讓管理者和服務(wù)者的屁股，都坐到消費(fèi)者的板凳上

文/王芳潔

編輯/劉宇翔

4月24日下午，貝殼發(fā)布2025年年度報(bào)告，公司聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)彭永東的“天價(jià)年薪”再次有了新注腳。報(bào)告顯示，彭永東2025年賬面薪酬總額的確達(dá)到了2.35億元。

不過(guò)，正如《最話》此前的文章《重新檢視超級(jí)投票權(quán)的重要性》所述，彭永東及另一聯(lián)創(chuàng)單一剛的“天價(jià)年薪”， 源自2022年貝殼港股上市時(shí)為滿足合規(guī)要求授予的限制性股票攤銷，可謂賬面富貴。但放在房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)前的形勢(shì)下，即便只是數(shù)字，也顯得格外扎眼。

盡管所有貝殼員工都知道，這兩位聯(lián)創(chuàng)已將2025年的限制性股票全額捐贈(zèng)，用于居住行業(yè)服務(wù)者的福利，除此之外，彭永東未曾以任何方式變現(xiàn)其名下股份。但還是有人罵，為什么？

因?yàn)榻?jīng)紀(jì)行業(yè)的壓力太大，已是不爭(zhēng)的事實(shí)，當(dāng)市場(chǎng)不以人的意志為轉(zhuǎn)移，平臺(tái)就得承擔(dān)壓力出口作用。

“一天三次打卡，中午要拍照?qǐng)?bào)崗，水印打卡”，有必要管這么細(xì)嗎？

“帶看一次要掃三次碼，房源一次，客源一次，就連客戶也要掃一次”，流程要這么繁瑣嗎？

“連每天要發(fā)幾次朋友圈都算KPI”，這指標(biāo)壓力也太大了吧。

不對(duì)，這里用“指標(biāo)壓強(qiáng)”可能更準(zhǔn)確一點(diǎn)，因?yàn)槁殘?chǎng)人究竟受不受力，通常還跟干得順不順有關(guān)。市場(chǎng)好，好掙錢，受力面積就大，壓力也能當(dāng)動(dòng)力使。但一旦市場(chǎng)不好了，那些事無(wú)巨細(xì)的KPI，管理辦法可就真成了抓手。

顯然，經(jīng)紀(jì)人的受力面積正在縮水。根據(jù)公開資料，2025年全國(guó)一二手住宅交易總額同比下降9.6%，這說(shuō)明整個(gè)市場(chǎng)中可供分配的傭金規(guī)模正在減少，這一點(diǎn)也的確反應(yīng)到了貝殼的財(cái)報(bào)上。2025年，盡管貝殼依然是行業(yè)中最堅(jiān)挺的企業(yè)，GTV還是經(jīng)歷了首次下降，同比下降了5%。

宏觀數(shù)據(jù)的改變最終落實(shí)在了微觀個(gè)體上，一位北京鏈家經(jīng)紀(jì)人告訴我，她所在的門店去年的傭金收入下降了100多萬(wàn)元，這家門店有七名買賣經(jīng)紀(jì)人，這意味著平均每個(gè)人的收入都要下降數(shù)萬(wàn)元。

所以，你說(shuō)他們能沒(méi)有怨言嗎？經(jīng)紀(jì)人的聲音，往往與他們的境遇掛鉤，也會(huì)和平臺(tái)的作為掛鉤。

這當(dāng)然會(huì)給這位職業(yè)生涯相當(dāng)順利的CEO帶來(lái)巨大的心理沖擊和反思，去年10月的一次內(nèi)部溝通中，彭永東坦陳，“2025年對(duì)我們觸動(dòng)很大。如果不能從根本上改變這個(gè)行業(yè)、改變服務(wù)者的生存狀況，我們存在的價(jià)值就很低。我們沒(méi)讓服務(wù)者變得更好，那我們存在還有什么意義？”

這種對(duì)意義的追尋最終在今年3月29日，落在了一封公開信里，以這封信為始，貝殼開啟了“以消費(fèi)者為中心”的變革。

這是一封定調(diào)子、指方向的信，誰(shuí)更懂一線、誰(shuí)更懂業(yè)務(wù)，誰(shuí)就是這個(gè)時(shí)代最有競(jìng)爭(zhēng)力的人，整體看下來(lái)，卻又能聽到一些弦外之音——

貝殼要帶著50萬(wàn)經(jīng)紀(jì)人尋找出路。

因?yàn)槭袌?chǎng)周期的變化只是表象，深層原因是消費(fèi)者的需求已經(jīng)改變，如果在這里的50萬(wàn)人還在走老路，大家是到不了新地方的。

在彭永東看來(lái)，現(xiàn)在他們已經(jīng)“沒(méi)有選擇”。但這恰恰并非不幸，而是“幸?！保?因?yàn)椴恍枰懈嗟倪x擇，解題的鑰匙就擺在明面上，回歸消費(fèi)者，就走這一條路，就能走出新的可能。”4月23日的貝殼八歲司慶上，彭永東說(shuō)。

如同過(guò)去司慶，這天的會(huì)場(chǎng)也沒(méi)有鮮花和蛋糕，對(duì)于一個(gè)想走的更遠(yuǎn)的公司來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在并非慶功時(shí)刻。

（2026年4月23日下午，貝殼八周歲司慶這天，彭永東面向貝殼全國(guó)中心負(fù)責(zé)人及以上級(jí)別leader，分享、宣講戰(zhàn)略變革背后的思考）

01

“到底問(wèn)題出在哪？”

很長(zhǎng)一段時(shí)間里，彭永東都在想，到底問(wèn)題出在哪？

為什么貝殼的使命明明是“有尊嚴(yán)的服務(wù)者，更美好的居住”，但現(xiàn)實(shí)是，這個(gè)行業(yè)里服務(wù)者的收入方差越來(lái)越大，平均收入?yún)s不斷下降。

后來(lái)，他發(fā)現(xiàn)——其實(shí)在追逐商業(yè)成功和創(chuàng)造價(jià)值之間可能有點(diǎn)“睜眼瞎”。

這當(dāng)然也是個(gè)沒(méi)有選擇的選擇，唯一的答案只能是后者。這是一家上市時(shí)，在中文股東信里寫明了“寧可損失短期利益，也要追求長(zhǎng)期利益”的公司，那么為什么一開始它“確實(shí)造福了很多人，但現(xiàn)在，又把行業(yè)帶到了一個(gè)更復(fù)雜和平庸的狀態(tài)？”

我想核心原因并不在于以前的貝殼沒(méi)有“以消費(fèi)者為中心”。實(shí)際上，早在鏈家時(shí)期，這家公司的宗旨就是“客戶至上”，其實(shí)一脈相承。

但消費(fèi)者的需求變了，今天的消費(fèi)者追求更美好的居住體驗(yàn)，而以前消費(fèi)者的主要訴求只是把房子買進(jìn)來(lái)，賣出去，所以貝殼以前的中心是交易。

它依托交易建立了自己的增長(zhǎng)模型。運(yùn)行機(jī)制大致是這樣的：貝殼對(duì)交易鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深度做工，從而提升服務(wù)品質(zhì)。更好的服務(wù)品質(zhì)放大了交易規(guī)模，并帶來(lái)更多的流量，讓平臺(tái)有資源對(duì)交易服務(wù)進(jìn)一步賦能，于是服務(wù)品質(zhì)進(jìn)一步提升，形成正向循環(huán)。

貝殼創(chuàng)始人左暉生前反復(fù)強(qiáng)調(diào)過(guò)一個(gè)概念，叫做“品質(zhì)正循環(huán)”，大概就是這個(gè)意思。

（品質(zhì)正循環(huán)模型，最話繪制）

這套模型在房地產(chǎn)的黃金時(shí)代無(wú)往不利。從2018年貝殼正式成立，到2020年上市，再到2021年市值一度超過(guò)萬(wàn)科、保利、綠地之和，貝殼用不到三年時(shí)間證明了自己是中國(guó)居住服務(wù)領(lǐng)域最不可忽視的力量。

但今天我們?cè)偃タ催@個(gè)循環(huán)式模型，會(huì)發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)閉環(huán)。所有閉環(huán)式增長(zhǎng)模型都有一個(gè)特點(diǎn)，即需要外力作為增長(zhǎng)引擎。

對(duì)于貝殼來(lái)說(shuō)，這個(gè)引擎就是市場(chǎng)，市場(chǎng)好的時(shí)候，消費(fèi)者會(huì)對(duì)品質(zhì)用腳投票，但一旦市場(chǎng)不好，這個(gè)引擎的動(dòng)力就不足了。

然而，平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)成本、技術(shù)投入、門店租金、經(jīng)紀(jì)人薪酬，并不會(huì)因?yàn)榻灰琢肯陆刀詣?dòng)減少，組織將因此產(chǎn)生疲憊感。

貝殼并非沒(méi)有預(yù)見到這一天。

早在2017年，鏈家就已經(jīng)開始試水裝修業(yè)務(wù)，租賃業(yè)務(wù)的開展時(shí)間則更早。及至目前，貝殼的業(yè)務(wù)布局已發(fā)展成一體三翼，即經(jīng)紀(jì)、惠居（租賃）、整裝和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的住宅開發(fā)。

因?yàn)樨悮げ荒苡肋h(yuǎn)只做交易撮合者，必須向居住服務(wù)的更深層次延伸——家裝、租賃、社區(qū)服務(wù)，這些都是比房產(chǎn)交易更頻繁、更長(zhǎng)期的客戶觸點(diǎn)。

如果能在這些領(lǐng)域建立起新的能力，貝殼就能從“一次交易”走向“終身服務(wù)”，從“流量變現(xiàn)”走向“價(jià)值深耕”。

（過(guò)去，鏈家門店是交易的最小單元；未來(lái)，它們將變成“社區(qū)安居服務(wù)站點(diǎn)”）

但是，圍繞交易展開的增長(zhǎng)模型很難適配于新階段的貝殼。無(wú)論是惠居還是整裝業(yè)務(wù)，比經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的服務(wù)周期更長(zhǎng)，交易并非終點(diǎn)，而是起點(diǎn)，所以如果只以交易為目標(biāo)，很難實(shí)現(xiàn)正確的業(yè)務(wù)價(jià)值導(dǎo)向。

所以，貝殼必須“忘掉”交易，重新回到問(wèn)題的原點(diǎn)——如何創(chuàng)造價(jià)值。

02

重構(gòu)飛輪

據(jù)說(shuō)最近一兩個(gè)月，彭永東幾乎從位于北京上地的總部辦公樓里消失了，他一直泡在一線，從北京鏈家、上海鏈家、成都，還去了趟延安，主持貝殼組織部大會(huì)。

對(duì)于他個(gè)人而言，這也算是常規(guī)操作，歷史上，在每次做出重大決策后，彭永東都會(huì)去一線收集反饋，不是走過(guò)場(chǎng)那種，他通常一呆就是幾個(gè)月，用時(shí)間來(lái)堆出真實(shí)的體感。

比方說(shuō)，如果要理解客戶需求的本質(zhì)變化，最好的方式是聽到客戶的原聲。在和一位經(jīng)紀(jì)人一起，以19個(gè)買賣客戶的真實(shí)案例和心聲為藍(lán)本，與AI共創(chuàng)后，彭永東聽到了它——

表面看，客戶是選地段、選面積、選小區(qū)，其實(shí)是在構(gòu)建自己的人生敘事。任何一個(gè)客戶，每一次交易，敘事的決策邏輯都不一樣。消費(fèi)者需要的不再是信息，而是決策支持。

消費(fèi)者需要你不只是看到房，更要看到他這個(gè)人。本質(zhì)上，這次變革是一次由需求觸發(fā)的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的重構(gòu)。因?yàn)樾枨笞兞?，所以貝殼必須從交易平臺(tái)徹底向一站式居住平臺(tái)轉(zhuǎn)型，并為此匹配新的商業(yè)模式。

根據(jù)公開信，貝殼要從一次性的交付，走向基于長(zhǎng)期信任關(guān)系的商業(yè)模式。不再只看單次交易，而是把一個(gè)社區(qū)、一個(gè)家庭、一個(gè)關(guān)于“家”的長(zhǎng)期服務(wù)關(guān)系看得更長(zhǎng)。

圍繞這種關(guān)系，貝殼計(jì)劃重建協(xié)作生態(tài)，門店仍然是最小的經(jīng)營(yíng)單元，但承載的不再只有交易，而是“社區(qū)安居服務(wù)站點(diǎn)”，經(jīng)紀(jì)人也要從信息中介，轉(zhuǎn)變?yōu)樾湃涡头?wù)者。

這個(gè)新商業(yè)模式的價(jià)值錨點(diǎn)正是消費(fèi)者體驗(yàn)。

當(dāng)消費(fèi)者體驗(yàn)好了，就會(huì)有更多的流量進(jìn)入平臺(tái)。平臺(tái)能夠賦能門店，為消費(fèi)者提供更多元化的服務(wù)，包括經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、整裝、租賃和其他便民服務(wù)。更多元化的服務(wù)進(jìn)一步提升消費(fèi)者體驗(yàn)，創(chuàng)造增長(zhǎng)。

同時(shí)，增長(zhǎng)還將為經(jīng)紀(jì)人帶來(lái)正向激勵(lì)，促進(jìn)其從“信息中介”轉(zhuǎn)型為“信任型專家服務(wù)者”，進(jìn)一步提升消費(fèi)者體驗(yàn)。

對(duì)此我是很有體感的。2016年買房的時(shí)候，我認(rèn)識(shí)了一位北京鏈家中介，她給我講了一件事，她維護(hù)的一家業(yè)主是個(gè)老太太，愛養(yǎng)貓，貓又喜歡撓沙發(fā)，所以她就幫人家補(bǔ)了很多年的沙發(fā)。

此事令我大為觸動(dòng)，老太太一不添丁進(jìn)口，二不擇校就業(yè)，換房的動(dòng)力小，這沙發(fā)什么時(shí)候補(bǔ)到頭？

但轉(zhuǎn)念一想，將來(lái)老太太真要賣房，肯定這單跑不了?？刹?，就連我這單也沒(méi)跑，因?yàn)閷?duì)這位中介來(lái)說(shuō)，搭建信任關(guān)系，不僅是動(dòng)作，更是方法。

正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主肯尼思·阿羅所指出的，信任能顯著降低交易中的摩擦和成本，是市場(chǎng)高效運(yùn)行不可或缺的軟性基礎(chǔ)設(shè)施，他說(shuō)，“信任是所有經(jīng)濟(jì)交換的助推劑。”

為了打造這個(gè)軟性基礎(chǔ)設(shè)施，彭永東要求貝殼全員面向新階段打造S2 能力：一個(gè)S 是Service（一線服務(wù)），我們更好地服務(wù)消費(fèi)者的能力；一個(gè)S 是Skill（專業(yè)能力），職能中后臺(tái)需要沉淀支持一線服務(wù)消費(fèi)者的專業(yè)能力。

兩個(gè)S，“最終兩層能力相乘，就可以成規(guī)模、高品質(zhì)的把消費(fèi)者服務(wù)好?！?/p>

不難看出，這個(gè)有兩條增長(zhǎng)鏈路的商業(yè)模式構(gòu)建了一個(gè)飛輪結(jié)構(gòu)。這種由亞馬遜創(chuàng)立的增長(zhǎng)模型的好處是，不太依賴于外部引擎，一旦飛輪啟動(dòng)，就能實(shí)現(xiàn)遞進(jìn)式的高速循環(huán)。

這個(gè)模型和過(guò)去有什么不同？最本質(zhì)的區(qū)別在于：過(guò)去貝殼的增長(zhǎng)動(dòng)力來(lái)自外部（市場(chǎng)繁榮），而飛輪模型的增長(zhǎng)動(dòng)力來(lái)自內(nèi)部（消費(fèi)者體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的自我強(qiáng)化）。

（貝殼新的增長(zhǎng)飛輪，最話繪制）

為了啟動(dòng)這個(gè)飛輪，貝殼必須完成一次深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從以“交易”為核心，轉(zhuǎn)向以“居住決策支持”和“長(zhǎng)期服務(wù)關(guān)系”為核心。

這意味著貝殼不再是那個(gè)等著客戶上門、促成交易、收取傭金的中介平臺(tái)，而是要變成一個(gè)深度嵌入社區(qū)居民日常生活的服務(wù)平臺(tái)。

客戶可能三年才買一次房，但可能每年都要做一次局部翻新，每個(gè)季度都要出租或換租一套房子，每個(gè)月都要繳納物業(yè)費(fèi)、找保潔、修水管。

如果貝殼能夠把這些高頻服務(wù)做好，就能建立起比“交易”更深厚、更持久的客戶關(guān)系。一旦實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)，貝殼追求多年的從豎到橫的生態(tài)化演進(jìn)將進(jìn)入全新的階段。

不可否認(rèn)，過(guò)去幾年里，貝殼的非房業(yè)務(wù)處在快速增長(zhǎng)通道，2025年年報(bào)顯示，非房產(chǎn)交易業(yè)務(wù)占比提升至歷史新高的41%。家裝家居業(yè)務(wù)凈收入154億元，同比增長(zhǎng)4.4%，貢獻(xiàn)利潤(rùn)率提升至31.4%。租賃業(yè)務(wù)凈收入219億元，同比增長(zhǎng)52.8%，在管房源量超70萬(wàn)套，首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。

但需要看到的是，非房業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)在很大程度上仍然依賴于經(jīng)紀(jì)門店的導(dǎo)流，而非房業(yè)務(wù)對(duì)于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的拉動(dòng)能力卻很弱。

如果業(yè)務(wù)之間只是單向?qū)Я?，就像流量的垂直降落，那還是豎向。只有橫向拉通業(yè)務(wù)，才能真正實(shí)現(xiàn)生態(tài)化——你為我導(dǎo)流，我為你深耕。

只有這樣，貝殼才能如彭永東的期待，從“攢機(jī)”走向“整機(jī)”。

03

讓組織坐到消費(fèi)者的板凳上

2023年初，彭永東讀了本關(guān)于北京十一學(xué)校如何發(fā)起組織變革的書，叫做《變革的方法》，書里講了十一學(xué)校從「以教學(xué)為中心」轉(zhuǎn)向「以學(xué)生為中心」，并以此為核心重構(gòu)組織關(guān)系，來(lái)解放老師的生產(chǎn)力，最終點(diǎn)燃了學(xué)生的內(nèi)在動(dòng)力。

這本書解答了彭永東的另一個(gè)疑惑，在重新定位生產(chǎn)力之后，如何正確的匹配生產(chǎn)關(guān)系。

十一學(xué)校和貝殼看似風(fēng)馬牛不相及，但其實(shí)有很多的共通性，兩家都是服務(wù)業(yè)，且有深厚的歷史積淀，也因此不可避免地承受了熵增之痛。

彭永東將這本書的核心思想總結(jié)為：「組織要對(duì)人負(fù)責(zé)，幫助組織中的每個(gè)人識(shí)別和定位自己的客戶，并圍繞客戶的需求進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造?！?/p>

隨后，彭永東及核心管理層開始在貝殼內(nèi)部嘗試性地推行從十一學(xué)校學(xué)來(lái)的「內(nèi)部客戶制」，首先從人力和財(cái)務(wù)開始。2025年，更是把這套內(nèi)部客戶機(jī)制在事務(wù)線更大范圍地推廣開去。

組織關(guān)系也在效仿十一學(xué)校進(jìn)行改革，打破原來(lái)的科層制，以分布式的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)生態(tài)化治理。

目前，已成立的貝殼集團(tuán)變革管理委員會(huì)成為公司最高議事決策機(jī)構(gòu)，由彭永東牽頭，負(fù)責(zé)對(duì)重大變革事項(xiàng)、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)及關(guān)鍵戰(zhàn)略方向進(jìn)行審議與形成共識(shí)，由CEO行使最終決策權(quán)。

同時(shí)設(shè)立人力資本、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)研、安全、文化紀(jì)律等五大專項(xiàng)管理委員會(huì)。五大委員會(huì)作為中臺(tái)共同管理經(jīng)紀(jì)、整裝、租賃和貝好家業(yè)務(wù)。

更關(guān)鍵的是，所有業(yè)務(wù)的屁股都要坐在“以消費(fèi)者為中心”的板凳上。

這個(gè)板凳才是解決大組織病的關(guān)鍵。熟悉組織管理的人都知道，部門墻的存在，根本原因是屁股決定腦袋。兩個(gè)部門的負(fù)責(zé)人不存在匯報(bào)關(guān)系，各自有自己的KPI，我憑什么要為你的業(yè)績(jī)做貢獻(xiàn)？

甚至因?yàn)榻M織本身就是金字塔結(jié)構(gòu)，為了個(gè)人發(fā)展，以鄰為壑也不是不可能。

相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，在貝殼，家裝和租賃業(yè)務(wù)在組織架構(gòu)上和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是平行的，大家都在自己的體系內(nèi)自循環(huán)，各自設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)各自的KPI。

經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)考核的是GTV（總交易額）和傭金收入，整裝業(yè)務(wù)考核的是簽約額和交付滿意度，惠居業(yè)務(wù)考核的是在管房源量和出租率。沒(méi)有共同的利益基礎(chǔ)，就沒(méi)有真正的協(xié)同。

為了實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)同，ACN也必須升級(jí)，從過(guò)去的交易協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，升級(jí)成圍繞消費(fèi)者和業(yè)主長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的合作網(wǎng)絡(luò)。

不止是經(jīng)紀(jì)人，面向客戶的咨詢型服務(wù)者，面向?qū)W校、社區(qū)、貸款、政策等專項(xiàng)問(wèn)題的專業(yè)服務(wù)者，面向業(yè)主長(zhǎng)期委托關(guān)系維護(hù)的服務(wù)者，乃至圍繞家裝、租賃、資管、社區(qū)服務(wù)等不同場(chǎng)景形成的新協(xié)作者，都有可能加入到ACN中，參與任務(wù)協(xié)作，也參與利益分配。

這才是符合人性的管理，而不是逆人性的管控，經(jīng)過(guò)了這些年的實(shí)踐，經(jīng)驗(yàn)也有，教訓(xùn)也有，彭永東已經(jīng)意識(shí)到——

必須讓選擇權(quán)掌握在服務(wù)者手中，“吸引”人的是極致的賦能，而不是用不增值的強(qiáng)管控去“鎖定”人。

當(dāng)然，他也承認(rèn)，這很難，將觸動(dòng)很多根深蒂固的本位利益，所以變革要從“延安”出發(fā)，于是，北京鏈家成為了這次變革的試驗(yàn)田。

目前，北京鏈家已成立戰(zhàn)略委員會(huì)，整合經(jīng)紀(jì)、惠居、整裝三大業(yè)務(wù)板塊。首次任命三位首席客戶官，下設(shè)大部客戶總經(jīng)理、區(qū)域客戶總監(jiān)和社區(qū)客戶經(jīng)理三級(jí)管理崗位。

所有管理崗位名稱都把“客戶”放在C位——首席客戶官、大部客戶總經(jīng)理、區(qū)域客戶總監(jiān)、社區(qū)客戶經(jīng)理。

組織架構(gòu)調(diào)整只是消解了組織的摩擦力，而要實(shí)現(xiàn)力往一處使，更重要的是合理的利益分配和考核機(jī)制。

目前，北京鏈家已經(jīng)對(duì)ACN的角色分工進(jìn)行了優(yōu)化，調(diào)整業(yè)績(jī)分配方式，把更多業(yè)績(jī)份額傾斜給一線經(jīng)紀(jì)人。例如，新房非核心支持環(huán)節(jié)的業(yè)績(jī)分配已經(jīng)取消。

KPI體系也被重新設(shè)計(jì)?！盀榭蛻籼峁┐_定性解決方案”取代“完成交易額”成為核心考核指標(biāo)。

整裝業(yè)務(wù)的考核不再是單純的簽約額，而是客戶滿意度和復(fù)購(gòu)率；惠居業(yè)務(wù)的考核不再是在管房源量，而是租客留存時(shí)長(zhǎng)和房東推薦率；經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的考核不再是GTV，而是客戶凈推薦值和長(zhǎng)期服務(wù)關(guān)系的建立。

很多不合時(shí)宜的KPI被取消或者放松，例如3月1日起，貝殼經(jīng)紀(jì)人轉(zhuǎn)會(huì)限制正式退出歷史舞臺(tái)，經(jīng)紀(jì)人迎來(lái)自由流轉(zhuǎn)的時(shí)代。

不再?gòu)?qiáng)制考核“企業(yè)微信添加率”，以及不會(huì)再要求帶看全流程的掃碼和評(píng)價(jià)。

維護(hù)助手的考核也被取消了，以前經(jīng)紀(jì)人被強(qiáng)制要求拉客戶進(jìn)入維護(hù)群，并且需要長(zhǎng)期在維護(hù)群里發(fā)消息，一次兩次還好，但長(zhǎng)期發(fā)，經(jīng)常發(fā)，不僅經(jīng)紀(jì)人吃不消，客戶也受不了。

（取消一些無(wú)效KPI，省下來(lái)的時(shí)間經(jīng)紀(jì)人可以做更有價(jià)值的服務(wù)。）

這就回到了飛輪的起點(diǎn)——消費(fèi)者體驗(yàn)，這家會(huì)為經(jīng)紀(jì)人打騷擾電話賠付消費(fèi)者的公司，決定繼續(xù)甄別，哪些動(dòng)作才是對(duì)客戶有價(jià)值的。低質(zhì)量的打擾是沒(méi)有價(jià)值，那就不做；但為客戶提供多元化服務(wù)是有價(jià)值的，那就去做。

哪怕很多事情是無(wú)法在當(dāng)下獲得回報(bào)的，但貝殼別無(wú)選擇。市場(chǎng)永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，它會(huì)冷漠淘汰一切不適應(yīng)新變化的主體。

彭永東在全員信中承認(rèn)，“過(guò)去貝殼看的是短期交易：有多少客戶、市場(chǎng)占有率多少、客單值多少，再通過(guò)這些指標(biāo)分析經(jīng)營(yíng)結(jié)果。但這套邏輯已經(jīng)不再適配未來(lái)了。”

但有些邏輯其實(shí)從未改變，那是解題的元法則。

實(shí)際上，左暉生前已經(jīng)意識(shí)到，無(wú)論是鏈家還是貝殼，它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力都在于建立和消費(fèi)者之間，和經(jīng)紀(jì)人之間良好的反饋機(jī)制。

除此之外，在左暉的商業(yè)思想當(dāng)中，有一個(gè)關(guān)鍵詞——畫面感，他認(rèn)為一家公司的CEO，正是被一個(gè)超前的畫面感激勵(lì)，帶領(lǐng)一個(gè)隊(duì)伍去實(shí)現(xiàn)它。

2018年，時(shí)年47歲的左暉完成了他的畫面感，成立基于ACN網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司貝殼，然后交棒給了彭永東。

因?yàn)樯眢w原因，這位中國(guó)最廣受贊譽(yù)的企業(yè)家早有時(shí)不我與之感，所以，從籌備貝殼開始，他就不斷告訴彭永東，“這是他的事業(yè)。”

2021年初夏，左暉因病逝世，同年秋天，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)走完了長(zhǎng)達(dá)三十年的上升周期。左暉沒(méi)有看到這一天，這也許是他幸運(yùn)，但他應(yīng)該想到過(guò)，因?yàn)樵谶x擇接班人時(shí)，他重視的品質(zhì)只有兩點(diǎn)，第一是足夠聰明，第二是足夠堅(jiān)韌。

第二點(diǎn)尤為重要，因?yàn)椤吧虡I(yè)是非常殘酷的”，在這家成立八年的公司，做了八年CEO的彭永東，想來(lái)應(yīng)深有體會(huì)。

今年，彭永東也剛好47歲了。這必然不是巧合，這個(gè)年齡的企業(yè)家已經(jīng)心智成熟，心力堅(jiān)定，當(dāng)新的畫面感已然出現(xiàn)，他就必然會(huì)帶領(lǐng)50萬(wàn)經(jīng)紀(jì)人，以一種新的姿態(tài)扎進(jìn)去，這一點(diǎn)也不令人意外。