這幾年來，中國品牌幾乎都以“全球化”作為核心敘事——國內(nèi)消費者越來越認(rèn)可那些在全球市場上與進口大牌分庭抗禮的國貨。掃地機器人、無人機、消費級3D打印機......一個個“中國領(lǐng)先”的品類相繼誕生，追覓、大疆、拓竹等品牌也在各自賽道上站穩(wěn)了腳跟。

但E-bike——電助力自行車，卻是一個“異類”。

放眼全球，不少中國E-bike品牌早已龍盤虎踞，出貨量、渠道覆蓋、產(chǎn)品創(chuàng)新都毫不遜色。然而在國內(nèi)，這個品類的聲量卻出奇地有限，市場感知微弱，普通消費者甚至未必說得上來什么是E-bike。

究其原因，E-bike更多是一個“歐美品類”——它的使用場景、政策環(huán)境、消費習(xí)慣，都天然扎根于發(fā)達國家。而在國內(nèi)，占據(jù)大街小巷的是電瓶車和共享單車，是雅迪、愛瑪、哈啰們的天下。場景不同，營銷邏輯不同，用戶心智也不同。

于是，一個有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了：中國品牌在全球E-bike市場攻城略地，卻在“家門口”幾乎隱身——從品牌感知，到市場。

但不論國內(nèi)市場體感如何，全球E-bike市場正以每年兩位數(shù)的增速擴張：據(jù)大數(shù)跨境數(shù)據(jù)，2024年市場規(guī)模約350億美元，預(yù)計2030年達622.5億美元。其中，中國占據(jù)了全球60%—70%的出貨量。2025年，電動兩輪車出口同比增長18.1%，其中很大一部分為E-bike貢獻。

在這條千億勢能的賽道上，中國品牌正齊齊從幕后走向臺前——但它們彼此的路徑已然分野。

比如供應(yīng)鏈基石和融資均來自國內(nèi)的Tenways，將總部建設(shè)在荷蘭阿姆斯特丹。起家于浙江的Aventon，深耕美國本土化運營。它們重金鋪設(shè)線下經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，用“本地化”的外衣包裹“中國制造”內(nèi)核，以加速在歐美中產(chǎn)的心智中扎根，融入全球市場。另一類如Urtopia，則押注AI、智能化、碳纖維等技術(shù)概念和電商流量，用“極客感”打動年輕消費者。

在這場混戰(zhàn)中，《天下網(wǎng)商》采訪了起家于深圳的E-bike全球頭部品牌“大魚智行”（DYU，以下簡稱大魚）聯(lián)合創(chuàng)始人李孝劍。大魚智行從折疊品類切入，以北美Costco等商超渠道為支點，走出了“先線下、后線上”，從北美到全球的發(fā)展路線。

李孝劍介紹，大魚智行在全球折疊類E-bike市場占比超40%，美國折疊類市場占比近30%。全球終端年銷售額曾連續(xù)超20億元，2025年出貨量超40萬臺，是歐美商超渠道最大的E-bike供貨商。

從極客的玩具，到大眾市場消費品

大魚智行的起點并不是E-bike。

2014年，創(chuàng)始人李威和李孝劍兩位高中同學(xué)帶著幾萬塊錢，到深圳創(chuàng)業(yè)，從獨輪平衡車起步，到2015年已做到幾千萬元年銷售額。但他們很快發(fā)現(xiàn)：獨輪車需要專門學(xué)習(xí)才能騎行，新鮮感褪去后用戶群迅速從大眾收窄到極客玩家。“幾千萬的銷售，就已經(jīng)占了20%的市場份額。”

兩人意識到，這個賽道的天花板太低了。此后，他們又研發(fā)一款極致便攜出行產(chǎn)品，主打“背包里的第一臺體感汽車”，產(chǎn)品還上了央視《新聞聯(lián)播》，但也花光了兩三千萬元的利潤和融資。“那款產(chǎn)品失敗了，給我們上了一堂用戶洞察課：技術(shù)必須服務(wù)于用戶可感知的體驗，得是用戶的真實需求，而不是炫技。”李孝劍說。

延續(xù)折疊、便攜、自由出行的理念，他們決定做一個能讓普通人輕松使用的代步工具——E-bike。李孝劍解釋：“電瓶車從標(biāo)準(zhǔn)上講，算是摩托車的不同能源形式的版本，但E-bike在國外是自行車的不同能源形式版本，也按自行車的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。E-bike是在自行車上迭代了電池、電機、電控，以騎行邏輯為主，人動車動，人停基本也停。”

2016年，大魚智行推出了第一款E-bike產(chǎn)品：這款沒有腳蹬的“出行代步車”，一秒極致折疊，可輕松放進汽車后備箱。國內(nèi)定價2999元，走傳統(tǒng)電動車門店渠道銷售。雅迪、愛瑪?shù)氖〖壌蟠砩虃円谎劭粗校_著豪車上門交加盟費、訂貨。

第一年，大魚智行賣了1萬臺；到2019年，國內(nèi)年銷近5萬臺，產(chǎn)值近一個億。但大魚很清楚，眼前最大的市場，并不在國內(nèi)。

如果說Aventon的故事是從死飛文化過渡到電動出行，那么大魚智行的選擇則是——把E-bike定義為消費類電子產(chǎn)品，用極致折疊和技術(shù)創(chuàng)新降低使用門檻、拓展使用場景，用商超渠道降低決策成本，把“電動出行”從一個高客單價、重決策的品類變成了一個“好看、好用、買得起”的大眾消費品。

從極客玩具轉(zhuǎn)向大眾市場，是大魚的第一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。獨輪車和四輪車的教訓(xùn)讓他們明白：技術(shù)必須服務(wù)于可感知的用戶體驗。而折疊E-bike的誕生，標(biāo)志著企業(yè)終于找到了一個真正可規(guī)模化、可普及的切入點。

出海破局，以全球Costco為支點

2018年到2020年期間，大魚發(fā)現(xiàn)雖然品牌有10%的產(chǎn)品，被經(jīng)銷商和跨境電商公司拿貨后賣到了海外市場，尤其是歐美。海外需求開始悄然增長。

“我們看到了更多的可能性。”李孝劍說。

大魚決定All in海外。恰好，當(dāng)時有海外代理商看到Costco在挑選新品類，主動找到大魚談合作——折疊E-bike非常符合Costco的選品邏輯：折疊后體積小、坪效高，還可以當(dāng)場體驗；單價在500—1000美元區(qū)間，屬于消費電子類產(chǎn)品的心理價位。

入駐后，產(chǎn)品迅速鋪開，李孝劍稱大魚是第一個入駐Costco的E-bike品牌，在那兩年拿下了當(dāng)年美國折疊E-bike市場近30%的份額。而Costco渠道的成功，給品牌帶來了連鎖反應(yīng)：國內(nèi)山姆主動找來，因為有Costco的背書，產(chǎn)品一周上架。隨后，加拿大、澳大利亞和歐洲國家的商超也陸續(xù)跟進。

如今，大魚智行的渠道覆蓋了全球主要發(fā)達國家的商超、3C集合店、自行車店、品牌代理店，出口六十多個國家。

在E-bike出海熱潮中，許多品牌選擇亞馬遜、獨立站作為首發(fā)渠道，靠流量紅利快速起量。但大魚對此有清醒的認(rèn)知。創(chuàng)始人李威曾在訪談中透露，美國市場線上E-bike最低售價一度從六百多美金被砍到兩三百美金，價格戰(zhàn)極其慘烈。亞馬遜上極度依賴listing排名的生意模式，是極其“脆弱”的——一旦排名下滑，銷量就會斷崖式下跌，品牌無法建立真正的護城河。

相比之下，線下商超渠道雖然拓展慢、門檻高，但一旦進入，就能形成穩(wěn)定的出貨量和品牌曝光。Costco的選品背書本身就是一個強大的信任傳遞：中產(chǎn)家庭相信Costco的選品，買了不會虧。這種線下勢能，是純線上品牌難以復(fù)制的。

歐美是E-bike最大的市場，但企業(yè)在歐洲面臨的挑戰(zhàn)比美國更復(fù)雜。李孝劍在訪談中提到，歐洲市場與美國存在巨大生態(tài)差異：歐洲有根深蒂固的自行車文化和嚴(yán)苛的環(huán)保法規(guī)，品牌方如果不能證明自己有維修和兜底能力，“核心渠道的大門根本不會向你敞開”。

此外，歐洲對E-bike有嚴(yán)格的反傾銷稅，這意味著單純靠價格優(yōu)勢的玩家很難生存。因此，大魚在歐洲不僅要做產(chǎn)品合規(guī)和本土化，還要搭建本地化的售后服務(wù)體系——與本地維修點合作、培訓(xùn)技術(shù)人員、儲備配件。

出海不是把國內(nèi)產(chǎn)品賣出去，而是按照全球各市場的標(biāo)準(zhǔn)重新定義產(chǎn)品。大魚智行在進入美國市場前完成了UL認(rèn)證，針對歐洲市場又滿足了CE、RoHS等合規(guī)要求，把產(chǎn)品當(dāng)成消費類電子產(chǎn)品來設(shè)計。在售后方面，企業(yè)早期走過彎路——高峰時期美國一年出貨量大，當(dāng)?shù)厝斯べM用貴，修不過來。他們曾將故障產(chǎn)品通過貨柜拉回中國維修，但因物流成本高、報關(guān)周期長而放棄。

現(xiàn)在，大魚自建并合作了一批海外倉，通過技術(shù)把產(chǎn)品模塊化，在海外倉配一定比例的配件，并培訓(xùn)了一批本地維修人員。

2025年，大魚銷量超40萬臺，其中線下渠道占比超七成。Costco的破局，讓大魚驗證了重線下渠道的全球化邏輯。而線上價格競爭和歐洲市場的特殊門檻，反過來證明了大魚“先線下、后線上”路線的正確性。渠道創(chuàng)新，本身就是品牌壁壘。

出海的未來，把供應(yīng)鏈價值放到全球

作為一家超90%銷售來自海外的企業(yè)，大魚無法回避國際貿(mào)易環(huán)境的波動。

“加100%關(guān)稅期間，我們就消化海外倉庫存。”李孝劍說，當(dāng)時他判斷關(guān)稅政策不會持續(xù)太久，便利用三個月的海外庫存緩沖。關(guān)稅是短期波動的考驗，而各國日益嚴(yán)格的合規(guī)化要求，則是放眼未來更深層的挑戰(zhàn)。

“未來不止是把供應(yīng)鏈放在國外，還得把整個供應(yīng)鏈價值放到全球。”李孝劍介紹，大魚已經(jīng)在東南亞和歐洲布局了一部分產(chǎn)能，但問題不少。“當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)效率太差，品質(zhì)也不行。我們在國內(nèi)一年可能走四五個來回的庫存周轉(zhuǎn)，在國外只能走兩三個來回。”

對于是否要大力開拓國內(nèi)市場，李孝劍的判斷很明確：“一個企業(yè)在不同發(fā)展階段有自己的使命，肯定要把有限資源和‘彈藥’聚焦到一個地方去。先做全球絕對第一，再回到國內(nèi)，這個勢能更強。”他也認(rèn)為，現(xiàn)在國內(nèi)消費者“挑剔”且“清醒”，“在海外打出了名聲的品牌，回國用戶才認(rèn)可你——而不是只會在國內(nèi)‘卷’。”

盡管國際貿(mào)易不確定性加劇，競爭格局嚴(yán)峻，但大魚2026年的預(yù)期不減，目標(biāo)是增長50%，其中，海外依然是企業(yè)的絕對重心。按照規(guī)劃，品牌正在加速產(chǎn)品矩陣的擴張——在已有折疊便攜的基礎(chǔ)上拓展越野款、城市款等新產(chǎn)品線。此外，推出輕運動電摩子品牌，首發(fā)美國市場。在既定的渠道、品牌勢能上，尋找新的品類增量。

長期來看，E-bike市場普遍的增長動力主要來自兩方面：一是在中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢下，品牌們所探索出的場景化產(chǎn)品的創(chuàng)新；二是發(fā)達國家市場——尤其歐美，以及國內(nèi)的戶外運動習(xí)慣，讓E-bike愈加接近生活方式，ESG浪潮，則讓“綠色出行”有了更多的文化認(rèn)同和政策扶持。

李孝劍介紹，在公司內(nèi)部，并非所有人都熱愛騎行。但大魚有一條不成文的規(guī)定：每年把所有高管拉到生產(chǎn)線上待一段時間，每個月組織一些騎行活動。他認(rèn)為騎行以后，才會對產(chǎn)品有感知，才能做出好產(chǎn)品。

“現(xiàn)在市場上不缺產(chǎn)品，缺好的產(chǎn)品，真正體驗好的產(chǎn)品。”

對像大魚這樣的中國出海企業(yè)們來說，未來既要應(yīng)對關(guān)稅和供應(yīng)鏈的不確定性，也要在全球化合規(guī)浪潮中建立更彈性的制造布局。從鄭州地下室到美國Costco的貨架，從需要戴著頭盔摔跤測試的獨輪車到一秒折疊、風(fēng)靡歐美的E-bike，大魚智行的創(chuàng)業(yè)歷程，是中國供應(yīng)鏈能力與全球化商業(yè)嗅覺結(jié)合的一個縮影。

李孝劍回顧自己早年在太平洋上航海的經(jīng)歷：“從‘肉身出海’到中國科技出海，冥冥之中，自有定數(shù)。”大魚智行的成功可以歸結(jié)為四個字：先窄后寬——先聚焦折疊E-bike這一細(xì)分品類，做到全球斷層領(lǐng)先；再逐步拓寬產(chǎn)品線，用品牌力拓展生態(tài)圈。

正如他所說：“出口型E-bike企業(yè)只要做到中國第一，就是全球第一。”這句話的背后，是中國新能源供應(yīng)鏈的成熟，中國工程師紅利的釋放，也是一代出海企業(yè)家對用戶真實需求的敬畏。

著眼未來，中國E-bike出海的浪潮或許才剛剛拉開帷幕。大魚智行、英格威、Aventon、Tenways......每一個品牌都以自己獨特的路徑在海外市場尋找突破口。它們有的聚焦渠道創(chuàng)新，有的押注技術(shù)自研，有的深耕本土化運營。大魚智行是其中的一個鮮明樣本——它用線下商超渠道撬動了全球市場，用折疊品類的“窄”換來了品牌勢能的“寬”，用對用戶需求的敬畏走過了十二年的起伏。

E-bike出海這場競賽的終局，遠(yuǎn)未可知。唯一可以確定的是，那些真正扎根用戶、深耕產(chǎn)品、構(gòu)建起線下壁壘的中國品牌，終將在全球舞臺上占據(jù)一席之地。