對話賈鳴鏑：林肯的再一次押注

作者 | 柴旭晨

編輯 | 周智宇

中國豪華車市場這幾年有一個很清晰的變化：增長不再均勻分布，而是被重新分層。

一端是BBA持續下探，把價格帶壓得越來越低；另一端是新勢力不斷抬升體驗邊界，把“豪華”的定義從機械能力轉向智能與交互。而夾在中間的二線豪華品牌，則進入一個更現實的階段，不再追求線性增長，而是需要重構自身在新秩序里的位置。

林肯正處在這個重構過程中。

它曾經在國產化初期迎來過一輪快速增長，2021年前后年銷量一度接近9萬輛，但隨后進入調整周期，到2025年回落至3萬級別。這條曲線的背后，是林肯正在從“擴張型品牌”轉向“結構型品牌”。

在2026北京車展后的訪談中，林肯中國總裁賈鳴鏑向華爾街見聞表示：“品牌標簽是‘舒服’，產品標簽是‘全路況豪華’，體驗標簽是‘林肯之道’?！?/p>

這三組關鍵詞，構成了林肯今天全部戰略的底座。它本質上是在回答一個更現實的問題：在一個快速分化的市場里，林肯還能依靠什么維持自身的存在感與競爭力。

答案并不是單點突破，而是一套系統重建。

節奏切換

如果把林肯過去幾年的變化放在行業坐標系中觀察，會發現它經歷的是一次典型的“增長邏輯切換”。

早期依靠國產化紅利，林肯通過冒險家、航海家快速切入30萬級市場，完成了品牌認知的第一輪建立。但當行業進入新能源與智能化加速期后，增長驅動開始變化，單純依賴燃油產品的擴張邏輯逐漸弱化。

這也解釋了為什么林肯在過去幾年中，并沒有繼續追求激進擴張，而是把重點轉向體系穩定。

一個最典型的變化來自渠道。

林肯提出的“星火燎原計劃”，本質上是一次渠道結構重組。

賈鳴鏑在4月24日向華爾街見聞透露，“截至目前，星火燎原累計收到77個投資人的申請，經審批后共批準32家，目前已建成26家，預計年底達到42家。”

但更關鍵的是成本結構的變化。賈鳴鏑表示，傳統林肯門店面積在6000–10000平方米，新模式將單店投資從3000萬元降至約400萬元，新建門店整體節省投資超過2億元。

“輕量化改造后，經銷商運營成本下降約40%?！彼a充說。

這意味著林肯正在做一件很現實的事：把渠道從“重資產驅動”，轉向“效率驅動”。

在豪華品牌體系里，這一步并不容易，因為它本質上是在重新定義“豪華體驗的成本結構”。但從結果看，這套調整帶來的直接效果是明確的：經銷商盈利能力穩定在行業前列。“林肯經銷商盈利能力在豪華品牌中排第二，如果不考慮補貼因素，其實可以到第一?！辟Z鳴鏑說。

這組信息的意義在于，林肯正在用渠道效率，對沖市場波動。

“舒服”不是口號

如果說渠道是林肯的“結構底盤”，那么品牌層面的關鍵詞“舒服”，則是它試圖重新建立的認知錨點。

但林肯并沒有把“舒服”當成一個抽象概念，而是做了拆解。它被分成三層：品牌、產品、體驗。在品牌層，“舒服”對應的是情緒價值；在產品層，對應“全路況豪華”；在體驗層，則落到“林肯之道Pro”的服務體系。

這種拆解的意義在于，它試圖把一個主觀詞匯，轉化為可執行系統。更進一步，林肯甚至把中國市場進一步細分為“八大文化區”。

賈鳴鏑向華爾街見聞舉了幾個例子：“江南文化強調邊界感，東北強調情感連接，華北更強調尊貴感，華南更務實、重視家庭。”對應到產品與營銷層面，林肯會在不同區域調整產品表達、配置溝通甚至門店體驗方式?！扒У昵?，但提供一致的尊貴感?！彼f。

從行業角度看，這種策略本質上是一種“本地化豪華重構”，不再假設全國用戶對豪華的理解一致，而是承認差異，并圍繞差異構建體驗體系。與此同時，林肯也在強化“全路況豪華”的產品標簽。

例如領航員與F-150猛禽同源底盤、飛行家動力系統共享，以及全系四驅與底盤能力的強化。

賈鳴鏑對此總結：“在具有全路況能力的豪華車型里，林肯最舒服；在所有舒服的車里面，林肯的全路況能力最名列前茅?！?/p>

這句話的本質，是在嘗試建立一種差異化的記憶點：用機械能力支撐情緒表達。

尋找節奏窗口

如果說渠道與品牌是林肯的“確定性重建”，那么新能源與智能化，則是它在節奏上的選擇。

林肯并沒有采取激進的純電轉型路徑，而是選擇多技術路線并行驗證。

“我們對純電、插混、增程都做了測試，會在市場驗證后再選擇更精準的路線。”賈鳴鏑向華爾街見聞透露，新一代新能源產品最早將在2027年底或2028年初落地。

這個節奏明顯更偏向“后發進入”，而不是“搶先定義”。

但這并不意味著林肯在新能源領域停滯，相反，它在電混體系上繼續強化“穩定性+安全性”的產品敘事，并強調其與全球成熟技術體系的關聯。

在智能化方面，林肯的重點則集中在體驗升級，而不是架構顛覆?！懊髂曜钪匾挠媱澥切乱淮鶶YNC+系統，包括人機交互、百度地圖、顯示內容等全面升級?！辟Z鳴鏑說。

同時，全系車型將逐步導入L2級輔助駕駛能力，并且不做配置分層，強調一致體驗。從策略上看，林肯更傾向于在既有產品體系中逐步增強智能體驗，而不是通過全新平臺重構產品邏輯。

這種節奏的核心，是控制不確定性，在技術路線尚未完全收斂之前保持靈活。

回溯來看，今天的林肯，很難用“激進”或“保守”來簡單定義。它更像是在做一件復雜但清晰的事情：在市場結構變化之后，重新搭建一套能夠自洽運行的體系。

這套體系包括三部分：一是渠道效率，通過星火燎原降低成本結構； 二是品牌重構，用“舒服”拆解區域化豪華認知； 三是技術節奏，在新能源與智能化之間保持多路徑驗證。

這些動作單獨看并不激進，但組合在一起，其實構成了一種典型的“結構型調整路徑”。它不依賴短期爆發，而是依賴系統穩定。從行業角度看，林肯的挑戰并不在于“是否還能增長”，而在于它是否能在新的市場結構中，重新穩定自己的位置。

而在這一點上，它正在嘗試給出一種不同于過去的答案：不再追求統一的豪華定義，而是通過“舒服”的分層表達，讓品牌重新進入不同用戶的決策集合中。

在一個正在重新排序的豪華車市場里，這種“慢變量策略”未必顯性，但可能更接近真實周期的運行方式。