文 | 職業餐飲網程三月

三年前，餐飲業只有4個萬店品牌；如今，這個數量暴增到了13個。

短短3年內，跑出了9個萬店品牌，連鎖化率飆升到25%，餐飲連鎖化的黃金時代，真的來了。

但聚光燈下，從來不是真正的推手。

真正改寫劇本的，是一批隱秘的“地域軍閥”：他們盤踞一方，跨品牌作戰，手握數十甚至上百家門店，年營收破億；他們擁有專業團隊、本地資源，以及強大的落地能力……

行業內部稱他們為——超級加盟商。

當餐飲連鎖從“跑馬圈地”進入“精耕細作”的深水區，這群隱形大佬正從配角走向主角。

“未來誰能綁定超級加盟商，誰就能在區域市場快速稱王；誰忽視了他們，誰就會錯失先機。”

超級加盟商的崛起，正在悄然重寫餐飲連鎖的競爭邏輯……

餐飲萬店時代的隱形推手：

一批潛藏在區域市場的“地方軍閥”

中國餐飲，正在經歷一場前所未有的連鎖狂潮。

在2023年以前，中國餐飲市場的萬店品牌只有四家：正新雞排、絕味鴨脖、蜜雪冰城、華萊士。

而2023年至今，短短三年時間，就新增了九家：瑞幸咖啡、肯德基、庫迪、古茗、滬上阿姨、幸運咖、塔斯汀、挪瓦咖啡、鍋圈。

中國連鎖化率從2019年的13%提升到25%，茶飲賽道更是突破54%——中國餐飲，全面進入連鎖加盟的紅利時代。

萬店狂奔的浪潮中，一批新力量被推上了牌桌。

他們不是站在鎂光燈下的品牌方，而是藏在區域市場里的“隱形大佬”——超級加盟商。

1、“帶資進場”的職業玩家：有錢、有資源、有關系

這群人和以往的個體戶加盟商，完全不是一個物種。

傳統加盟商，大多是單店經營的個體創業者。帶著一筆積蓄，加盟一個品牌，夫妻倆開一家店，守一家店。對品牌方高度依賴，話語權微乎其微。

而超級加盟商是“帶資進場”的職業玩家：他們手握數十家甚至上百家門店，擁有成熟的運營團隊和情報網絡，對市場、品牌有著極為敏銳的認知。

他們最大的特征，就是“有錢、有鋪、有人”。

財力雄厚自不用說，基本都是攜帶幾百萬、上千萬資金的大佬。

但錢只是基礎，真正的硬通貨在于他們還有“旺鋪”。

超級加盟商手里攥著的，是品牌方看了都眼紅的“硬貨”：核心商場的首層入口、高校里的黃金檔口、高速服務區的獨家位置，甚至加油站里的迷你店。這些黃金點位，普通人甚至連招商電話都打不進去。

更重要的，他們幾乎個個都是有背景的“資源咖”：有人是前政府部門的中層領導，有人是麥肯出來的管理層，有人是商場甲方轉型而來……

他們與商業地產、地方政府建立了深厚關系，甚至能調動本地媒體和人脈網絡解決突發問題。

用更直白的話說，他們是餐飲連鎖棋盤上的“地區軍閥”：有地盤、有武裝、有情報網，品牌方想進入他們的領地，都得先拜碼頭。

2、深耕地域的“地頭蛇”：對本地市場了如指掌，離消費者最近

如果說資源是超級加盟商的“硬實力”，那么對區域市場的深刻了解，就是他們無法被替代的“軟實力”。

他們比任何人都懂腳下的這片市場。

一線品牌的標準化產品，到了下沉市場未必靈。而他們生于斯、長于斯，知道本地人愛吃什么、不愛吃什么，甚至知道當地政府下一個商業扶持政策會落在哪里。

這些積累，是任何全國性品牌靠標準化手冊都無法復制的。

亞洲吃面公司發起人胡傳建（江湖人稱“痞董”）曾一針見血地指出：

“作為門店的一員，你應該知道消費者才是老板。從渠道的角度看，誰離消費者越近，誰就越有價值。

對于餐飲品牌而言，店面是核心作戰單位，而超級加盟商距離顧客最近，本質上也就距離老板更近，距離錢更近。”

這句話道破了超級加盟商的核心價值：他們是品牌的“地面部隊”，更是離消費者最近的“地頭蛇”。

餐飲超級加盟商，正在改寫中國連鎖格局！

當餐飲超級加盟商們在區域市場“稱王”時，他們就不再是連鎖棋盤上的被動棋子，而成了主動的操盤手。

他們也不再只是“分蛋糕的人”，而親手“重做蛋糕的人”：從效率、速度、生態三個維度，改寫著中國餐飲連鎖的格局。

1、效率加速器：把中式糖水等冷門賽道“催熟”成風口

超級加盟商們不僅是風口上的投機者，而是能夠主動“制造風口”的人。

他們正在用一套經過驗證的運營方法論，將一個品類從冷門到爆火的時間，從“以年為單位”壓縮到“以月為單位”。

2025年的中式糖水大爆發，就是最生動的注腳。

窄門餐眼數據顯示，糖水品類近一年新開7萬家店，總門店達近20萬家；辰智大數據顯示，僅2025年一年，中式甜品門店增長近1萬家，增速超120%。并涌現出麥記牛奶、趙記傳承、糖敘等一批頭部品牌。

麥記牛奶公司是最典型的案例。

2025年初，這個主打“精致小料+現淋牛奶”的糖水品牌還不到100家店。但到2026年3月，門店已突破1050家——沖刺階段大約10個月就開出了1000家店。要知道，滿記甜品、鮮芋仙經營多年，門店數始終未超過800家，而麥記僅用一年時間就完成了它們十幾年沒能走完的路。

麥記牛奶總經理謝永亮曾公開表示，核心得益于超級加盟商資源：“我們的加盟商人均開了2-10家店，基本是有過新茶飲、現制小吃等賽道經營經驗的專業加盟商。”

這些超級加盟商自帶成熟的運營團隊和選址資源，把新茶飲的爆款邏輯、運營效率、情緒價值打法，完整嫁接到了糖水賽道。

當新茶飲門店逼近天花板、一線城市優質點位趨于飽和，這批成熟的奶茶加盟商轉身涌入糖水賽道，一場品類變革就此引爆，一批品牌也拔地而起。

2、下沉“閃電戰”：從三年到三個月，抹平連鎖擴張的“時間差”

下沉市場，是餐飲連鎖化的全新增長極。

《2025中國餐飲連鎖化發展白皮書》顯示，三線及以下城市的連鎖餐飲門店占比已達52%，縣域市場餐飲消費額同比增長19.6%、訂單量同比增長24.1%，增速顯著高于高線城市。

然而，長期以來，餐飲的連鎖擴張存在一道頑固的“時空鴻溝”：一個品類先在一線城市走紅，經過三到五年的沉淀，才會逐步向二三線城市滲透，再蔓延到縣城和鄉鎮。

近些年，抖音、小紅書等社交媒體，抹平消費者認知上的信息鴻溝。而超級加盟商的崛起，則抹平了物理上的時空鴻溝。

他們手握本地資源、熟稔本地市場，最擅長的，就是把一線城市驗證過的成功模型，“平移”到自己的地盤上——同樣的產品、同樣的運營體系、同樣的品牌勢能，但租金更低、競爭更小、回本更快。

當品牌方還在為下沉市場“水土不服”而頭疼時，超級加盟商已經在下沉市場站穩了腳跟。

這種“平移”能力，讓餐飲連鎖的布局邏輯發生了根本性轉變：過去，新品類和新品牌從高線到低線的擴散是“梯度推進”，每一級市場都要經歷漫長的等待和二次適配；現在，借助超級加盟商，一個品類可以在一線城市走紅的同時，幾乎同步在縣域市場落地。

連鎖擴張的“時空壓縮”，不再是理論，而是正在發生的現實。

3、進化的終局：從“替人開店”到“自己當品牌方”，或跑出第二個塔斯汀

但更深層的轉變正在發生：一批超級加盟商開始從加盟走向自創。

如果上面提到的兩點，只是讓超級加盟商成為餐飲連鎖格局的“參與者”，那么“自創品牌”這一步，則讓他們真正成為格局的“改寫者”。

塔斯汀最具有代表性，其創始人魏友純早年是華萊士的加盟商，2011年到2013年，在老家福州開了7家店。2012年他在南昌創立塔斯汀首家店，最初做傳統西式漢堡，一直不溫不火。直到2019年全面轉向“中式漢堡”，將面包胚改為現搟現烤的手工面餅，徹底爆發。

塔斯汀從確立定位到破萬店僅用6年，而肯德基入華到萬店用了36年，華萊士用了18年。更耐人尋味的是，塔斯汀超過70%的湖南門店、60%以上的江西與湖北門店，都開在華萊士500米范圍內——這是“徒弟”對“師傅”最直白的挑戰。

塔斯汀的故事絕非個例。超級加盟商在代理品牌的過程中積累了選址、運營、供應鏈、團隊管理的全部經驗，當他們發現“做別人的品牌”的天花板時，轉身就開了自己的公司。

而且他們天生就有優勢：懂市場、懂運營、懂供應鏈，更懂消費者真正想要什么。與從零起步的創業者相比，他們無需摸索模式，無需重建供應鏈，只需把多年積累的能力平移過來，就能快速推出一個成熟的品牌。風險更低，成功率更高。

或許，未來中國餐飲品牌的競爭版圖上，將出現越來越多“出身加盟商”的原創力量。

超級加盟商的終極形態，不是品牌的“追隨者”，而是格局的“重塑者”——從玩家到莊家，從替人開店到自己坐莊。

職業餐飲網小結：

當餐飲連鎖進入“精細化運營”與“全域競爭”的新時代，超級加盟商的崛起，不是偶然，而是行業發展的必然。

這群“地區軍閥”，用自己的專業與資源，成了品類和品牌效率的“加速器”、下沉市場的“破壁者”，更是本土品牌孵化的“新勢力”。

未來，餐飲連鎖的競爭將不再是品牌與品牌的單挑，而是“品牌+超級加盟商”生態系統的團戰。

品牌方負責造夢，超級加盟商負責把夢落進每一個縣城、每一條街道、每一家門店。他們是品牌的“地面部隊”，更是市場的“最后一百米”。

超級加盟商，正在從幕后走到臺前，他們不再是錦上添花的配角，而是改寫格局的主角。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽