為什么一個(gè)看起來(lái)正確的決策，卻總是難以落地？問(wèn)題出在執(zhí)行力上嗎？

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克表示：“將落實(shí)決策所需采取的行動(dòng)，納入決策本身?！睕](méi)有落實(shí)行動(dòng)設(shè)計(jì)的決策，甚至不能稱(chēng)之為真正的決策，也注定會(huì)失敗。

那么，如何才能真正讓決策落地？在設(shè)計(jì)決策時(shí)，一定要問(wèn)清楚四個(gè)問(wèn)題。

問(wèn)題一：誰(shuí)對(duì)決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)？

曾有一家公司在快速增長(zhǎng)的日本市場(chǎng)丟失了領(lǐng)導(dǎo)地位，原因竟然是，這家公司一直沒(méi)有明確由誰(shuí)來(lái)通知采購(gòu)人員：公司產(chǎn)品規(guī)格已從英制改為公制。結(jié)果導(dǎo)致大批量錯(cuò)誤采購(gòu)，產(chǎn)品無(wú)法交付，最終錯(cuò)失了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

在這個(gè)案例中，采購(gòu)信息變更這一決策，并沒(méi)有傳達(dá)給采購(gòu)人員。換言之，這項(xiàng)決策在執(zhí)行層面沒(méi)有明確負(fù)責(zé)人。

你可能會(huì)覺(jué)得，這樣的案例有些荒謬，但不妨想想，在自己的公司，有多少事情沒(méi)有明確的負(fù)責(zé)人，或者根本找不到負(fù)責(zé)人？要么層層上報(bào)找老板審批，要么身邊的人對(duì)情況一無(wú)所知。

因此，制定一項(xiàng)決策或工作計(jì)劃，必須為其明確指定一位負(fù)責(zé)人。這里切記，不要讓A、B兩個(gè)人同時(shí)對(duì)一件事負(fù)責(zé)。兩個(gè)人同時(shí)負(fù)責(zé)，往往等同于沒(méi)有人真正負(fù)責(zé)。

在實(shí)際執(zhí)行中，還常常會(huì)因?yàn)樨?fù)責(zé)人選錯(cuò)而導(dǎo)致決策失敗。關(guān)于負(fù)責(zé)人的選擇，德魯克提出過(guò)一個(gè)重要原則：老人做新業(yè)務(wù)，新人做老業(yè)務(wù)。

在企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)這樣：從外部高薪聘來(lái)一位人才，立即被安排負(fù)責(zé)極具挑戰(zhàn)性的新業(yè)務(wù)，結(jié)果不到兩三個(gè)月，就把人才消耗殆盡。

讓新人直接承擔(dān)新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極高，因?yàn)樗麄儗?duì)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制、業(yè)務(wù)邏輯和人員協(xié)作都需要時(shí)間熟悉。相反，老業(yè)務(wù)通常已經(jīng)形成較為成熟的經(jīng)驗(yàn)與流程，更有利于新人融入，也更容易做出成績(jī)。能做出成績(jī)，人才才更容易留下來(lái)。

問(wèn)題二：最后期限是什么？

企業(yè)的任何決策，若要按預(yù)期達(dá)成效果，就必須明確一個(gè)最后期限。

這個(gè)最后期限應(yīng)建立在科學(xué)的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)之上，推導(dǎo)出一個(gè)科學(xué)、可執(zhí)行的排期。除非遇到極端情況，否則不應(yīng)以純主觀判斷來(lái)確定最后期限。

在主觀判斷中，人們往往低估風(fēng)險(xiǎn)、高估收益；而在實(shí)際決策中，則應(yīng)反其道而行之，適度放大風(fēng)險(xiǎn)，并將極端情形納入考量。同時(shí)，對(duì)未來(lái)收益的預(yù)期也應(yīng)相應(yīng)收緊，甚至將虧損的可能性一并考慮。

如果企業(yè)內(nèi)部同時(shí)推進(jìn)多個(gè)項(xiàng)目，還必須考慮內(nèi)部資源爭(zhēng)奪的問(wèn)題。企業(yè)資源有限，必然會(huì)有部分項(xiàng)目因資源不足而擱置，或因資源過(guò)度分散，導(dǎo)致項(xiàng)目推進(jìn)效率大幅下降。

因此，對(duì)決策實(shí)現(xiàn)時(shí)間的確認(rèn)，是一項(xiàng)高度復(fù)雜的專(zhuān)業(yè)工作，最好由受過(guò)系統(tǒng)訓(xùn)練的人員來(lái)負(fù)責(zé)。

問(wèn)題三：哪些人會(huì)受到?jīng)Q策的影響？

企業(yè)的任何一項(xiàng)決策，都會(huì)影響到不同層面的人。有些人可能因此受益，有些人可能因此受損，同時(shí)還會(huì)涉及資源的重新調(diào)配。

如果一項(xiàng)決策需要多方參與，而其中部分人員并不支持該決策，管理者就需要及時(shí)介入并協(xié)調(diào)：要么說(shuō)服相關(guān)人員理解并支持該決策，要么將其移出決策流程。否則，將嚴(yán)重影響決策的推進(jìn)效率。

對(duì)決策的理解，是獲得認(rèn)同的關(guān)鍵。如果決策只是一紙報(bào)告，缺乏必要的說(shuō)明與解讀，就會(huì)提高理解門(mén)檻。管理者需要對(duì)決策加以透徹分析與解讀，直到所有參與人員形成一致理解。這看似會(huì)增加前期成本，卻能提升后續(xù)的執(zhí)行效率。

此外，除了直接的執(zhí)行人員，決策往往還涉及大量間接參與者與資源提供方。這些相關(guān)方同樣需要提前告知；如果他們對(duì)決策毫不知情，就無(wú)法提前做好相應(yīng)準(zhǔn)備，在項(xiàng)目推進(jìn)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上可能延誤整體進(jìn)度，甚至破壞原本設(shè)定的目標(biāo)與預(yù)期結(jié)果。

問(wèn)題四：必須把決策通報(bào)給哪些人？

在公司管理中，信息流通是一項(xiàng)重要工作。如果公司內(nèi)部信息無(wú)法順暢流轉(zhuǎn)，各層級(jí)員工就會(huì)通過(guò)各種非正式渠道去獲取信息，從而形成不良的信息環(huán)境，破壞組織價(jià)值體系。

公司的決策應(yīng)當(dāng)在第一時(shí)間通報(bào)給相關(guān)人員。若屬于全局性信息，應(yīng)第一時(shí)間向全體員工公開(kāi)。實(shí)際上，企業(yè)中的絕大多數(shù)信息都可以向全員公開(kāi)，只有極少數(shù)信息需要保密。

了解公司的經(jīng)營(yíng)狀況與重要決策，是員工的基本權(quán)利，也是每一位員工應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。因此，企業(yè)需要建立公開(kāi)、透明的內(nèi)部信息共享機(jī)制，通過(guò)正式渠道將重要信息及時(shí)傳達(dá)給員工。

人天生對(duì)信息充滿(mǎn)好奇，即便與自身關(guān)聯(lián)不大，也希望有所了解。信息共享的本質(zhì)是信任，而對(duì)信息的信任，就是對(duì)組織的信任。而員工如果能夠清晰了解公司的整體運(yùn)作，一方面，良好的業(yè)績(jī)能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)持續(xù)奮進(jìn)；另一方面，需要改進(jìn)之處也能促使團(tuán)隊(duì)主動(dòng)反思與改進(jìn)。

“行動(dòng)四問(wèn)”應(yīng)貫穿決策始終。如果缺乏對(duì)行動(dòng)的系統(tǒng)性思考，任何決策都難以真正落地，甚至淪為只有開(kāi)頭卻無(wú)法收尾的爛尾決策。作為管理者，在決策之前，不妨先用這四個(gè)問(wèn)題檢視一遍，以此提升你的決策能力。

信息來(lái)源：本文來(lái)源于“領(lǐng)導(dǎo)文萃”，由人事工作者編輯整理。

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