變中扮演的是“橋梁”和“放大器”的角色——把中國供應鏈的能力和中國工程師的服務能力，系統化地輸出到全球。

我們的規劃很清晰，三重擴張：

第一，區域復制。從非洲、中東，向南歐、歐洲、拉美、美國擴展。美國也要搞基建，我們也在做招人等一些準備性工作。

第二，行業擴展。從重工業基礎領域，向化工、石油、新能源、造船、港口、一般制造業擴展。

第三，品類延伸。從中間工業品，向兩端的小五金和大型成套設備延伸。以大型成套設備為主導。

Q14：貴公司近期完成新一輪融資，未來在資本市場有何計劃？在當前的資本環境下，您認為產業互聯網平臺應該如何向資本市場講述更具吸引力的“故事”？

綠森負責人：這個月剛結束Pre-A+輪融資。今年會啟動A輪融資。

當前的條件下，單純強調供應鏈交易流水的時代已經過去了。資本市場現在更看重的是技術服務的毛利率和壁壘。

我們的邏輯是：交易流水是表面，技術服務的深度和客戶黏性才是核心，這個盈利模式是可持續的。未來我們要講的故事，不是“多大的平臺”，而是“多深的技術服務能力”。

Q15：對于正在探索AI驅動轉型的企業特別是產業互聯網平臺企業，您有什么建議？

綠森負責人：一句話——深入行業本身，解決客戶實際需求。

用AI和數據技術，深入到自身行業，解決客戶的需求和問題。應用新技術特別是一些前沿技術，不要給自己畫餅，要解決實際的市場問題。以問題為導向，由外而內。先解決市場問題，然后提升內功，再反向輸出。這樣就形成了一個完整的閉環——由外而內，再由內而外。

這套方法論，或許比任何技術本身都更重要。

結語：

綠森工業的實踐表明，中國制造業出海正從單純的產品輸出，升級為以數字化能力為核心、融合全鏈條技術服務與強大供應鏈優勢的“系統性能力”輸出。而在這一過程中，工業品B2B電商平臺具有相當的先發優勢。如果抓住這一時機，實現從“連接服務”向專業化高端化的“數智服務”轉型，將是產業互聯網平臺升級的關鍵模式。

這一模式不僅贏得了海外客戶的認可，也獲得了國內政府部門的關注。據悉，南京市政府相關部門已注意到此類企業，并有意邀請其參與相關論壇會議，作為“真正把AI作為整個企業能力核心支柱”的典型進行宣傳。在AI與全球化深度融合的時代，綠森工業品的探索，或許為中國生產性服務業的全球化，提供著一種新的范式。

億邦智庫將持續關注產業互聯網發展和企業數據要素競爭力提升，開展訪談并報道相關發展的新成果與新案例。

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