（一）

我生于1949年，上海出生，北京長大，1969年到陜北插隊落戶，1982年離開大陸到香港。1999年，我有幸結(jié)識彼得?德魯克先生。此后六年多，他成為我的顧問、老師和朋友，直至他離世。德魯克先生走后，他和我的關系又在他的太太和女兒那里得到延續(xù)。

我是做企業(yè)的人，不是寫文章做學問的人。能在德魯克先生這樣一位大學問家人生的最后幾年得到他的教導和幫助，并且獲得他的信任，對我來說，是彌足珍貴的經(jīng)歷，也是很奇妙的因緣。我想先回顧一下，我是怎么想起去找德魯克的。

這要從1997年說起。當時，我的生意正面臨轉(zhuǎn)型。

我從1984年開始在香港創(chuàng)業(yè)，一直處于高度緊張的工作狀態(tài)。最多的時候，一天連續(xù)工作20個小時，動輒幾個月連軸轉(zhuǎn)。星期六、星期天不休息，更不要說外出度假。直到1997年，北京的大廈落成，前期投入的資金開始回籠，銀行的貸款也基本還清了。這時，我才算放松下來，也總算有一點時間想想公司未來要怎么發(fā)展。

當時的感覺是，公司變大了，我卻愈來愈像個「光桿司令」。不論什么事，周圍的人只是聽我吩咐。我說完，他們就按我的指示去辦。我直覺這樣不行。換句話說，我模模糊糊地意識到，公司要想持續(xù)發(fā)展，我需要進修管理。

我首先想到的就是讀書。創(chuàng)業(yè)的十幾年，能用來閱讀的時間很少，現(xiàn)在終于有了余暇。于是我就到書店搜尋跟管理有關的書。書找到很多。這些書大多是學者寫的，里面滿是圖表、術語和拗口的句子，我讀不下去。它們好像也不是為我這樣的人寫的。

無意之中，我翻到一本介紹性的小冊子。那本小冊子介紹的，就是Peter F . Drucker ，大陸譯成彼得?德魯克。作者說，德魯克是管理學大師。那本小冊子的具體內(nèi)容我很快就忘記了，但我很感謝那位作者，因為他讓我知道了一個人，和這個人寫的一本書：德魯克和《管理的實踐》（The Practice of Management）。

我立刻找來這本書。一翻開就讀進去了。我覺得這是一本給我這樣做事情的人寫的書。沒那么多圖表、術語，但它講的正是我們這些管理者和創(chuàng)業(yè)者每天都在經(jīng)歷的事情。

書讀了一遍就放下了，因為很快我又開始忙了。

（二）

到了1998年，我陸續(xù)把房地產(chǎn)生意全部停掉，只保留一些出租物業(yè)，但不再繼續(xù)開發(fā)新項目。

生意轉(zhuǎn)向的主要原因是，我非常厭煩這個行業(yè)里的潛規(guī)則：“尋租”。那時，如果有哪個人說他做房地產(chǎn)而沒有尋租，九成是騙人的。一個房地產(chǎn)開發(fā)項目，要涉及幾十個政府部門，整個開發(fā)過程，有多少道門檻會絆住你？為了讓事情能夠推進，你不得不去做一些臺底交易，說白了就是賄賂。這樣的做法不僅普遍存在，而且必不可少，我當時的感受真是「上賊船容易下賊船難」。可是，我的本性之中，還是有一點自尊的。這樣的生意讓我倒胃口，我想換一些干凈的生意去做。

在尋找干凈生意的過程里，有兩件事給我很大觸動。

1996年底，北京的大廈交付使用，里面的戲院也開始演出。我在此時回了一趟陜北，那是當年我插隊的地方。20多年的時間過去了，外面的世界發(fā)生了很大的變化，我個人的生活也發(fā)生了很大變化。在別人眼里，我算是功成名就。即便拋開功利的考量，我也感到自己已經(jīng)完全換了一個人。可是，當我回到當年住過的村莊，卻發(fā)現(xiàn)那里的時間似乎是凝固的。進村的路還是那么崎嶇不平，窯洞還是那么破舊。只是當年照顧過我們的成年人老了，他們的小孩子長大了，又有了孩子。跟20多年前一樣，孩子還是沒學上，老人還是沒錢治病。很少有人想到幫他們，更沒人知道能怎么幫他們。

重返插隊歲月的陜北窯洞，與當年關照我們的老人家合影。

另一件觸動我的事，是發(fā)生在公司里的管理困境。

當時，我的兩個大項目都已落成。一個是東莞的商住小區(qū)，一個是北京的寫字樓大廈。兩個項目都需要物業(yè)管理。開始，我照搬行業(yè)慣例，找了專業(yè)的管理公司。可是，他們的專業(yè)管理，讓我非常不滿意。一個星期天，我走進大廈，發(fā)現(xiàn)整幢大廈燈火通明，公共區(qū)域的燈全開著。那天大廈里加班的公司并不多，不是每層都有人，但每層的燈都開著。我很想知道管理公司為什么這么做？后來，一位熟悉這個行業(yè)游戲規(guī)則的朋友告訴我，道理很簡單：管理公司的酬金是依大廈運營成本的固定比例提取的。大廈消耗得越多，他們拿到的酬金就越高。我一下子明白：物業(yè)管理公司的利益跟大廈的利益，實際上是沖突的。我試著換了一家管理公司。沒想到，新管理公司的做法和之前那家一樣。

這兩件事表面上毫不相關。但它們卻共同刺激了我去思考。一來，當時的中國有很多私營企業(yè)發(fā)展起來。但這些企業(yè)卻亟需一種良性的管理。它們需要的管理，應該幫助它們更具生產(chǎn)力，而不是只想從浪費中獲利。二來，這個看似蓬勃發(fā)展的國家，有很多被遺忘甚至是被拋棄的人。他們沒有機會接受教育，沒有足夠的工作技能，因此也很難過上有自尊的生活。他們不僅需要幫助，而且需要切實有效的幫助。

就在這時，我知道了一家名叫ServiceMaster的公司。我馬上就意識到，他們的生意可以幫我同時解決這兩個看似不相干的問題。而且，他們的生意是干凈的。

（三）

ServiceMaster 的業(yè)務，是為企業(yè)、社會組織以及政府機構(gòu)提供專業(yè)的后勤服務。在這個領域，他們是美國乃至全球數(shù)一數(shù)二的大公司。他們正在物色中國區(qū)的合作伙伴。

我當時選擇跟他們合作，固然是因為自己的公司也有這種需求。更重要的是，他們對待員工的方式深深打動了我。

ServiceMaster 僱用的員工，都是通常所謂的弱勢群體。這些人大多受教育程度不高，在就業(yè)市場上也找不到好的工作機會。他們當中的很多人，成長過程中遭遇過各種各樣的家庭問題。一些人在自己成年之后也受到生理、心理問題困擾，甚至沾染了惡習。

我們在ServiceMaster考察和實習的時候，遇見過這樣的員工。比如有人酗酒，每周拿到工資之后就跑去喝酒，從周五晚上喝到周日，周一早上，宿醉，沒法上班。ServiceMaster首先考慮的，不是開除這個員工，而是想方設法在找不到員工的緊急情況下，滿足客戶的需求，提供承諾的服務。同時，他們也不是消極地縱容員工，而是為員工提供系統(tǒng)的培訓，從工作的目的和態(tài)度，到專業(yè)的服務技能。我在他們的公司里親眼見到一些自暴自棄的成年人在接受培訓之后，變成了有責任感、有尊嚴的工作者。ServiceMaster提升了他們的勞動技能和工作成效，當他們以新的態(tài)度用學到的技能去高效地幫助客戶解決問題，他們就得到了客戶的尊重，這種尊重是可以改變?nèi)说摹?b>一個人意識到自己被人看重，他會善待自己，而不是像從前那樣糟蹋自己。

在ServiceMaster的所見所聞讓我不由得想到那些陜北老鄉(xiāng)，還有他們的孩子。20世紀90年代的中國，大批農(nóng)民涌進城市，尋找生計。他們當中的大部分人，只能選擇所謂勞動密集型的工作。我想，如果我能把ServiceMaster的業(yè)務引進中國，就能為他們創(chuàng)造盡可能多的、有尊嚴的工作機會。

當然，我從一開始就知道，這是一樁微利的生意。ServiceMaster給我看過他們的財務報表。生意最好的時候，他們的營利也就是5％～6％左右。這當然和房地產(chǎn)生意沒法比。

1998年初，我購買了ServiceMaster在中國的特許經(jīng)營權。這是我的新事業(yè)選擇，也是我人生中的一次轉(zhuǎn)折。在做出這項決定時，我甚至沒有做市場調(diào)查。我憑的只是一個感覺：中國需要這樣的公司，這樣的服務。

在爭取特許經(jīng)營權的時候，還有個插曲。當時，ServiceMaster的國際部總裁負責評估中國合作公司的資質(zhì)。見面之后，他問的第一個問題是：一直以來，你怎么取得你的商業(yè)合約？言外之意是，你們做生意需不需要行賄？

這個問題很難回答。因為如果說從來沒有行賄，那是撒謊。我回答說，我們會請客戶到香港或外國旅游。總裁先生說：「這應該還算不得行賄，但也是灰色地帶。」我說，我可以保證，如果跟你們合作，我以后不會用這種方式取得訂單。

不管怎么說，我還是撒了謊，雖然這個謊言的目的是為了一項干凈的生意。

（四）

獲得ServiceMaster中國地區(qū)的特許經(jīng)營權之后，我們的業(yè)務發(fā)展得很快，每年的營業(yè)額都成倍增長，員工人數(shù)也迅速增加到好幾千人。

這就又讓管理成了大問題。

我們急需的是專業(yè)經(jīng)理人。當時的中國，有著龐大的勞動力市場，卻很難找到具有管理知識和技能的經(jīng)理人。

請不到人，我們只能自己培訓。我們的員工大多是農(nóng)民工和國有企業(yè)的下崗工人，我們從中選出一些受教育程度稍高的，對他們進行管理培訓。課程和老師是臨時找來的，然后就用光華長安大廈里的一間會議室，充當教室。

一天中午，課程結(jié)束，我推門出去，意外發(fā)現(xiàn)門外站著好幾位其他公司的高管，他們都是在同一幢大廈里上班的，一直站在門外聽課。我馬上意識到，自己公司面臨的管理問題，其實帶有普遍性，管理知識和管理人才的匱乏已經(jīng)成為很多公司發(fā)展的瓶頸。這讓我突發(fā)奇想：我是不是可以開設一間商學院或者管理學院呢？

這又是一個新選擇。

我用了近一年時間，在全美國遍訪著名的管理學院和商學院，希望找到專業(yè)的合作伙伴，期間約見了一百多位院長和教授，但都不得要領。

院長、教授聽說我要開商學院，他們的基本假設是：商人能做的，只是捐錢；辦學，交給我們就好了。我告訴他們，我自己的公司也要解決經(jīng)理人短缺的問題。他們覺得這問題更簡單：把你的人送到我們這兒上課不就行了。

院長和教授們當然比我更了解教育。我每到訪一個地方，他們不約而同問出幾乎同樣的問題：

「邵先生，您有課程嗎？」

「邵先生，您有教授嗎？」

「邵先生，您辦過學校嗎？」

「邵先生，您能得到政府許可和學術認證嗎？」

「邵先生，您有資金嗎？」

對前幾個問題，我只能說「沒有」或「不知道」，只有問到資金，我給了肯定的回答。這時，教授們都笑了。他們的結(jié)論如出一轍：「這件事對您來說挑戰(zhàn)太大了，不如您出資金，把這件事交給我們。」

印象最深的一次是拜訪麻省理工大學的史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）。對方隆而重之，出動三位正副院長接待我。談話一開始，院長們問的還是那幾個問題。我的回答仍然是沒有、沒有、沒有。談到最后，我有點不耐煩，就站了起來，說：「但是你們要知道我有一樣東西，你們卻沒有問到。那就是企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神（entrepreneurship）。」

當時我會用的英文字不多，entrepreneurship是其中一個。我跟院長們說：「你們關心的那些，我暫時都沒有。但對一個創(chuàng)業(yè)者而言，企業(yè)家精神是最重要的資源。我的長處不是提供現(xiàn)成的資源，而是帶著自己對事情的理解和構(gòu)想，發(fā)現(xiàn)機會、整合資源。中國的管理教育市場已經(jīng)在那里等待我們，有了企業(yè)家精神，即使一開始沒有資源，也能夠發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造出資源。」

我站著說完這番話，院長們也站了起來，給我鼓掌。可是，結(jié)果仍然是令人沮喪的，因為就在我到訪之前，北京的清華大學經(jīng)濟管理學院已經(jīng)來人跟他們接洽，他們只能在兩個選項之間選擇一個。

（五）

將近一年的訪求無果，我忽然想起之前在書上看到的那個名字：彼得?德魯克。他既然被尊為管理學大師，我想，如果可以見到這個人，或許可以得到一些點撥和指引吧？可是，怎樣才能找到他呢？

我在網(wǎng)絡上查到一個基金會，基金會以德魯克命名，它的董事名單里，有一個我熟悉的人：比爾?波拉德（Bill Pollard），他是我的生意伙伴，ServiceMaster的董事長和CEO。

于是，我走進比爾?波拉德的辦公室，告訴他，我想要在中國創(chuàng)辦一所管理學院。比爾從抽屜拿出支票簿，簽了一張25,000美金的支票給我。他說：作為董事長，25,000美金是我個人能決定的慈善捐款的上限。

我謝過比爾，收好支票，對他說：「其實，我來找你的目的不是要錢，而是希望你能把我引薦給彼得?德魯克。」

比爾說：「德魯克是我們公司的顧問，和我也有20多年的交情了。不過，我不能保證可以讓他見你。他是一位非常善于管理自己時間的人。為了專注工作，他甚至拒絕過一些大人物的拜訪，其中包括身居總統(tǒng)高位的人。」

比爾?波拉德答應幫我引薦。他建議我提前準備兩份材料，一份是我個人的簡歷，一份是開辦管理學院的商業(yè)計劃書。我從來沒有寫過商業(yè)計劃書，花了整夜時間，寫了三頁紙，只是大致說了自己想做什么而已，至于通常該有的市場調(diào)查、財務分析，根本沒有。

比爾把我的資料和聯(lián)絡辦法傳真給德魯克，他告訴我：「如果德魯克想見你，他會直接跟你聯(lián)系。」

三天之后，我收到了德魯克的傳真，歡迎我到他家去做客。