空調行業傳統壓貨模式似乎已行不通了！

【題記】家電行業在增量時期的傳統壓貨模式，曾幫助格力等企業成就行業地位，隨著家電行業進入存量發展期，壓貨模式的基礎已逐步坍塌，渠道多元化成為關鍵因素。

馮同||撰文

空調行業以往有一個非常經典的壓貨模式，也是一個適合家電廠家與流通商家共贏的模式。在空調行業已經流行了40多年。但近來壓貨似乎很難，不僅是經銷商不愿意接受壓貨，廠家主動壓貨的意愿也不再那么強烈。

壓貨模式的基礎是什么？其實不難理解。一方面是國內家電的壓貨模式是其應對季節性銷售特征的核心策略之一?，通過在淡季向經銷商“壓貨”，實現生產與銷售的全年均衡。另一方面是通過壓貨綁定經銷商，借助經銷商實現當地流通的順暢。

在家電行業里?空調細分行業對壓貨的依賴度是最高的。空調行業早期基本上都是采用壓貨模式，這與空調季節屬性比較強有著重要的關系。空調一哥格力就曾經把壓貨做到極致，也是通過壓貨模式成擴大了規模，成就了行業地位。其核心邏輯在于：

?平滑生產周期�？照{銷售具有極強的季節性，旺季集中在夏季（5-7月零售量占全年近50%）?。工廠若僅按實時需求生產，將面臨淡季產能閑置、旺季產能不足的問題。通過鼓勵經銷商在淡季打款提貨，空調企業便可實現?均衡化生產?，提升產能利用率，降低單位成本 ?。

?綁定渠道利益�？照{企業通過“淡季返利”和“年終返利”政策激勵經銷商壓貨——壓貨越多，返利越高。同時，壓貨量大的經銷商可在旺季優先提貨?。這不僅增強了渠道忠誠度，也使經銷商有動力在淡季主動開拓市場 ?。

類金融經營模式。曾經家電行業把空調“淡季壓貨，旺季銷售”看成是類金融經營模式。淡季提前收款，相當于?占用渠道資金?，改善了企業現金流，形成經營杠桿。廠家吸收了大量資金，不僅可以維持生產經營，甚至還可以拿這些資金進行投資再賺錢。

獲取渠道優勢�？陀^而言，渠道資源是有限的，資金也是有限的。廠家讓某一經銷商壓了自己貨，這個經銷商就沒有資金再去經營競爭對手產品。從這個意義上講，通過大量占壓經銷商庫存與資金，也在客觀上?壓制了競爭對手的渠道空間?。

不過隨著時代變遷，家電行業壓貨模式的基礎已逐步坍塌。一是與過去不同的是，現在家電絕大多數已從應急需求轉變為常態需求，2B的占比大幅提升，加上廠家逐步集中，對平滑周期的需求大幅減弱；

二是渠道多元化后，線上平臺商分流了很大一部分產品，同時現在又有廠家直營、名人直播帶貨、社交營銷、裝修設計前置、建材市場等多元渠道，這與發展初期的代理商—終端商一種渠道大相徑庭。

三是國內家電行業在21世紀20年代前后，逐步從成長期進入到成熟期，也就是行業所說的從增量發展期進入到存量發展期，行業企業的集中度已非常高。像空調行業，格力、美的、海爾三家就占據了行業70%以上的份額。企業規模與增量發展時已不能同日而語，對靠壓貨來獲取資金的意愿大幅減弱。

況且，現在家電行業頭部企業，一方面不論是自身實力，還是融資環境，都已不再是難題。因此，也就沒有通過壓貨來獲取資金的動力；另一方面隨著物流倉儲業的完善，絕大多數企業在各地都布局了中轉倉儲。早期壓貨的基礎已經崩塌。就整個行業來說，頭部企業不再壓貨后，中小品牌哪里還敢壓貨呢？

由此可見，家電行業進入存量發展期后，支持企業壓貨的基礎已漸趨崩塌。當然，對壓貨不感興趣的主要是行業頭部企業，而中小企業仍想借助壓貨來騰挪生存空間。但只要頭部企業對壓貨不積極，中小品牌壓貨的難度就比較大，經銷商買不買賬很難說。

當然，頭部企業也早就通過生產經營體系的改革和改良，實現了像T+3這樣柔性經營體系，通過在各地設立中轉庫，能夠讓終端門店隨時可以提貨，經銷商也就沒有了必須壓貨的緊迫感。經銷商的“零庫存”也化解了資金和經營風險。

實際上，早在兩三年前就有人注意到“壓貨”失靈這一問題。畢竟，家電流通體系也正在經歷深層次的重構。傳統依賴囤貨賺差價的家電流通模式,已經難以為繼。有些人說“壓貨突然搞不動了”，其實并不是突然，而是早有跡象，只不過是一個漸變的過程而已。