檸季創始合伙人汪潔：茶飲出海難算賬，多數品牌單店熱鬧但總部不賺錢

本文來源：時代周報 作者：劉婷

創業五年后，檸季選擇慢下來。

2021年2月8日，檸季第一家門店開在湖南長沙。此后，檸季的第一個500家門店用了436天，第二個500家門店用了297天，第三個500家門店用了75天。

過去幾年，這個從檸檬茶切入的新茶飲品牌，拿到字節跳動、順為資本、騰訊等企業的投資，目前開出超過3000家門店。

速度，曾經是外界理解檸季的關鍵詞。但進入第二個五年，檸季創始合伙人汪潔試圖改變高增長敘事。

2026 Foodaily創新博覽會期間，汪潔在接受時代周報記者專訪時表示，檸季此前五年戰略的完成度大約是80%，沒有完全符合預期。其中的原因，一部分來自外部環境變化，另一部分則是團隊有意讓節奏慢下來。

過去幾年，新茶飲行業仍在增長，但擴張方式已經變了。紅餐產業研究院測算，2025年全國茶飲市場規模同比增長6.4%，達到1870億元；截至2025年12月，全國茶飲門店數達到44.9萬家，同比增長3.5%。

市場還在變大，但門店密度、價格競爭、流量補貼和品牌同質化，也讓行業從增量爭奪進入刺刀見紅的存量博弈。

慢下來，并不意味著停止增長。相反，汪潔正在給檸季換一套增長模型。這套新模型里，海外不只看首店熱鬧，而要算總賬；國內不再只看開店速度，而要提升盈利能力。汪潔表示，檸季從來都不是一杯茶飲，更加向往的是丹納赫模式，即多品牌和并購。

“大家都是說門店端很熱鬧，但是總部其實不賺錢。”談及出海時，汪潔表示，很多品牌海外單店表現并不差，但前端門店數不夠，供應鏈、運營管理等成本都無法被覆蓋。

邁入第二個五年的檸季，不再只回答“還能開多少店”，而是要回答三個更具體的問題：海外如何算賬，國內如何更好地經營門店，檸季之外還能承接哪些品牌。

難算賬的海外市場

出海，是汪潔最先重算的一筆賬。

過去兩年，茶飲出海并不缺少故事。海外首店排隊、單店流水高企、進入新國家和新城市，都是更容易被看見的部分。

與此同時，茶飲企業出海的規模也在快速擴大。中國連鎖經營協會發布的“2026中國餐飲/新茶飲出海品牌50榜單”顯示，截至2025年底，上榜50個品牌海外在營門店總數已達6801家，其中9個品牌海外門店數突破百家。

但分化也很明顯。少數頭部品牌已經形成海外門店密度，更多品牌仍停留在首店、樣板店和區域試水階段。

對汪潔來說，茶飲企業出海，真正的問題不是有沒有出海，而是這些門店背后的總部模型是否成立。在她看來，當前中國茶飲品牌的出海，仍然處在嘗試階段。

“還沒有到發力的時候。”她表示，前兩年行業頻繁談出海，但這兩年聲音又弱了下來，一個重要原因是“大家都沒有拿到非常好的成績”。

但是，沒有拿到成績，并不與海外單店不賺錢畫等號。恰恰相反，一些品牌的海外門店表現足夠亮眼，甚至能撐起傳播聲量。

“你不用看它多熱鬧，就看它實際的數據就行了。”在汪潔看來，茶飲出海真正的難點，不只是開出第一家店，而是能不能形成足夠的門店規模，讓供應鏈、運營管理、組織和本地化成本被攤薄。

汪潔算了一筆賬，一般情況下，在國內，茶飲門店數量如果門店數量沒有突破1000家，總部無法覆蓋成本，因為供應鏈收入不足以覆蓋所有開支。

在Foodaily 全球食品飲料創新博覽會的論壇上，汪潔表示，到目前為止，所有品牌出海，都還沒有發揮出它真正的能力。真正要問的是，創始人或者最高決策人有沒有花足夠多時間在當地。如果沒有親自“開荒”，則無法理解當地市場的復雜度。

以檸季自身為例，目前其海外簽約數約100家，東南亞市場仍在持續開店；但在北美市場，節奏明顯更慢。汪潔透露，檸季2026年在美國市場的目標是5家店。

這種慢，不只是消費市場節奏的慢，也來自規則、信用體系和組織方式的差異。

汪潔分享了檸季在海外開店的案例。在國內，門店從簽約到開業平均是20天；但在美國，第一家店花了7個月才開出來。律師、營業執照、租約、押金、房東信用、資金證明，每一個環節都可能拖慢進度。檸季在美國開店時，光廣告牌審批就被打回四次，問題涉及燈光亮度、招牌大小，到重量、材質、保險、安裝方式、招牌數量，甚至是門店座位數，停車位規劃等。

在開店速度外，供應鏈是另一道坎。新茶飲出海看起來是門店出海，本質上是產品標準、原料供應和履約能力出海。海外單店能不能賺錢是一層問題，總部能不能用穩定供應鏈、運營管理和團隊體系持續支撐更多門店，是另一層問題。

此外，產品也不能簡單復制到海外。最典型的變化，是檸季在美國沒有直接賣檸檬茶。時代周報記者獲悉，檸季美國首店啟用全新品牌BOBOBABA，主要售賣珍珠奶茶。

對此，汪潔解釋稱，美國消費者對“boba（珍珠奶茶）”的認知更成熟，直接把檸檬茶這樣更迭代后的產品帶過去，可能并不合適。此外，美國市場消費者對甜度的接受度明顯不同。國內茶飲常見三分糖、五分糖、七分糖甚至零糖，但美國門店需要設置“雙倍糖”選項。

對檸季來說，海外不是一個可以直接復制國內速度的市場，它需要先完成規則、產品、供應鏈和組織的“基建”。

不想被開店數綁架

海外擴展之外，汪潔要處理的是國內門店高速擴張后的另一組問題：早期開出的門店是否還健康，加盟商是否仍然適合品牌，單店盈利能力能否持續，門店模型能否在不同區域跑通。

這也是餐飲連鎖行業整體進入新階段后的共同命題。中國連鎖經營協會發布的《2026中國餐飲連鎖化發展白皮書》顯示，中國餐飲連鎖化率從2023年的21%逐年提升，2025年已達到25%，年均增長2%。

當飲品店連鎖化率上升后，門店數仍然重要。但更關鍵的是，開出去的店能不能賺錢。單店盈利、加盟質量、供應鏈效率和組織管理，開始取代單純的擴張速度，成為茶飲品牌下一階段的分水嶺。

談及此前五年戰略完成度，汪潔給出的答案是80%左右。“你要平衡一下，包括大環境也好，或者說我們內部組織也好，會有一些平衡。”她說，“還是要讓它稍微慢一點。”

過去幾年，檸季常常與高速擴張綁定。但現在，汪潔不想讓公司被某一個數字綁架，也希望開店數不再成為唯一解釋檸季的指標。

汪潔此前接受媒體采訪也提到，檸季將在2026年由高速擴張向高質量發展全面轉型，但單店盈利能力一直保持整個公司考核的首要指標。

現在，檸季對加盟商的要求變得更嚴格。在汪潔看來，不按照SOP制作產品，是紅線；對品牌不夠敬畏、不能維護品牌、人員培訓不到位，也會成為被優化的原因。她反復強調，加盟商賺錢的同時，不能給品牌減分。換句話說，檸季當下的任務是要把早期開出去的門店重新篩一遍、管一遍、校準一遍。

擴張期留下的門店，正在變成治理期需要重新審視的資產。檸季也試圖用數字化工具降低加盟試錯成本。汪潔提到，檸季已經在招商、營銷、選址、外賣等環節使用AI工具。如果房租占比在15%左右，這個點位可以開；超過這一比例，就不建議加盟商開。

當然，這一模型也存在例外。如果一個多店加盟商希望在某個商圈形成密度，即便部分門店房租占比略高，也可能出于防守競品的考慮接受。目前，檸季選址模型的準確率約85%。

汪潔認為，國內茶飲競爭還沒有真正進入組織和數字化層面。“還是在門店端，在營銷端，在眼睛能看見的地方去競爭。”她說，眼睛看不見的部分，目前還沒有真正直接競爭。而檸季要往前走，就必須進入“看不見的地方”。

不只做檸季

對新茶飲企業來說，當單一品牌和單一品類增長接近邊界，公司要么繼續提高單店效率，要么拓展新的品牌和品類入口。

蜜雪冰城同時經營蜜雪冰城與幸運咖，霸王茶姬則圍繞原葉鮮奶茶大單品建立更高效的產品結構。不同路徑背后，核心問題相似：一個飲品公司如何把門店之外的供應鏈、加盟管理、組織能力和產品效率繼續放大。

當下的檸季，正試圖剝離對單一品牌的增長路徑依賴。汪潔向時代周報記者明確表示，2026年的重點是從單品牌到多品牌。單一品類有自己的容量邊界，檸季過去幾年靠檸檬茶跑出來，因為從一開始，檸季的定義就是做成丹納赫的模式，所以下一階段，公司不能繼續只靠一個品牌、一個品類承接增長。

在這背后，檸檬茶賽道本身也正在發生變化。過去很長一段時間，檸檬茶更像廣東區域飲品。2021年前后，檸季等品牌把這一品類帶出廣東，消費者對檸檬茶的認知才逐漸在更多城市打開。現在，越來越多茶飲品牌把檸檬茶放進產品線，甚至把它作為夏季重點單品。

“大品牌進入檸檬茶賽道挺好的。”她說，檸檬茶過去門店數還不夠多，消費者接受度也沒有完全打開。更多品牌進入，能一起把這個品類做大。在汪潔看來，檸季沒有明確的規模要求，例如開到5000家。“因為我們是做多品牌的，檸季只是我們多品牌里的其中一個。”

汪潔透露，檸季接下來會考慮收購茶飲類品牌，判斷標準不是對方眼下有多少門店，而是適不適合檸季運營。她看重的是兩點：前端產品要有差異化，后端能力要能復用。

2022年，檸季完成了對區域咖啡品牌RUU的收購。在汪潔看來，茶飲和咖啡前端產品不同，但后端很多能力是相通的，包括運營、營銷、招商、供應鏈、外賣、選址和加盟管理。

這一判斷，也放在新茶飲資本化的背景下。2025年，頭部茶飲品牌相繼登陸資本市場。蜜雪冰城2025年3月在港交所上市，募資4.44億美元；霸王茶姬同年在美國IPO，募資4.11億美元。上市潮背后，資本市場看的不再只是門店規模。

一個茶飲品牌能否證明供應鏈能力、加盟管理能力、產品效率、單店盈利能力和跨區域復制能力，正在變得更重要。對還未上市的檸季來說，這些問題同樣繞不開。

當時代周報記者問及上市規劃時，汪潔并不回避。她說，上市“肯定是有規劃”，但還要把體量和利潤繼續做上去，現在并不是特別好的時機。“等等吧，不著急，先把自己體量做大。”

同樣的克制，也出現在檸季對零售的判斷里。

過去幾年，新茶飲品牌從門店走向零售，瓶裝飲料、即飲茶、凍干茶粉、茶包、周邊產品，都是品牌試圖延長消費場景的方式。汪潔認為，零售是另一個領域，不是線下連鎖店的邏輯。它占用的是渠道和端頭，競爭對手也不再是茶飲品牌，而是可口可樂、農夫山泉這樣的巨頭。

“如果我手上沒有10個億，我肯定不會干。”她說，零售不是門店業務的自然延伸，而是一場資金、渠道、品牌和供應鏈全面升級的競爭。沒有足夠預算，貿然進入，反而會稀釋主業。

進入第二個五年的檸季，仍然會開店，也仍然會出海。但汪潔和團隊要證明的是，檸季過去幾年沉淀下來的加盟管理、供應鏈、數字化和組織能力，能不能復制到更多品牌和市場里。這也決定了檸季能不能從一個檸檬茶品牌，真正長成一家多品牌連鎖飲品公司。