圖：GM圣水洞總部

來(lái)源：小紅書(shū)博主吳大叔建筑游

當(dāng)下的中國(guó)商業(yè)，還困在 “抄網(wǎng)紅、拼招商、卷坪效” 的死循環(huán)里打轉(zhuǎn)：玻璃盒子商場(chǎng)千篇一律，打卡場(chǎng)景轉(zhuǎn)瞬過(guò)氣，品牌招商同質(zhì)化嚴(yán)重，砸錢引流卻根本留不住客，連頭部商圈都逃不過(guò) “開(kāi)業(yè)即巔峰” 的魔咒。

就在我們陷入迷茫，以為商業(yè)的盡頭只剩“打折促銷”時(shí)，首爾圣水洞一座14層的白色巨艦，狠狠撕開(kāi)了未來(lái)零售的真相。它就是Gentle Monster（下稱GM）母公司IICOMBINE的全球總部——HAUS NOWHERE。

沒(méi)人能想到，一個(gè)靠眼鏡起家的品牌，居然能把一座總部大樓，做成全球潮流圈的“朝圣之地”，更讓中國(guó)商業(yè)人集體破防：我們拼盡全力爭(zhēng)奪的流量，在GM這里，居然只是“順便”的結(jié)果。

更扎心的是：HAUS NOWHERE的成功，并不是靠GM的品牌光環(huán)，而是它踩中了所有中國(guó)商業(yè)都忽略的破局密碼。這背后，藏著GM從“賣眼鏡”到“造商業(yè)生態(tài)”的狠棋，更藏著中國(guó)商業(yè)突圍的唯一出路。

懸念先放這——當(dāng)我們還在糾結(jié)“怎么賣貨”，GM早已跳出棋盤(pán)，玩起了更高維度的游戲。

先破后立：GM 吃透中國(guó)潮人，靠?jī)杉业晁洪_(kāi)市場(chǎng)缺口

GM憑什么有底氣，敢用一座樓顛覆零售規(guī)則？

答案，藏在中國(guó)的兩條核心商圈里。它沒(méi)有盲目復(fù)制韓國(guó)模式，而是用上海淮海路、重慶萬(wàn)象城兩家策展店，直接吃透了中國(guó)潮人的底層需求。

上海淮海路HAUS門店，一開(kāi)業(yè)就炸翻滬上潮流圈：沒(méi)有傳統(tǒng)柜臺(tái)，沒(méi)有推銷話術(shù)，進(jìn)門就是巨型超現(xiàn)實(shí)藝術(shù)裝置，多媒體光影纏繞著GM眼鏡，逛店堪比沉浸式看展，標(biāo)志性的“呼吸感”空間，讓年輕人心甘情愿排隊(duì)兩小時(shí)，只為拍一張能發(fā)朋友圈的照片。重慶萬(wàn)象城店更狠，直接把“自然根莖”搬進(jìn)商場(chǎng)，纏繞的綠植與金屬裝置碰撞，限時(shí)更新的專屬藝術(shù)展，精準(zhǔn)踩中重慶年輕人“愛(ài)新鮮、愛(ài)個(gè)性”的痛點(diǎn)，成為當(dāng)?shù)爻比吮厮⒌拇蚩ǖ亍?/p>

這兩家店的野心，不是“賣眼鏡”——GM用最直觀的方式，摸清了中國(guó)新生代的消費(fèi)密碼：他們不買logo，不買功能，只買“情緒共鳴”，只買“身份認(rèn)同”。而這，正是GM后來(lái)打造HAUS NOWHERE的底氣所在。

回溯GM的崛起：2011年，金韓國(guó)在首爾創(chuàng)立GM，跳出歐美奢侈品牌的審美霸權(quán)，主打“For Asians By Asians”，專為亞洲人臉型設(shè)計(jì)墨鏡，憑《來(lái)自星星的你》爆火亞洲，2016年進(jìn)駐中國(guó)，2017年拿下LVMH投資，2025年斬獲谷歌1億美元融資，從單一眼鏡品牌，長(zhǎng)成覆蓋香氛、餐飲、家居的潮流生態(tài)帝國(guó)。

但GM的野心，并不止于此。當(dāng)同行還在跟風(fēng)做“網(wǎng)紅門店”，GM已經(jīng)在思考：如何把“場(chǎng)景體驗(yàn)”做到極致，擺脫單品類增長(zhǎng)瓶頸？HAUS NOWHERE，就是它給出的終極答案。

圖：GM總部室內(nèi)策展 來(lái)源：小紅書(shū)博主Won

時(shí)代倒逼+野心破局：GM 走出這條路，從來(lái)不是偶然

很多人說(shuō)，GM的成功是運(yùn)氣，是踩中了網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的紅利。但真相是，GM走出“藝術(shù)+零售+生態(tài)”的這條路，是時(shí)代倒逼出來(lái)的必然，更是創(chuàng)始人金韓國(guó)的野心使然——他從一開(kāi)始，就沒(méi)打算只做一個(gè)眼鏡品牌。

2011年GM創(chuàng)立時(shí)，全球零售正處于“功能消費(fèi)”向“情緒消費(fèi)”的生死轉(zhuǎn)型期，亞洲市場(chǎng)的痛點(diǎn)尤為尖銳：歐美奢侈品壟斷高端市場(chǎng)，卻忽視亞洲人審美；傳統(tǒng)零售千篇一律，逛店像完成任務(wù)，毫無(wú)體驗(yàn)感；新生代消費(fèi)者崛起，不再盲目追logo，更渴望“有態(tài)度、有審美”的品牌。

再加上韓國(guó)文創(chuàng)產(chǎn)業(yè)崛起，首爾圣水洞成為潮流聚集地，為GM“藝術(shù)+零售”的模式提供了土壤。

但真正讓GM下定決心轉(zhuǎn)型的，是流量紅利的消退。2014年《來(lái)自星星的你》帶火GM后，跟風(fēng)模仿者蜂擁而至，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇；2016年后，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)“網(wǎng)紅打卡”的新鮮感褪去，開(kāi)始追求更深度的體驗(yàn)。

GM清醒地意識(shí)到：靠流量續(xù)命，終會(huì)被流量拋棄；只有打造不可復(fù)制的內(nèi)容壁壘，才能站穩(wěn)腳跟。

于是，GM從“藝術(shù)化門店”升級(jí)為“HAUS綜合空間”，再到HAUS NOWHERE垂直綜合體，一步步打破邊界——它要做的，不是“賣產(chǎn)品”，而是“造一個(gè)能讓用戶產(chǎn)生情感共鳴的世界”。這一步，看似冒險(xiǎn)，實(shí)則精準(zhǔn)踩中了未來(lái)零售的命脈。

圖：GM總部室內(nèi)策展 來(lái)源：小紅書(shū)博主榮花Younghwa

HAUS NOWHERE 炸場(chǎng)密碼：一座樓，顛覆所有商業(yè)常識(shí)

HAUS NOWHERE最狠的地方，在于它徹底推翻了傳統(tǒng)商業(yè)的所有規(guī)則——它不是商場(chǎng)，不是總部，不是展廳，而是GM用14層空間，打造的“未來(lái)零售樣板間”。這里每一處設(shè)計(jì)，每一個(gè)布局，都給中國(guó)商業(yè)巨大啟發(fā)。

（一）建筑反套路：越“格格不入”，越能封神

第一眼看到HAUS NOWHERE，你一定會(huì)被震撼——純白清水混凝土打造的極簡(jiǎn)雕塑，搭配空氣動(dòng)力學(xué)鼓體基座，像一艘懸浮的未來(lái)太空艦，硬生生扎在圣水洞老舊街區(qū)里，這種強(qiáng)烈的反差感，讓它一開(kāi)業(yè)就成為首爾城市封面。

GM的小心思藏得極深：在信息過(guò)載的時(shí)代，“辨識(shí)度”比“美觀度”更致命。那些千篇一律的玻璃盒子，早就被消費(fèi)者審美疲勞，而HAUS NOWHERE的“格格不入”，本身就是最好的廣告——用戶會(huì)主動(dòng)拍照傳播，無(wú)需花一分錢投放，就實(shí)現(xiàn)了全球刷屏。

更絕的是垂直布局：1-3F、5F是零售體驗(yàn)區(qū)，4F及6F以上是總部辦公區(qū)，頂層是藝術(shù)展覽空間。打破“辦公歸辦公、商業(yè)歸商業(yè)”的割裂，讓用戶逛零售時(shí)，能直觀看到GM的總部辦公場(chǎng)景，這種“近距離接觸”，瞬間拉滿品牌信任度；而員工也能隨時(shí)接觸一線用戶，快速優(yōu)化體驗(yàn)，形成雙向賦能。

（二）空間殺招：放棄坪效，反而賺得更多

中國(guó)商業(yè)人最焦慮的，就是“坪效”——商業(yè)的每一寸空間都要產(chǎn)生利潤(rùn)，貨架堆得滿滿當(dāng)當(dāng)，生怕浪費(fèi)一絲一毫。但HAUS NOWHERE偏要反其道而行之：他們用80%的空間用來(lái)做藝術(shù)體驗(yàn)，只有20%用來(lái)陳列產(chǎn)品。

更顛覆的是1F前廳：完全不賣貨，只放巨型藝術(shù)裝置、機(jī)械雕塑，一進(jìn)門就給用戶強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊，先建立“不存在之地”的世界觀，再引導(dǎo)上樓消費(fèi)。這種“先情緒、后消費(fèi)”的邏輯，狠狠戳中了新生代的心理——他們反感被推銷，卻愿意為認(rèn)同的理念買單。

這里的無(wú)隔墻設(shè)計(jì)、多感官包裹（專屬香氛、定制燈光、沉浸式音效），讓逛店不再是“目的性消費(fèi)”，而是“松弛的探索之旅”。GM用事實(shí)證明：當(dāng)你放棄坪效焦慮，把體驗(yàn)做到極致，流量和轉(zhuǎn)化會(huì)主動(dòng)找上門來(lái)。這，就是中國(guó)商業(yè)最該學(xué)的一課。

圖：GM總部室內(nèi)策展 來(lái)源：小紅書(shū)博主MKIRO

（三）場(chǎng)景真相：打卡只是結(jié)果，情緒才是王道

很多人把HAUS NOWHERE的成功，歸結(jié)為“網(wǎng)紅打卡”。但他們根本沒(méi)看懂：打卡只是結(jié)果，GM真正的殺招，是“情緒+社交”的雙重供給。

每層都有標(biāo)志性巨型藝術(shù)裝置，不是為了好看，而是為了給用戶提供“身份認(rèn)同”——年輕人拍照發(fā)朋友圈，本質(zhì)上是在告訴外界：“我是有審美、有態(tài)度的潮流人”。這種“場(chǎng)景自帶社交屬性”的設(shè)計(jì)，比任何廣告都高效。

更妙的是雙場(chǎng)景平衡：一邊是GM眼鏡的先鋒潮流，滿足年輕人的個(gè)性表達(dá)；一邊是5F NUDAKE茶室的松弛治愈，緩解快節(jié)奏生活的焦慮。這種“既要先鋒，又要松弛”的設(shè)計(jì)，精準(zhǔn)破解了新生代的情緒矛盾，讓用戶愿意反復(fù)到訪，徹底擺脫“一次性打卡”的魔咒。

最狠的是免費(fèi)開(kāi)放：所有藝術(shù)場(chǎng)景不收一分錢，無(wú)論是消費(fèi)型用戶還是打卡型用戶，都能自由進(jìn)出。GM看似犧牲了短期利潤(rùn)，實(shí)則用無(wú)門檻體驗(yàn)，讓品牌從“小眾潮流”滲透到“全民認(rèn)知”，從商業(yè)地標(biāo)升級(jí)為城市文化地標(biāo)。

（四）業(yè)態(tài)閉環(huán)：100%自有品牌，打造不可復(fù)制的壁壘

中國(guó)商業(yè)的通病，就是“招商內(nèi)卷”——核心商圈的品牌千篇一律，你有我有全都有，根本沒(méi)有差異化。但HAUS NOWHERE偏不：他們100%自有品牌，拒絕任何外部買手雜牌。

GM（眼鏡）、TAMBURINS（香氛）、ATiiSSU（配飾）、NUDAKE（餐飲）、NUFLAAT（家居），五大品牌形成完整的情緒生活方式生態(tài)。用戶在空間中感受到的松弛與潮流，能通過(guò)不同品類的產(chǎn)品，延伸到日常生活中——被香氛打動(dòng)就買一瓶帶回家，喜歡茶室的松弛就買一套家居餐具，實(shí)現(xiàn)“體驗(yàn)到消費(fèi)”的自然轉(zhuǎn)化。

這種閉環(huán)，讓GM擺脫了對(duì)外部品牌的依賴，更讓品牌理念實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一傳遞。反觀中國(guó)很多商業(yè)項(xiàng)目，招商雜亂、調(diào)性混亂，用戶逛完毫無(wú)記憶點(diǎn)，根本無(wú)法形成長(zhǎng)期粘性。

GM用行動(dòng)證明：真正的壁壘，從來(lái)不是招商能力，而是自有生態(tài)的構(gòu)建能力。

盈利狠邏輯：不止賣貨，GM 靠這4招賺得盆滿缽滿

很多人疑惑：HAUS NOWHERE 80%空間做體驗(yàn)，還免費(fèi)開(kāi)放，真的能賺錢嗎？答案是：不僅能賺，還能賺得比傳統(tǒng)商業(yè)更多。GM的盈利邏輯，遠(yuǎn)比我們想象的更精明，更是中國(guó)商業(yè)的絕佳范本。

先上核心數(shù)據(jù)：HAUS NOWHERE總投資約1.8-2.2億美元（折合人民幣13-16億元），藝術(shù)與空間設(shè)計(jì)投入占比35%；開(kāi)業(yè)首年預(yù)計(jì)營(yíng)收3.5-4億人民幣，凈利潤(rùn)8000-10000萬(wàn)人民幣，長(zhǎng)期綜合收益率穩(wěn)定在8%-12%，遠(yuǎn)超韓國(guó)商業(yè)地產(chǎn)平均水平。

它的盈利密碼，藏在四大板塊，每一招都精準(zhǔn)戳中商業(yè)本質(zhì)：

第一，核心零售收益：靠產(chǎn)品溢價(jià)賺錢。GM墨鏡均價(jià)約260美金，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，但憑借沉浸式體驗(yàn)和品牌調(diào)性，用戶愿意為情緒價(jià)值買單，再加上打卡帶來(lái)的海量客流，零售收益成為短期核心支柱。

第二，辦公成本節(jié)約：作為IICOMBINE全球總部，無(wú)需額外租賃辦公場(chǎng)地，每年節(jié)約租金1200-1500萬(wàn)人民幣，間接提升盈利水平。這種“總部+體驗(yàn)中心”的模式，一舉兩得，徹底打破辦公與商業(yè)的割裂。

第三，IP衍生收益：藝術(shù)裝置IP授權(quán)、聯(lián)名活動(dòng)、場(chǎng)地租賃（時(shí)尚發(fā)布會(huì)、品牌拍攝），每一項(xiàng)都能帶來(lái)增值收益；更重要的是，HAUS NOWHERE的熱度，會(huì)帶動(dòng)GM全球門店及線上渠道的銷售，形成“單點(diǎn)引流、全域盈利”的效應(yīng)。

第四，長(zhǎng)期資產(chǎn)增值：作為首爾城市級(jí)地標(biāo)，物業(yè)本身就在持續(xù)增值，再加上品牌影響力的加持，估值逐年上漲，成為GM長(zhǎng)期資產(chǎn)的重要組成部分。

看到這里你會(huì)發(fā)現(xiàn)：GM的盈利，從來(lái)不是靠“賣貨”，而是靠“生態(tài)”——用體驗(yàn)引流，用IP增值，用資產(chǎn)保值，這種多元盈利模式，徹底擺脫了傳統(tǒng)商業(yè)對(duì)單一零售的依賴，也是中國(guó)商業(yè)最該復(fù)制的核心邏輯。

圖：GM總部室內(nèi)策展 來(lái)源：小紅書(shū)博主榮花Younghwa

終極拷問(wèn)：HAUS NOWHERE 能復(fù)制嗎？中國(guó)商業(yè)該怎么學(xué)？

看到這里，很多中國(guó)商業(yè)人會(huì)問(wèn)：HAUS NOWHERE的模式，我們能抄嗎？答案是：能，但絕對(duì)不是抄場(chǎng)景、抄裝置，而是抄底層邏輯。

GM的成功，不是靠“網(wǎng)紅打卡”，而是它看透了未來(lái)零售的3個(gè)底層真相，這也是它給中國(guó)商業(yè)最珍貴的借鑒，每一條都扎心又實(shí)用：

第一，放棄“賣貨思維”，擁抱“情緒思維”。

中國(guó)商業(yè)最大的誤區(qū)，就是把“賣貨”當(dāng)成核心，卻忽略了消費(fèi)者的情緒需求。HAUS NOWHERE證明：用戶買單的，從來(lái)不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品所承載的情緒與理念。未來(lái)，能留住用戶的，一定是能引發(fā)情緒共鳴的商業(yè)。

第二，打破邊界，才能跳出內(nèi)卷。

中國(guó)商業(yè)的內(nèi)卷，本質(zhì)上是“邊界固化”——辦公是辦公，商業(yè)是商業(yè)，藝術(shù)是藝術(shù)，彼此割裂。而GM的“無(wú)界共生”，讓辦公、商業(yè)、藝術(shù)、餐飲深度融合，實(shí)現(xiàn)1+1>2的價(jià)值。中國(guó)商業(yè)要破局，必須打破現(xiàn)有邊界，打造多元融合的場(chǎng)景。

第三，內(nèi)容為王，拒絕“一次性網(wǎng)紅”。

中國(guó)很多商業(yè)項(xiàng)目，開(kāi)業(yè)靠網(wǎng)紅裝置引流，卻不更新內(nèi)容，很快就被消費(fèi)者遺忘。而GM每1-2個(gè)月更新藝術(shù)裝置，用持續(xù)的內(nèi)容輸出，保持品牌新鮮感，這才是長(zhǎng)期引流的關(guān)鍵。

結(jié)語(yǔ)：GM 給中國(guó)商業(yè)的一束光

HAUS NOWHERE的成功，是GM對(duì)時(shí)代趨勢(shì)的精準(zhǔn)洞察，對(duì)用戶需求的深刻理解，以及敢于打破規(guī)則的野心。它告訴還在內(nèi)卷中掙扎的中國(guó)商業(yè)——我們拼盡全力爭(zhēng)奪的流量，從來(lái)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力；真正的核心，是讀懂用戶的情緒，打造不可復(fù)制的內(nèi)容與生態(tài)。

很多人說(shuō)，GM的模式無(wú)法復(fù)制，因?yàn)樗袕?qiáng)大的品牌光環(huán)。但真相是，HAUS NOWHERE的底層邏輯，適用于任何想要破局的商業(yè)項(xiàng)目——無(wú)論是本土品牌，還是新興業(yè)態(tài)，只要跳出“賣貨”的局限，聚焦情緒價(jià)值，打破邊界、深耕內(nèi)容，就能在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

中國(guó)商業(yè)的未來(lái)，不是“抄作業(yè)”的模仿，而是“找本質(zhì)”的創(chuàng)新。HAUS NOWHERE給我們的，不僅是一個(gè)可借鑒的范本，更是一種勇氣——敢于放棄固有思維，敢于擁抱變化，敢于用“用戶情緒”，重構(gòu)商業(yè)的底層邏輯。

而那些還在糾結(jié)坪效、跟風(fēng)網(wǎng)紅的商業(yè)項(xiàng)目，終將被時(shí)代淘汰。畢竟，未來(lái)的商業(yè)，拼的不是流量，而是價(jià)值；不是賣貨，而是造場(chǎng)；不是跟風(fēng)，而是引領(lǐng)。