前段時間，江湖傳言“蘇寧創始人張近東資產清零”。

網傳的細節很具體：

法院判決，38家“蘇寧系”公司以“出資人權益調整+破產重整信托”的模式完成重整，直接導致張近東積累30多年的股權資產悉數清零。

真相如何？我們不妨直說：

第一，蘇寧重整案并未落地實施，2387億的債務重組仍在艱難推進；

第二，張近東夫婦的全部股權、房產、現金、金融資產、收藏品，確實都將注入重整信托并處置償債，但并未清零。

簡單翻譯一下——盡管傳聞中那些聳動的細節有不實之處，但大方向沒走偏。

張近東，這個做了三十年零售、連續七年坐上江蘇首富位子的人，個人財富的最終歸宿，極大概率是一張讓“公司繼續存在”的門票。

如此悲情的結局，其實早在去年已埋下伏筆。

去年1月，蘇寧電器被申請破產重整；到4月，包括蘇寧置業、蘇寧體育、蘇寧文化等38家關聯公司進入實質合并重整程序，業務范圍覆蓋電器零售、地產開發、體育產業、酒店管理、院線及金融控股等多個板塊，很難不讓人唏噓。

張近東和蘇寧，為什么會黯然出局？

橫看成嶺側成峰，這個問題相信每個人心中都有不一樣的答案。

今天，我們就從一個相對小眾的視角——蘇寧與京東之間的戰爭來剖析一下。

01.

“兩東之爭”

蘇寧的張近東和京東的劉強東身上有太多相似。

都是江蘇人，最開始家庭條件都不好，都考上了知名大學，都在90年代下海經商，都靠賣電器起家，都有非凡的勇氣和魄力。

還有，都當過江蘇首富。

然而命運的分野，卻在同一個時代洪流中，走向了截然相反的彼岸。

蘇寧的劇本是這樣的——

1990年，27歲的張近東在南京寧海路開了一家名為“蘇寧交電”的空調專營店。

從這家店開始，張近東一路高開，從專業空調銷售拓展至全品類家電零售，從區域門店走向全國連鎖，并于2004年成功在深交所上市，成為中國家電連鎖行業第一股。

巔峰時期的蘇寧，干出近100家門店、近100億元收入的亮眼戰績，就連國美和黃光裕都要避其鋒芒。

但2010年前后，電商的巨浪翻涌而來，徹底改寫了零售業的版圖。

在電商沖擊下，張近東在2009年推出蘇寧易購，也就是在后面這幾年，張近東遇到了他的“一生之敵”——劉強東。

一開始，張近東壓根就看不上劉強東。

蘇寧易購初期，張近東對媒體說，“蘇寧最大的競爭對手其實是自身，需要不斷突破自我。”意思很明顯，進軍電商，不是為了打敗京東。

不過后來，味道變了。

2011年，京東銷售額突破300億元，增速高達200%-300%，蘇寧拼命搞線下增長率不足20%。他認為，蘇寧大舉進攻電商，一年就該追上或超過京東，但事實上，蘇寧與京東的電商營收始終差這一段距離。

也就在第二年，蘇寧、京東戰役徹底爆發。

2012年8月13日夜，劉強東發布了一條微博，“今晚，莫名其妙的興奮”。

次日十點，劉強東在微博連發兩條微博，向蘇寧突然發難。京東承諾，大家電三年內零毛利，價格比蘇寧連鎖店至少便宜10%以上。

這就是直接對對蘇寧發動價格戰了，搞補貼，其實京東做得很早。

蘇寧易購火速回應，“所有產品價格必然會低于京東”。

這番舉動，把兩個名字里都帶“東”字的男人推到了擂臺兩邊。

張近東被激怒了。十天之后，他在南京總部約見媒體，放出狠話：“上半年易購增速是120%，有個投行說京東增速130%多，如果他們的增速比蘇寧快，我就把蘇寧送給他。”

劉強東當天就微博接招：“我接受近東兄的挑戰！我會拿出贏得的蘇寧股票中的一億股，分給轉發這條微博的網友！”

結果這條微博被轉了四十萬次。

那場大戰，最終引來了監管介入，才讓硝煙“表面”散去。

值得注意的是，2014年京東遞交上市申請，數據披露出來——京東2012年全年增速96%，蘇寧易購210%。

按數字算，是劉強東輸了。

可商業的勝負，從來不是一道簡單的算術題，也不是一兩個數據就定決定的。

02.

蘇寧“狂買”，京東“狂奔”

2010年以前，京東在蘇寧面前，還只是個初出茅廬的后輩，論體量，遠非對手。

當時蘇寧正和國美打得不可開交，初出茅廬的劉強東還插不上手，只想當電器零售界的老三。

但短短不到幾年時間，京東就敢跟蘇寧叫板，憑什么？

最關鍵的原因有兩點。

第一，劉強東押中了“互聯網”的風口。

2003年劉強東瞄準零售業搞出了12家連鎖店，這一年，他遭遇了第一次生死考驗。

由于非典的因素，大家都躲在家里，沒有人去京東門店消費。正當劉強東一籌莫展時，突然有人建議他可以在網上賣貨，嘗到了電商甜頭的劉強東突然決定關掉所有線下門店，專心做電商。

劉強東起步比京東、國美等零售巨頭晚了不少，但那一次經歷，讓劉強東堅信“電商才是未來”。

第二點，是京東對未來的“極致投資”。

劉強東進軍互聯網那幾年，他把錢全砸在一個地方：物流。

2007年，由于超過一半客訴都與物流有關，加之當時物流行業亂象橫生，為了提供更好的體驗，京東決心自建物流。

所有人說劉強東瘋了，自建物流重資產、燒錢、周期長，十年都不一定盈利。但他認準了：成本、效率、用戶體驗，這三個東西搞定了，別的都是扯淡。

從2009年建立了第一個自建庫房，到2010年試點推出半日達服務，再到2014年首個“亞洲一號”投入使用，到2015年首個自動補貨系統上線，如今看來水到渠成的服務網絡，其實是過去16年京東一點一點摸索而來。

反觀張近東那幾年在干什么？也是兩點。

一方面，蘇寧頂著“零售之王”的皇冠，繼續在線下 “開疆拓土”。

張近東將上市融資獲得的資金大把大把地用在大城市開設門店，線上只是作為門店的補充存在。

2013年，蘇寧的線上自營收入占主營業務收入僅為21%。

另一方面，張近東開啟了他的“掃射之路”：

2013年花20億買PPTV，兩年虧十幾億，最后5億多賤賣；

2016年花20億收購意甲球隊國際米蘭，后因無力償還借款，蘇寧所持有的國際米蘭足球俱樂部股權被悉數接管；

2017年花42.5億收購天天快遞，想跟京東物流正面剛，最后1000萬轉手，虧損99.98%；

同年，蘇寧掏出200億救恒大，95億幫萬達，70億投國米——365億砸出去，全部踩雷。

當然，張近東的投資也不都是血本無歸。

2015年，他跟阿里“聯姻”，花140億買阿里股票，幾年后凈賺141億。這筆投資，眼光是準的，錢也是實打實的。

可恰恰是這筆錢，改變了張近東的心態。

有人分析說，鍵盤敲幾下就進賬上百億，讓他覺得“資本運作才是真生意”，幾分幾厘摳利潤的零售，太慢了。

于是，“多元化發展”之下，蘇寧的業務范圍很快就橫跨零售、地產、金融、文創、體育、投資六大領域。

結果，除了主業之外，無一幸免。

說實話，從這一刻開始，“兩東之爭”的勝負早就沒有懸念了。

03.

向下的慣性

某種意義上來講，蘇寧真正的對手從來不是京東，而是它自己。

用一個詞形容2020年后的蘇寧最為貼切：

迷途知返。

賣了好多年資產的蘇寧，在2021年的集團新春團拜會上，喊出最新計劃：不在零售主賽道的，該關的關，該砍的砍。

蘇寧2025 年中期戰略會上，張近東更是直說，“零售業的本質從未變，都是對用戶需求的響應，但方式必須跟著時代迭代。”

老實說，迷途知返是好事。

但問題就在于，蘇寧顯現一系列危機前，它已經失去方向感很久了。

這中間踩的坑，對于一家龐大的商業帝國來說，這種“向下的慣性”只允許它回頭看山，卻再沒有力氣重新攀登。

在蘇寧近十多年的“沉淪”里，不是沒有機會翻身。

就比如2015年與阿里的合作，當時阿里巴巴戰略投資蘇寧并成為第二大股東，而蘇寧則以140億元認購阿里新發行股票。

以阿里成熟的線上業務，再輔之以蘇寧鋪就全國的連鎖店，如果雙方好好協商，共同經營的話，這個江湖上可能已經沒京東什么事了。

可投資蘇寧的阿里對蘇寧從來是不管不問，而投資阿里的蘇寧只是把阿里當成一個取款機，手頭沒錢了，就開始賣阿里股票套現。

棋差一招，還是輸在做事的想法上。

說白了，張近東始終把零售業理解為"渠道的競爭"，只要門店多、覆蓋廣，就能掌握話語權。

這就導致蘇寧的物流體系，直到2019年才從"第三方合作"轉向"自營"，晚了整整十年。

同時，蘇寧的管理層大多是跟著張近東打天下的"老零售人"，熟悉線下運營，卻對互聯網思維敬而遠之，比如2018年，蘇寧推出"拼購"業務對標拼多多，卻因為采購流程冗長、選品決策緩慢，始終做不起來。

寫到這里，蘇寧的故事看起來像個徹底的悲劇，但商業世界從來不是非黑即白。

有一個細節值得注意：

重整之后，張近東并沒有被掃地出門。根據重整方案，他仍手握重組后的蘇寧集團五席董事會提名權，保留核心運營話語權。

換句話說，張近東并沒有出局。

張近東選擇了用全部身家為公司爭取一個喘息的機會，而非讓投資人和供應商血本無歸的破產清算，至少說明各方都愿意“以時間換空間”。

起碼目前來說，蘇寧仍然存在，門店仍在運營，供應鏈和員工體系也得以保留。這對于數萬名員工和眾多合作伙伴來說，或許已經是最好的結果了。

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