歐美市場的增長機遇在哪里？| 第三屆全球出海峰會

2026年6月，第三屆出海全球峰會即將舉辦。峰會以“生而全球·為增長而出海”為核心主題，匯聚1500+尋求增長突破的企業決策者與實戰派，在峰會舉辦前，我們特別推出“為增長而出海·系列直播”作為預熱。

本篇內容我們聚焦歐美市場，以《歐美市場的增長機遇》為主題，邀請到京東國際中國品牌出海業務總負責人、擁有超過16年全球出海管理經驗、《出海36法則》作者雷凌，與華商出海產業聯盟理事長卓立展開深度對談，從市場選擇、品牌策略到組織能力與長期投入，拆解中國企業進入歐美市場的關鍵變量與增長路徑。

文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

出海壁壘不在價格而在能力

卓立：對于真正有壁壘的出海企業，核心要點有哪些？

雷凌：主要有三個核心壁壘。第一個是技術不可替代，企業不能只依靠價格優勢，必須具備明顯不可替代的技術。第二個是本地貢獻可被證明，所謂“重資產投入”并不是絕對要求，更多是一種形象比喻，企業的本地貢獻，無論是就業帶動、基礎設施搭建，還是生態影響，都需要有明確的證明，才能真正被當地市場接納。

第三個核心是合規可信。歐洲市場非常注重規則感，企業需要通過透明的認證和數據，證明自己并非短期套利者。目前出海歐洲的難度確實在提升，但合規做得好的企業，優勢會越來越明顯，這是一個良幣驅逐劣幣的過程。

卓立：這是否意味著，中小企業進入歐洲市場的門檻會越來越高，歐洲市場對中小企業來說不再是理想選擇？

雷凌：對于中小型企業或賣家而言，歐洲市場需要長期投入。我一直認為，歐洲市場是“下限高、上限也高”，門檻高的同時，市場空間也更廣闊。

但企業情況不同，如果需要門檻低、能快速試水的市場，歐洲確實不應該是第一選擇。通常，中小型企業會先在其他市場積累足夠的能力，再進軍歐洲這個主流市場。

不過目前行業內形成了兩種不同的打法邏輯。一種是從易到難，這是常規的邏輯思維；另一種是從一開始就聚焦最難的事情。最難的事情往往更有愿景，也更能吸引志同道合的人一起推進，最終成功的概率也不低。

卓立：現在美國市場和歐洲市場有類似性嗎？

雷凌：兩者有類似性，都是存量發達市場。美國和中國，被稱為全球最大的兩個單一市場，一旦一種商業模式被驗證可行，在這兩個市場最容易撬動杠桿、擴大規模。所以很多中國企業，在國內市場站穩腳跟后，有強烈野心的，會優先選擇美國市場。但美國市場的問題在于不確定性過高。

不確定性高的同時，行業內出海時，美國市場的優先級往往高于歐洲，這也導致美國市場成為紅海市場。大部分企業進軍發達國家主流市場時，70%、80%都會選擇美國。所以如果是新手企業，進入美國市場，面臨的就是紅海競爭加不確定性，需要結合自身商業模式，綜合權衡選擇歐洲還是美國。

卓立：但大家似乎有一個共識，覺得美國市場比歐洲市場更容易做，對嗎？

雷凌：是的，從操作難度來說，美國市場的可規模化程度更高。雖然美國也有不同州的法律差異，但整體大的法律框架是統一的。一旦商業模式驗證成功，擴規模時的可擴展性很強，不像歐洲市場那樣分散。

即使打通了歐洲的“五大國”，進入其他小國，可能會面臨完全不同的規章和制度，可復制性弱，規?；芰σ蚕鄬Σ蛔悖@就導致大家普遍覺得美國市場更好做。

卓立：現在有“新興歐洲”的說法，包括波蘭、匈牙利等國家，這些市場的增長預期很高。據國際貨幣基金組織預判，2026年這些國家的GDP增速可達10.8%，制造業發展也很出色，甚至出現反向收購西歐企業的情況。你對這個市場怎么看？

雷凌：我關注過這個市場的相關數據，它的增長率確實比西歐高，非常有吸引力。但有兩點需要注意：一是看增長率時，也要看基數，中東歐市場的基數較小，所以增長率才顯得格外高；二是雖然它是快速增長的區域，很多企業會選擇從東歐切入歐洲市場，但核心問題在于，業務的核心是人，中東歐市場的相關人才相對匱乏，政策扶持力度也稍弱。企業需要結合自身業務模式，綜合評估整個市場盤子。

卓立：中東歐市場與歐洲（西歐）的關系，是不是類似于東南亞與亞太的關系？

雷凌：核心邏輯是相似的，大家選擇中東歐市場，本質上是時間差邏輯，就像東南亞之于中國。商業模式是有時間差的，在一個市場驗證成功的模式，放到發展相對滯后的市場，大概率能再次成功。很多企業進入中東歐市場，就是想利用這種時間差。

但整體來看，還是要結合自身商業模式和品類，如果品類與中東歐市場貼合度高，可以嘗試；但如果只是單純想找一個輕松、增長率高的市場，就要注意，它的高增長率源于低基數，市場規模其實有限。

即使在中東歐市場做到最好，最終還是要進軍主流市場，到時候企業組織仍需重新升級，這都是需要權衡的。

卓立：中東歐市場雖然不成熟，人才、供應鏈體系不完善，但也有優勢，比如勞動力成本低、機會開放。隨著歐洲市場對中國企業的防范加劇，有沒有可能把中東歐作為生產基地，把西歐作為目標市場？這種打法的可行性高嗎？

雷凌：這種打法難度較高，但可行性很強。中國作為制造業大國，制造能力雄厚，隨著國家實力提升，中國企業會逐漸從“制造者”轉變為“價值分配者”。當企業能夠穩定掌控整個供應鏈鏈條時，就可以選擇將最優環節留在主戰場，將純制造等價值度相對較低的環節，分散到成本更優的市場，這就是供應鏈分散。

現在中國企業出海，無論是品牌出海還是供應鏈布局，都在向這個方向發展，這也是企業進步的體現。但這有一個大前提：企業必須具備足夠的供應鏈掌控力。很多企業會提前擔心“做大后被歐盟限制”，但其實這是“幸福的煩惱”，先把企業做大，再考慮供應鏈分散的問題，反而更務實。過于長遠的規劃，反而可能影響當下的執行力。

用“白牌心態”深耕信任

卓立：你覺得中國企業全球化，未來會不會出現“不同區域用不同品牌”的模式？

雷凌：這取決于企業的打法，兩種模式各有優劣。同一品牌的優勢是能借助品牌勢能，聚焦發力，而多品牌布局，主要是為了規避風險，一個品牌在某個國家面臨合規風險時，其他國家的不同品牌可以不受影響，雖然母公司相同，但能有效降低風險。

現在市場上兩種打法都有，而且都有知名企業成功案例。比如做跨境的企業，做掃地機器人和出行類產品，可能會用不同品牌；也有企業堅持同一品牌，深耕全球市場。

具體選擇哪種，要看品類的韌性：如果品類脆弱，容易被合規政策顛覆，建議多品牌布局；如果品類核心競爭力強、韌性足，建議聚焦同一品牌，打造全球影響力。

但即使是同一品牌，進入每個新市場，都要有“白牌心態”。哪怕是中國知名品牌，到了歐洲，初期也是白牌；在歐洲成功后，移植到其他市場，可能依然是白牌。只有保持不斷重啟的心態，才能逐步擴大品牌影響力。

卓立：中國的商品全球領先，但中國的品牌影響力還很薄弱，這種情況下是不是做本地化品牌更好？

雷凌：很多中國品牌出海，第一步就沒做好：本地消費者不認識你，更談不上信任。建立信任的方法，我們今天聊了很多，比如做好合規、提升本地貢獻，這些都是基礎。

其實，談品牌力已經是出海的中后期階段了。當企業完成0到1、1到10的突破，進入10到100、100到1000的發展階段，才會真正考慮品牌力打造、渠道管控、區域定價等問題。

卓立：當年日韓、歐美品牌出海到中國，只要說是“日本品牌”“美國品牌”，就有加分項，自帶品牌信任度。但現在中國品牌出海，還沒有這樣的加分項，你覺得原因是什么？

雷凌：日韓品牌之所以能成為“品質代表”，是因為它們在海外市場深耕了十年以上，耐心足夠。而很多中國企業出海，往往急于求成，我和歐洲的經銷商、渠道商溝通時，他們常說：每隔一年，就會有中國企業的不同團隊來談合作，同一個公司，不同項目，缺乏持續性。

不過最近我明顯感覺到，越來越多優秀的中國品牌，正在重塑中國供應鏈的全球形象。我相信未來3到5年、5到10年，中國企業能一起提升中國供應鏈的全球口碑，讓它不僅代表低價，更代表高品質。

卓立：但中國企業過于追求效率、追求迭代，但這種心態在海外市場可能會讓當地合作伙伴無所適從，對嗎？

雷凌：是的。我們曾經認為，最好的用戶體驗是“超出預期”：比如預期100塊的商品，我們賣80塊，品質不變；預期3天到貨，我們1天就送到，還不額外收費。我們當時確實這么做了，卻發現徹底打亂了當地消費者的節奏。

歐洲消費者是“計劃性消費”，他們會提前規劃收貨時間，比如準備3天后在家收貨，我們突然當天送達，很多人在上班，無法簽收，導致貨物需要回倉，再次履約，反而增加了成本。我們本來想給驚喜，結果變成了驚嚇。核心原因就是，我們沒有做好規劃，沒有充分考慮當地消費者的習慣。

中國電商打法出海需重構

卓立：中國電商非常成熟，尤其是流量打法、營銷打法，這套模式出海后，適用度有多高？

雷凌：最典型的就是直播電商和社交電商，在國內非常成功，但移植到海外，會出現很強的不適配性，甚至會“變形”。但不會出現國內那種“無論什么品類，都能通過直播帶貨賣得很好”的情況，成熟度遠不及國內。

中國社交電商的成功，有幾個特殊條件：移動支付成熟、物流快捷、消費者已經養成直播購物習慣、平臺生態形成閉環、達人商業化成熟。

但歐美市場完全不同：消費者注重隱私和品牌獨立性，重視售后，對強推式的直播售賣、過度營銷非常抵觸。甚至有海外專家認為，過度營銷是“欺詐”，是利用人性弱點刺激消費，并非道德正義的行為。

但這并不意味著社交電商、直播在海外沒有機會，它已經演變成了更側重內容種草的形態。所以國內成熟的電商模式，出海后不能完全復制，但可以起到補充作用，推動當地行業進步。

卓立：中國電商滲透率全球最高，接近90%，你覺得歐美市場能達到這個比例嗎？

雷凌：大概率達不到。中國電商滲透率高，和一二線城市人們工作節奏快、時間緊張有關，大家沒時間線下逛街，更傾向于手機下單、次日達。但歐洲人的生活方式不同，他們有大量空閑時間，五點下班后，會愿意去線下逛街、逛超市，甚至把購物當作家庭活動。

消費者的行為習慣和空閑時間，決定了電商滲透率。歐洲人空閑時間多，線下購物是一種生活方式，所以電商滲透率很難達到中國的水平。但這并不影響它是一個大市場，即使滲透率只有20%—30%，憑借龐大的市場規模，依然能支撐多種商業模式的存在。

卓立：那新興市場呢？歐美市場的消費形態已經很固定，比如周末去商場購物，習慣很難改變。但新興市場，比如俄羅斯，電商增長很快，會不會電商成長速度更快？

雷凌：與其改變已有習慣的消費者，不如去沒有相關習慣的市場，創造新的習慣，相對更容易成功。新興市場的優勢是，消費者沒有固定的購物習慣，企業可以慢慢教育、培養，而歐美市場消費者的習慣已經固化，改變難度極大。

卓立：那你們在選擇進入市場時，標準是什么？

雷凌：從商業邏輯來說，大公司進入一個市場，首先會看市場規模——“魚夠多”，其次看目標消費者人數是否足夠、增長率是否強勁，最后會關注年輕消費者的比例，年輕消費者占比高，市場活躍度也會更高。

卓立：如果是這樣，歐洲似乎不應該是首選？畢竟歐洲年輕人比例不高，也不是增量市場。

雷凌：要結合品類來看，比如賣潮玩，核心消費群體就是年輕人，即使整個歐洲年輕人比例不高，但潮玩的目標消費者足夠多，依然值得進入。所以，市場選擇最終還是和品類相關。

卓立：現在很多企業用AI工具做電商出海營銷，這種方式對多平臺打通的作用有多大？

雷凌：AI工具在效率提升上，作用非常明顯，但核心問題在于，AI只是工具，關鍵還是人。企業的戰略思路、品類策略、內容策略，這些才是核心。你的產品賣點是什么？賣點是否和產品本身匹配？競爭對手在做什么？這些都需要企業自己統籌規劃。

我經常問自己一個問題：“為什么是我？”如果大家都用AI工具，都能在一分鐘內生成內容，為什么消費者會選擇我？這個問題，需要企業不斷思考。AI工具能提升效率，但不能替代企業的核心競爭力：產品力和運營能力。

出海本質是一場持久戰

卓立：我想請雷老師再跟大家分享一下書中兩個令我印象深刻的法則。第一個是法則05：“別讓自己打敗自己”，下面有一行字：“真正困住全球化的不是外部市場，而是內部結構。” 你能不能用案例或通俗的語言，給大家介紹一下這句話的含義？

雷凌：企業出海的“內部結構” 問題主要有兩層。一是很多企業出海遇問題就換團隊，卻不反思戰略、資源、市場預期是否合理，其實最大瓶頸往往是管理者自身。二是內部認知不統一，全球化需要長期海外經驗才能理解，摸索階段內耗會很嚴重，80%左右的出海困難都來自內部。

出海得是“一號位” 或 “二號位工程”，需要老板全力投入，管理者也要正視自身問題，別總指責團隊。

國內高增長慣性會讓老板對海外預期過高，比如國內增長100%就覺得海外能做到30%—40%，但實際可能只有5%—10%，這種認知差需要海外管理者做好內部溝通和認知對齊，這有時比做業務更重要。

卓立：第二個我想請教的是法則07：“不是人人都適合出?！薄！安怀龊＞统鼍帧边@句話，只能聽半句，有些企業可能“一出海就出局”，人也是一樣，不是所有人都適合出海。請您介紹一下，哪些人適合出海？老板選人出海時，應該優先考慮什么特質？

雷凌：我選人會優先選擇本身就對外部世界充滿好奇心、愛探索的人。有幾十年不關注海外的人，指望靠一份工作快速適應，就是閉門造車。所以選人第一看動機，要是只為賽道熱、旅游或找工作，就很難堅持，因此愿力很重要。

第二個核心是“空杯心態”，能夠忘記過去的成功。出海是一個全新的事情，消費者變了、商品需要適配、場景也不同了，套用國內成型的方法論，適配度會很低。只有放下過去的成功經驗，從零開始學習、適應，才有機會取得新的成功。

卓立：書中還有36條法則，我們今天只講了其中一部分，大家可以自己去閱讀、學習《出海三十六法則》。最后，想請雷老師分享一下，書中還有哪條法則，你覺得特別值得跟大家強調？

雷凌：我最想強調的，是“出海是一場持久戰”，這句話很簡單，但它決定了企業的心態和戰略設置。出海沒有速勝的邏輯，也沒有快速成功的捷徑，必須做好長期準備。

不是每個企業都必須出海，如果決心不夠，海外業務反而會影響主營業務。一旦決定出海，就要做好最壞的打算：可能3—5年都看不到任何回報，只有能承受這個結果，才有足夠的信心和基礎，去真正嘗試出海。

卓立：最后，想請雷老師用幾個詞，總結一下2026年，中國企業去歐美市場，如何實現增長？

雷凌：如果只用一個詞，我會選“韌性”。它不是速度、不是規模、不是流量，而是企業抵御波動、快速調整的能力。

未來，歐美這個成熟市場，肯定有增長機會，但增長不會是線性的：關稅政策會變、合規政策會變、消費者信心會變、供應鏈也會調整，真正能活下來、實現增長的企業，不是最會沖刺的，而是最能扛波動、最能快速調整的。

這種韌性，體現在四個方面：供應鏈的韌性、財務的韌性、組織的韌性、品牌的韌性。2026年的增長，需要企業更穩、更深、更本地化，耐得住寂寞，扛得住波動，才能在長期競爭中獲得優勢。

歐美市場的增長機遇，本質是全球化從“拼規?！毕颉捌错g性”的范式轉移，既有合規升級、消費習慣變遷帶來的入場挑戰，更有技術溢價、品牌信任重構帶來的高質紅利。

存量時代，出海不再是簡單的流量博弈，而是深度的本地化耕耘，既要守住合規底線，更要以“白牌心態”構建長期競爭力，才能在成熟市場博取確定性增長。2026年6月，“生而全球·為增長而出?！钡谌龑贸龊Ｈ蚍鍟?，將為深耕全球化的企業搭建一個實戰型交流平臺：

◎ 多維度思想碰撞：海外知名學者、國家級智庫專家與跨國企業掌舵人同臺，從宏觀政經格局到區域市場動態，拆解多極化世界里的出海邏輯。

◎針對性問題破解：五大主題分論壇聚焦出海生態搭建、AI 賦能、海外品牌營銷等核心議題，匯集實戰經驗，直面出海過程中的具體痛點。

◎全鏈條資源對接：政企學研多方力量聯動，覆蓋合規、營銷、資本等出海關鍵環節，為企業搭建高效資源網絡。

◎真實案例復盤：出海標桿企業分享從區域突破到全球布局的實踐歷程，提煉可借鑒的路徑與避坑指南。

我們誠邀你加入這場盛會，與1500+企業決策者一起，遇見同行者、碰撞新想法、對接真資源，讓企業的全球化之路走得更穩、更長遠。

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