2026年春天，存儲芯片價格同比暴漲超80%，讓中國智能手機市場迎來近5年來最猛烈的漲價潮。Omdia最新報告顯示，第一季度中國智能手機出貨量同比下滑1%，為6980萬臺。面對總量的收縮，手機市場格局出現了分化，有人逆勢大增，有人掉隊，有人守住了擂臺。

第一梯隊的華為和蘋果，出貨量雙雙實現了增長，年增長率分別為7%和42%。OPPO和小米則雙雙出現了下滑，一個微降一個驟降。排在中間位置的vivo單季出貨量1050萬臺，與去年同期基本持平，守住了15%的市場份額。

在此背后，vivo去年12月上市的S50系列，不到4個月內銷量突破207萬臺，成為2026年第一季度最暢銷的機型。拉長時間軸看，vivo的這種抗壓能力有跡可循。過去一年，vivo以4635.7萬臺激活量蟬聯中國市場冠軍，全球出貨量達1.053億臺。

對于守住擂臺的vivo而言，真正的考驗其實在內部，一場源于自身DNA、旨在切除“慢半拍”組織頑疾的大手術，正在悄然進行。

守擂臺，向自己“動刀”

“本分”廠vivo變了。一直以來，vivo在企業文化中強調“本分”，少有大開大合的動靜。然而，自2025年以來，vivo動作頻頻，向自己“動刀”了。

vivo刀尖向內，源于雙重壓力：一方面，中端市場競爭激烈，存儲芯片漲價又帶來了成本壓力；另一方面，公司雖然在4000～6000元的高端市場上有一定存在感，但還需要突破6000元以上的超高端市場。主流權威統計機構IDC、Counterpoint顯示，2025年上半年，在6000元以上價位段，蘋果以65%～70%的份額領先。vivo只占1.5%～2%，直接限制了其品牌溢價和利潤空間。

●圖源：《財經天下》

為了打破困局，vivo通過雙旗艦矩陣發起沖擊。去年4月發布起售價為6499元的vivo X200 Ultra，10月發布起售價為4399元的vivo X300系列。起售價為5299元的X300 Pro和X300形成“蔡司2億影像雙旗艦”，瞄準4000～6000元大眾高端和6000元以上超高端市場。

憑借拍照效果好、售后服務態度好等核心優勢，Counterpoint Research統計數據顯示，2025年前8個月，vivo在4000元以上高端市場銷量份額達到22.14%，排名第二，僅次于華為。10月單月，在4000～5000元的價位段，vivo以33%的市場份額排名第一。

為了應對存儲芯片漲價帶來的成本壓力，vivo于今年3月18日宣布漲價。《財經天下》了解到，vivo并非一刀切，而是分階段、分系列逐步推進調價策略。到目前為止，vivo旗下絕大多數在售機型都進行了價格上調，幅度在100～700元。

對于漲價原因，vivo和其他手機廠商大同小異。“手機的單機利潤并不高，vivo的主要利潤來源是應用商店分成，以及廣告等互聯網業務。”vivo員工張楓直言，存儲芯片漲價對主打中低端手機的廠商影響最大。

對內，vivo也開始降本增效，根據績效表現情況，一些人的年終獎打了折扣。張楓解釋道，大家普遍認為今年年終獎打了九折。這并非資金短缺，而是vivo在打有準備之仗，留更多錢過冬。畢竟，小米前高管王騰預測稱，內存漲價會持續2～3年。

在存量市場見頂的大背景下，為突破手機業務天花板，vivo還明顯加快了創新步伐：2025年，成立機器人Lab、發布MR頭顯vivo Vision、設立AIoT智慧終端事業部，拓展生態邊界，對設計、影像、系統、性能四條長賽道“不設上限的長期投入”。

為支撐創新業務轉型，自2025年以來，vivo還進行了多次關鍵的管理層調整。去年3月，原互聯網平臺運營負責人張飛調任OS產品領域經理；同年11月，產品副總裁黃韜升任公司副總裁并進入管理委員會。

進入2026年，vivo進行了近年來最重要的高層調整。2月，執行副總裁胡柏山晉升為公司總裁，仍兼任首席運營官，向CEO沈煒匯報。創始人沈煒不再兼任總裁職務，將更聚焦于公司整體戰略。至此，vivo的治理結構已從“創始人兼管”轉向 “CEO沈煒抓戰略 + 總裁胡柏山抓經營”的雙層架構。

關于人事變動，vivo前員工李偉曾看到內部簽發的文件，他向《財經天下》解釋，“這更多是公司布局機器人與運動相機領域，對包括相關技術人才在內的管理層，進行重新配置的需要”。新任總裁胡柏山，是vivo內部公認的技術核心掌舵人。此前，胡柏山已主導過研究院、與蔡司的戰略合作等，并直接推動了2025年機器人Lab的成立，以及MR頭顯vivo Vision的發布。

胡柏山的上位，意味著vivo將日常運營和未來創新業務的落地，全面交由技術派負責，以加速第二增長曲線的開拓。

接近vivo的人士向《財經天下》總結道，正是這一系列組合拳，讓vivo在行業寒冬中穩住了份額。高管的權責分離戰略，能提升公司前線作戰的決策效率，以及資源的協同能力。

真正的對手，還是“自己”

然而，硬件市場的攻守只是表象，vivo真正需要切除的，是深植于組織內部的“慢半拍”基因。

對創始人沈煒和新總裁胡柏山而言，他們眼下要做的不僅是延續既有成功的改革，更要緊跟時代的步伐。科技行業的競爭，本質上是一場“不進則退”的生存賽。魅族由于戰略搖擺、技術脫節、錯失風口，從先驅淪為配角，便是前車之鑒。

較之于華為“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的授權機制，或小米圍繞爆款的扁平快反，在vivo內部，一直有“敢為天下后”這句話，“就是說讓其他公司試錯，然后自己再入局行業，憑借其產品優勢去搶占市場”。李偉解釋說。

這種策略是把雙刃劍。它讓vivo能有充足時間去優化技術、整合供應鏈。典型案例是vivo X20，雖非首款全面屏手機，但憑借成熟的人臉識別、游戲適配和強大的渠道，上市后迅速成為國產全面屏機型銷量冠軍。

在折疊屏領域，vivo直到2022年才入局，是主流手機廠商中較晚的一個，但堅持“先旗艦，后折疊”，X Fold系列在折痕、鉸鏈和屏幕素質上表現突出，獲得了較高的用戶凈推薦值。

●圖源：《財經天下》

《財經天下》從多名vivo前員工處了解到，“敢為天下后”不止是vivo的市場策略，這些年還刻進了組織基因里。這是vivo從步步高時代延續而來的經營哲學，其在穩健發展時代確實是一種理性的后發制人策略。在一些緊急問題的處理上，“敢為天下后”卻讓一些員工苦不堪言。

比如某款機型出現閃屏問題，這與硬件部門相關，但也能靠軟件優化。軟件加班加點優化了一版方案，能不能上？沒人敢拍板。軟件說，方案沒經過系統性驗證，不敢保證是否會帶來其他問題。硬件說，沒那么快定位到設計原因還是制程原因，還得靠軟件部門立刻解決。

“從項目經理、質量口、設計口、軟件硬件，看似每個人都能往前走一走，但每個人往前走都是風險，項目經理又催得非常急，于是就不停地開會。”張楓說。

結果就是，所有人都被卷進過長的決策鏈條里。白天，從開發、硬件、軟件到質量、采購，每個部門的“代表”，被拉進了一個又一個會議。每個人得將自己那部分風險寫成PPT，逐級向上匯報。

這種組織模式曾讓vivo因做事“慢半拍”而陷入危機。在功能機向智能機切換的2010年前后，vivo因未能預判市場急轉彎，導致功能機庫存嚴重積壓，每月虧損超5000萬元，公司一度面臨關門危機。

時移世易。多年后的今天，在存量搏殺、技術顛覆加速的大環境中，“敢為天下后”如果使用不當，恐會加大vivo在市場反應、高端突破、成本控制以及品牌建設陷入被動的概率。vivo管理層也意識到了這個問題，自2025年以來的一系列戰略調整，不僅僅是守住市場份額這個擂臺，也是一場針對公司組織機能的手術。

“通過頂層設計明確權責、減少審批層級，并通過部門重組促進協同，從而將‘敢為天下后’文化所導致的內部溝通與責任規避成本，轉化為面向市場的敏捷決策與執行能力。”接近vivo的人士解釋道。換句話來說，vivo這一系列改革只是手術的第一刀。真正的難關，在于如何改變數十年來滲透到每個中層，以及基層員工的“求穩怕錯”的行為慣性。

只不過，由于戰略調整開始沒多久，這些問題何時得到明顯改善，仍需要時間。

（文中人物張楓、李偉為化名）

*編排 | 黃家俊 審核 | 黃家俊

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