東方風起2030：東風汽車變革為“體系競爭型”企業的行動綱領

東風汽車發布“東方風起2030”計劃，以智能、綠色、全球化為方向，構建體系化競爭新優勢。

文 / 張敏

本屆北京車展首日，東風汽車以“東方風起 智領未來”為主題，率全主力陣容出戰A3館。

東風汽車旗下東風猛士、東風嵐圖、東風奕境、東風奕派、東風風神、東風風行等品牌悉數到場，26款重磅產品、13項前沿技術展品及1款全新概念車集中亮相，其中4款首發及上市車型引爆現場，兵強馬壯。這既是“十四五”成果的集中展示，也是“十五五”規劃的出發誓言。

在本次發布會上，東風汽車總經理、黨委副書記馮長軍詳細解讀“東方風起2030”完整布局，系統闡述面向2030年的技術路線、生態布局與用戶價值，正式宣告東風汽車全面邁向智能、綠色、國際化新征程。

“東方風起2030”計劃，意在塑造全體系變革

東風汽車發布“東方風起2030”計劃，實施階段剛好覆蓋了“十五五”，因此，該計劃是東風未來五年的行動綱領。

“東方風起2030”計劃可概括為“13343”，即：

一個目標：2030年全球銷量奮斗500萬輛、新能源占比超70%、海外占比沖刺40%、研發強度保持7%以上；

三個東風：一個智能綠色國際化的東風，一個創新變革融合共生的東風，一個服務用戶創造價值的東風；

三個計劃：天元智能、天凈零碳、天際揚帆；

四大生態：技術創新生態、產供鏈安全生態、智慧出行生態、自主合資協同生態；

三個向上：產品向上、服務向上、品牌向上。

“東方風起2030”目標是多重的，銷量只是其中一部分。如果將“13343”視為一個整體，那就是將東風打造一個先進的工業價值鏈體系。五年內，東風汽車必須完成從“要素驅動”到“體系驅動”的基因改造。

單點突破的意義不大，東風汽車謀求的是整個體系的脫胎換骨。東風汽車的整體改造成功，必將成為大型央國企現代化轉型的可參照樣本。

2030年銷量目標是可量化的評價標準，重點則是企業運營邏輯的徹底轉型。這一轉型的發令槍并非今日打響，東風早已踏上征程。

“十四五”期間，東風汽車加速自身新能源、智能化投入，重塑核心競爭力。2024年，東風汽車自主銷量占比首次突破50%，2025年銷量占比超60%?！?030”計劃，東風汽車已形成以自主品牌體系為基本盤的汽車集團格局。“十四五”期間，猛士、嵐圖從初期創業快速成長，市場聲望看漲；奕派成立，奕境項目結出首枚果實。

從這個意義上講，“2030”計劃是對這一趨勢的再確認。東風汽車這幾年路走對、走穩，當下需要再提速，必然繼續承接“連續創業者”的宿命。

而研發強度7%以上的目標，在央企考核體系中意義特殊。央企向來需要平衡利潤考核與長期投入，保持如此高的研發投入，意味著在財務紀律與戰略耐心間實現更高階平衡。這通常需要依托集團層面的風險控制機制，在技術與商企板塊進行持續投入。

高端新能源成功實施戰略偵查

“東方風起2030”計劃的實施并非空中樓閣，而是建立在產品落地，高端品牌成功打造、生態協同深度落地的成熟實踐之上。

本次北京車展，東風汽車以強大產品陣容落地布局構想，重點車型與概念車同步登場。全新品牌東風奕境首款車型奕境X9震撼首發，東風嵐圖泰山X8、東風猛士M817高性能版強勢登場，東風奕派納米01（參數丨圖片）Cross正式上市，猛士917蛟龍戰甲加長版、嵐圖夢想家山河等車型亮相，覆蓋高端、家用、越野全場景。

尤為亮眼的是東風EQ Reborn越野概念車，該車傳承東風EQ240軍工血脈，以“東方輕越野生活哲學”為內核，將軍工級強悍筋骨與智能輕越野完美融合，既是東風軍工基因的時代延續，也是新能源越野新物種的前瞻探索，成為展臺焦點。

嵐圖品牌的創立過程，意味著東風汽車用事實回答了一個問題：大型央國企，到底是否具備實現“體系驅動”轉型的基因。

作為東風汽車首個真正意義上從零開始、以用戶思維構建的高端新能源品牌，嵐圖在組織機制上做了幾件與傳統車企格格不入的事：打破科層制的產品決策流程，建立跨部門快速響應團隊；在央企體系內首次引入用戶直連模式，核心管理層親自駐守用戶社群；研發端將OTA迭代周期壓縮至月級，推動后端制造柔性適應，與合作伙伴（以華為為代表）達成融洽且互相成就的戰略協同。

東風汽車整個的創業史，已經證明了它有能力在一片荒蕪中建設一個工業企業。而嵐圖迄今的運營則證明，央國企內部，是可以誕生以科技創新為基因的創業企業。創業精神，是東風汽車達成“2030”計劃目標的必備素質。

嵐圖在高端新能源賽道的探索成果，以及與華為等科技企業深度合作形成的IPD產品開發、用戶直連、快速迭代、生態融合一整套高端造車方法論，為高端越野品牌猛士以及全新高端品牌奕境打造提供經驗，為其站穩高端市場、實現可持續商業成功筑牢根基。

嵐圖為東風汽車整體轉型提供了兩條經驗：“體系驅動”不是口號，首先要在組織機制上要動真格，而動了真格是能見效的；單品牌突破之后，方法論和人才可以向外輻射。這正是體系化競爭的邏輯——不計較一城一地的得失，而追求核心能力的可復制性。

“東方風起2030”實施的三個關鍵前提

任何宏大的目標落地都依賴若干前提條件。“東方風起2030”計劃至少建立在三個關鍵前提之上。

其一，品牌向上能否轉化為溢價能力。東風猛士定位于豪華電動越野，東風嵐圖錨定高端智能新能源，東風奕境聚焦家庭智能汽車品牌，三大品牌差異化定位清晰。

但品牌建設存在冷峻時間窗口：豪華品牌信任資產往往需要多年積累，而市場留給東風的轉型時間可能只有三五年。當多個品牌搶占這一賽道，東風能否找到不可替代的用戶心智錨點？

其二，全棧自研與開放生態的邊界如何設定。東風汽車強調“全棧自研感知、決策、執行架構”的同時，與華為等外部伙伴深度合作，引入DeepSeek大模型。這引出真實資源分配問題：有限研發預算內，哪些技術必須緊握手中，哪些可依托生態合作伙伴？

東風汽車的策略聚焦三個不可替代性最強環節：整車架構（馬赫動力、量子架構）、核心芯片（DF30 MCU）、安全體系（功能安全與預期功能安全）。

而大模型應用、座艙生態等與IT技術迭代速度直接相關的領域，則采取開放接入策略。未來，這種自研與合作的邊界，將很大程度決定企業資源效率。

其三，組織機制能否匹配技術野心。傳統車企轉型最大障礙往往是組織而非技術。東風汽車推行“車型項目制”、商企與技術集中化投入，本質是嘗試打破部門墻與層級壁壘。東風汽車與華為的合作，不局限于具體項目，東風正在學習華為的IPD思維。

這種流程推動組織架構轉型的經驗，能否推廣至全集團實行，目前尚待觀察。但從東風管理層已展現的虛懷若谷、開放融合、不拘一格、破除條框的戰略魄力來看，前景值得期待。對于如此重大的計劃，東風汽車組織機構也將做戰略適應性調整。

三份計劃，統一的邏輯

東風汽車提出的“天元智能、天凈零碳、天際揚帆”三大計劃之間，存在彼此交鏈的統一邏輯。

當前，東風汽車正由全棧自研向“技術定義權”演進。東風汽車正在嘗試完成一次關鍵躍遷——從“我能做什么”轉向“我定下的標準是什么”。東風汽車致力于將“天元智能”技術在全系車型普及，計劃2027年搭載L3級別智能駕駛。

東風汽車的車路云星將道路、云端、衛星連成一體，這其實是智慧城市的前置工作。東風有望將單車智能引向系統性基礎設施層面，充分發揮央國企區位優勢與社會責任擔當。

而“天凈零碳”計劃，則著力推進純電筑基、氫能領航、多元布局。東風汽車在氫能、固態電池、多元動力上的投入，已形成先進碳排技術儲備。打造全場景、全周期零碳出行，東風具備更優越的技術基礎。

“東方風起2030”計劃中，海外銷量占比沖刺40%本質上不是出口目標，而是國際化目標。在“天際揚帆”規劃下，東風汽車決心將研產供銷服全鏈下沉，扎根全球各地。東風推進國際化，核心仍是圍繞產品，把國內新能源最新技術帶到全球市場，不走價格戰路線。

東風汽車的埃及工廠、馬來西亞KD項目，輸出制造能力、成本管控體系、本地化運營模式。東風汽車出海，已從產品貿易階段進入產業輸出階段，正憑借全產業鏈管控經驗，獲得結構性出海優勢。

這三份計劃中，共同邏輯基礎是東風汽車審視自身特點，強調發揮比較優勢。

作為央國企，東風汽車的供應鏈安全，以及作為鏈主圍繞自身建設可控供應鏈，是其明確的安全護城河。東風汽車如今發力點，在于芯片和基礎軟件等新技術領域，它決定了智能化上限。

東風汽車全方位發展國產芯片供應鏈，不僅自主研發關鍵芯片（比如DF30 MCU），也正在開展Soc芯片開發。在應用端，自主品牌車型芯片國產化率達67%。

與此同時，東風汽車與伙伴深入合作時，沒有丟掉自研體系。東風汽車已成功開發涵蓋車控、座艙、智駕的自研開源操作系統。東風已實現從硬件到軟件，出自“同一只手”。

由此可見，東風從不缺乏長期主義耐心，擁有長期戰略定力與決心。東風投入中長期規劃，不擔憂資本市場短期壓力，其計劃實施的連貫性有保障。

站在“十四五”成就基礎上，達成“東方風起2030”計劃目標的路徑更陡峭、更艱難。東風汽車需要拿出創業戰略勇氣，集中所有戰略資源，實施徹底戰略穿透，最終轉化為面向智能電動化時代的體系競爭力（即“三個東風”新面貌）。

這既是頭部企業應勢而變、主動引領的行業擔當，也為中國汽車產業高質量發展提供了一個長期主義的“東風模式”?！景鏅嗦暶鳌勘疚南怠镀嚾恕吩瓌?，出版方所有，未經授權不得轉載或部分復制，違者必究。