獨家！超1萬家店的鍋圈，憑什么把6490萬會員做成穩賺的生意底盤？

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在零售行業，幾乎每個品牌都在做會員。

有品牌把會員當成拉新工具，先把注冊人數做大；有品牌把會員當成促銷通道，靠會員日、儲值、發券把交易拉起來；還有一些品牌做了很長時間會員，最后回頭一看，發現系統里的人不少，真正持續消費的人卻沒那么多，門店也未必覺得會員和自己的日常經營有多大關系。

所以會員這件事，真正難的從來不是“有沒有”，而是能不能做進生意里。從這個角度再去看鍋圈，這個案例就很有意思了。

據鍋圈上個月發布的2025年度財報顯示，截至2025年末，其注冊會員數量達到6490萬，同比增長57.1%。財報在后續展望中提到，2026年注冊會員目標要超過9500萬。

如果單看會員規模，這組數字已經很大，但真正值得行業關注的是另外一組數字：有公開資料顯示，鍋圈2025年全渠道會員銷售占比已超六成，達到63.7%。

這說明，鍋圈的會員不是只停留在系統里的注冊用戶，而是在持續貢獻銷售。會員和交易之間，已經不是松散關系，而是緊緊綁在一起。

這件事放在鍋圈身上，更值得研究。它不是一個強直營品牌，而是一個門店過萬、以加盟為主、扎在社區里的零售網絡。這樣的組織做會員，本來就比直營品牌更難：

總部想要統一、標準和長期資產，門店更在意眼前的營業額、毛利和執行成本；總部掌握系統和數據，門店握著真實關系和用戶場景；用戶認的是家門口那家店，不是天然就對“總部會員體系”有感知。

但鍋圈最后把這件事做出來了，且背后有著一套自己的邏輯：先把會員做成經營底盤，再把私域放到會員漏斗后面，去承接那部分更高價值的用戶。如果把這套邏輯拆開看，鍋圈的價值在于，它把一個很多連鎖品牌都做得比較淺的事情，真正往里做了一層。

鍋圈線下門店（圖片來源：鍋圈公眾號）

01

會員不只是變多了

更開始穩定貢獻生意

很多品牌在講會員成績時，只看“新增多少、累計多少、覆蓋多少”。這些數字當然重要，但它們更多說明的是品牌把人接進體系的能力，并不直接說明會員有沒有真正參與經營。

判斷會員是不是“做實“了，至少要看三件事：

會員有沒有持續消費，而不是只注冊一次；會員貢獻的銷售比例高不高；門店有沒有把會員當成日常經營的一部分，而不是階段性任務。

鍋圈現在的會員成績，恰恰是這三件事開始同時成立了。

一方面，它的會員總量已經很大，如前文所提，2026年注冊會員目標要超過9500萬，也就是即將破億。另一方面，它放在核心目標和KPI里的，不只有會員數，還有門店會員觸達率、會員忠誠度、會員付費意愿，如財報提到：截至2025年末，鍋圈會員預付卡預存金額約12億元，同比增長22.3%。

如果我們把這幾個指標放在一起看，會發現一個明確信號：鍋圈內部看會員，已經不是把它當成一個“市場動作”，而是當成經營盤子里的一部分，最好的證明數據就是整個2025年鍋圈全渠道會員銷售占比已超六成。

這些變化背后，鍋圈除了把會員人數池子做大，更是在把越來越多真實交易，慢慢往會員體系里收了進來。會員開始不只是“誰進來了”，而是“誰在持續買、持續回來、持續貢獻銷售”。

到了這一步，會員的含義就變了。它不再只是一個品牌和用戶之間的注冊關系，而開始像一套有交易、有復購、有經營目標牽引的底層系統。這也是為什么鍋圈這個案例值得看，它不是在“做會員項目”，而是在把會員往“生意底盤”上推。

02

會員要做深

先讓門店覺得這件事和自己有關

要讓會員成為生意的底盤，第一大難點在于組織。

要知道，加盟品牌做會員，真正的難點從來不在技術上，今天要搭一個會員系統、做積分、發券、拉新、做自動化營銷，這些能力市場上都不缺。

真正難的是：系統搭好之后，門店為什么要持續做這件事？

總部當然會覺得會員重要。因為會員越多，數據越完整；會銷比越高，用戶資產越穩；分層越細，后續營銷和觸達就越有效率。問題在于，加盟商每天算的不是這套賬。他們更關心的是：今天賣了多少？這次活動會不會壓毛利？充值值不值得做？會員這件事和自己門店的營業額到底有什么關系？

這“兩套語言“如果接不上，會員體系就很容易變成一種總部推動、門店配合的動作。短期能沖起來，長期很難穩。

鍋圈后來能把會員做深，一個很重要的前提是，它沒有把會員只當成總部的事，而是慢慢讓它變成門店也能感受到收益的經營工具。鍋圈去年在見實大會的一次分享中曾提到，鍋圈總部通過自研系統、策略和內容把會員經營能力下沉到門店，讓加盟商既能看見會員資產，也能看見會員復購帶來的生意價值。

從組織分工上看，鍋圈也把角色拆得比較清楚：

總部負責統一策略、補貼機制、自研系統、大數據分析和整體節奏；

戰區和區域負責根據本地市場和人群特征去調整落地方式；

督導和單兵負責線下輔導、門店布展、話術培訓和案例提煉；

加盟商和門店則真正把會員承接下來，變成自己的復購和老客經營。

這套結構的價值在于，它既沒有把會員完全收歸總部，也沒有把會員簡單丟給門店各自去做，而是形成了一個“總部給能力、門店做經營”的框架。

在這個框架里，鍋圈還做了一件對加盟體系很關鍵的事：給門店留了經營空間。具體來講，門店側擁有對會員的“觸達權”和“服務權”，總部系統會生成會員策略包，由店主決定發不發、發給誰。

另外，在充值和促銷策略上，加盟商可以根據自己的實際毛利和門店節奏，去配置充值贈送的產品、折扣和店慶活動。這個動作看起來像管理細節，但它很關鍵。因為加盟體系里，任何只從總部效率出發、卻不考慮門店利潤和主動性的會員策略，最后都很難長期走下去。

鍋圈能把這件事跑起來，本質上是因為它先讓門店逐漸看到：會員不是幫總部完成指標，而是在幫自己留住客流、穩定復購、減少淡季波動。

這一層認知對了，會員體系才不會飄在總部。

03

6490萬會員背后

鍋圈把每個觸點都做成了入口

解決了組織上的問題，鍋圈又是如何做大會員規模的？

見實留意到，鍋圈這些年做的，更像是在持續擴寬“用戶進入會員體系的入口”。

一是先把內部業態打通。

鍋圈不是只有社區門店這一種業態，它還在延展鍋圈小鍋、鍋圈露營、AI無人零售等業務。用戶只要在任何一個業態里完成注冊，就能進入整個鍋圈會員體系。因此會員增長不再只靠單一門店和單一場景，而是隨著整個品牌生態一起擴容。

二是把外部平臺接回來。

鍋圈已持續和抖音、美團、餓了么、京東、大眾點評、支付寶、淘寶等平臺打通。對零售品牌來說，這一步很重要。因為今天很多用戶第一次和品牌發生鏈接，不是在小程序，也不是在品牌自有商城，而是在這些公域平臺上。這些觸點如果最后只留下交易，不回流到會員體系，品牌擁有的就只是分散訂單，不是自己的用戶資產。

三是做“渠道破圈”。

2026年鍋圈計劃把會員總數做到9500萬，這顯然不可能只靠自然進店完成。見實留意到他們還在做異業合作、社區聯誼、LBS投放，甚至參與音樂節和賽事活動。

也就是，鍋圈不是只在“賣貨的時候”拉會員，而是在盡量多的生活場景里，把用戶第一次被接住的機會都變成會員入口。這套做法背后有一個清晰判斷：會員寬度不是靠某一個渠道爆出來的，而是靠多個入口持續往里輸送。

所以鍋圈的會員擴張，不是靠某一次大促帶來的瞬時結果，而是靠一套長期擴容機制跑出來的結果。

04

鍋圈在做會員“分層經營”

并把“家庭會員”當成核心

會員入口做大之后，又一個難點出現：這么多會員，怎么經營？

很多品牌會員體系的問題，就出在這一步。前面拉新很順，后面一旦進入日常運營，就容易走向同質化：新客和老客發一樣的券，高頻用戶和沉睡用戶收到差不多的信息，所有人都在同一個節奏里被觸達。結果是動作越來越多，效果越來越平。

鍋圈的做法，是盡量把會員分層做得更細一點。

見實看到鍋圈會員目前分為4個等級，等級由成長值決定，會員可通過消費獲得成長值，等級越高，權益越豐富。

鍋圈會員等級及部分權益截圖

會員分層后，更有利于鍋圈清楚看到：不同層級的人，應該用什么方式去經營。

比如，一個剛注冊的新客，重點是把首單做出來；一個已經形成穩定消費習慣的用戶，更需要被維持節奏，而不是反復用大促刺激；一個快要沉睡的用戶，需要的是召回；一個高頻、高貢獻的會員，則更適合被持續服務，而不是被過度營銷。

會員做好分層，后面的運營動作才能精準。另外，見實留意到，鍋圈會員體系中有一個特別關鍵的點：它始終在把自己服務的對象，往“家庭會員”這個方向定義，這會直接影響會員體系怎么建。

從2025年財報披露的品牌定位和產品結構看，鍋圈服務的不是典型堂食場景，而是圍繞家庭餐桌展開的消費：在家吃火鍋、燒烤、朋友聚會、節日備餐、社區日常采購。它面對的不是“一次吃飯”，而是一種持續發生的家庭生活需求。

所以能看到鍋圈在做用戶識別時，并不只滿足于年齡、性別這些基礎信息，而是盡量往家庭屬性上去補充，會關注：是否有孩子、有寵物等信息；是否購買兒童產品、大鍋具、套餐；是否長期在固定門店消費等。

可見鍋圈想判斷的，不只是“這個人是誰”，而是“這個人是不是一個圍繞家庭在做消費決策的人”。這會直接影響后面的權益和服務設計：比如，鍋圈就會給會員提供紙巾、垃圾袋等更貼近日常家庭生活的實物權益；會做社區聯誼、婦女節送花；也會做“免費出鍋”這樣的服務，幫用戶把凍品加熱好再帶走。

這些動作看起來都不算大，但有一個共同點：都不是單純為了刺激交易，而是在把會員關系往生活場景里“嵌”。

這件事非常重要。因為一個社區零售品牌，如果會員關系只能建立在“發券”和“活動”上，關系很難真正變厚；但如果用戶慢慢覺得“這個品牌在理解我的生活習慣和家庭需求”，會員關系就會從交易關系開始往日常關系走。

鍋圈把“家庭會員”拎出來，本質上是在給整個會員體系找一個更具體的落點。這個落點找準了，后面的積分、儲值、活動和私域，才不會越做越散。

05

積分商城和儲值不是配角

而是會員關系經營工具

如果說前面的拉新、分層和家庭標簽解決的是“把人接進來、看明白”，那么積分商城和儲值解決的，就是“怎么讓這段關系繼續留下來”。

很多品牌也有積分，也做儲值，但往往停留在功能層面，而鍋圈把這兩件事都往經營深處做了一步。

一是在積分商城上，把“積分”從數字變成習慣，如積分商城在鍋圈會員體系里有多個角色：

它讓積分真的能被使用，用戶不會覺得積分只是系統里的一個數字；

它能反向補足用戶偏好，因為一個人愿意拿積分換什么，本身就是很直接的畫像信號；

它把“消費—得積分—兌換—再消費”的路徑固定下來，讓會員關系有了持續往返的理由。

鍋圈在積分商城里放的不只是鍋具、食材和紙巾，也有騰訊、愛奇藝、優酷等生活娛樂類權益，這說明它不是把積分商城當成清庫存工具，而是在認真把它當成會員留存工具。

鍋圈積分商城截圖

二是在儲值上，不是預收款，而是在提前鎖定關系。

儲值也是鍋圈會員體系里很“實”的一層，儲值也被鍋圈放在了很重要的位置。

如財報中提到，截至2025年末，會員預付卡預存金額約為12億元?，同比增長22.3%?。對大多數品牌來說，儲值用戶客單價通常遠高于普通用戶，鍋圈也不例外。因此對鍋圈來說，這也意味著儲值不是簡單地讓用戶先把錢充進來，而是在把普通消費者往更穩定、更高價值的消費關系里推。可見會員體系對復購、儲值和消費頻次的帶動作用在持續增強。

這也是鍋圈這套會員體系比較扎實的地方：它不是只在前端拉人，而是在后端不斷給用戶留下來的理由。

06

會員先做寬，私域再做深

鍋圈把高價值用戶繼續沉下來

在“怎么讓這段關系繼續留下來”這個問題上，鍋圈的私域數據表現同樣很亮眼：

在見實去年底大會分享時，鍋圈曾提到，企微私域會員價值遠高于普通會員。具體來講，很多門店中企微私域會員的業績貢獻遠高于非企微會員，以及這些會員在進入私域后的180天內訂單頻次和金額明顯提升。

背后，鍋圈私域真正值得看的，是它為什么能做深？

第一，它先把私域從總部項目，變成了門店經營工具。

鍋圈早期也做過中心化私域，總部統一建群、統一發券、統一運營，效率高，但門店參與感弱、內容容易同質化、成本也越來越重。后來鍋圈重構私域，轉向分布式模式，總部負責標簽、策略包、數據看板和頻控規則，門店用自己的企微和社群去承接用戶。這樣一來，真正離用戶最近的人開始經營關系，私域才不再只是總部的營銷動作。

第二，鍋圈私域首先做的是日常提醒，私域提供了持續觸達和服務會員的管道。

鍋圈不只是在私域發活動和優惠，而是圍繞用戶真實生活場景去出現，比如今天適合吃什么、門店到了什么貨、周末適合備哪些食材。對社區零售來說，用戶很多時候不是被活動刺激下單，而是在“今晚吃什么”“要不要順手備點食材”這樣的時刻被喚起。

私域越能貼近這些日常決策，用戶就越容易反復想起鍋圈，消費頻次也會更穩定。同時，私域是會員分層后的深水區，總部會根據用戶偏好、消費頻次和生命周期狀態去圈人，比如新客、活躍用戶、沉睡用戶、流失用戶，再由門店去做更合適的觸達，會“在合適的時候把合適的人叫回來”。

鍋圈私域觸達海報

第三，私域把會員體系里原本靜態的權益，變成了持續被感知和使用的內容。

會員日、積分、生日禮包、抽獎、次卡這些動作，本來就在會員體系里，但如果只是停留在系統里，對用戶來說感知并不強。進入私域之后，這些權益會被更及時地提醒、觸發和使用。私域做的，不是創造新的會員價值，而是讓已有的會員價值更頻繁地被用戶感受到。

最后，鍋圈私域更強調的是「低打擾」的持續服務，而不是高頻促銷。

用戶進入企微和社群之后，如果看到的只是統一海報和反復發券，關系很快就會變淺。因此鍋圈在私域提供的是更輕的內容、更生活化的表達、更穩定的陪伴，私域也不只是一個營銷觸點，而是慢慢變成用戶熟悉的購買入口和日常提醒來源。對鍋圈來說，這種持續、克制的連接，比一次促銷更能帶來長期價值。

所以鍋圈私域把會員做深，靠的是把會員關系繼續往前推了一步：

通過重構私域，讓離會員更近的門店去經營關系；通過日常提醒，提升品牌被會員想起的頻率；通過權益觸發，提高被使用的頻率；通過低打擾服務，把一次消費慢慢變成持續復購。

這也是為什么鍋圈私域能帶來更高的消費頻次、活躍度和人均貢獻。它不是會員體系之外的另一套玩法，而是會員做寬之后，繼續把用戶關系做深的一層。

07

鍋圈案例最值得借鑒的

是一整套會員經營順序

把鍋圈這件事拆到最后，會發現它最重要的價值，不在于某一個動作多新，也不在于某一個指標多大，而在于它把一件很多品牌容易做亂的事情，做出了順序。

它沒有上來就把私域當成答案，也沒有把會員只做成拉新和發券工具。它是一層一層往下搭的：

先把會員入口鋪開，讓足夠多用戶進入體系；

再做分層和標簽，知道這些用戶是誰、處在什么狀態；

再用積分、儲值、權益和更生活化的服務，把關系做厚；

最后再讓私域去承接其中更高價值的人，把關系進一步做深。

所以鍋圈這6490萬會員，重要的不只是規模，而是它背后那套已經開始轉起來的邏輯：會員負責寬度，先把經營盤做出來；私域負責深度，再把高價值用戶繼續沉下去。

對很多連鎖零售品牌來說，這可能比任何單點運營技巧都更值得看。因為真正決定一個品牌能不能在存量時代把生意做穩的，往往不是一次促銷，也不是一次爆發，而是有沒有能力把交易慢慢變成關系，再把關系慢慢變成資產。

鍋圈現在真正讓人看到的，正是這個過程。

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