今天這篇文章是來自shopify公司的CTO提到的，如何保持有競爭力與人生的充滿動力，其中提到了刪除預裝軟件我認為是一個比較好的概念，分享給那些關注我的讀者，希望你們可以在人生后續保持新的軟件更新。

下面為源文

在硅谷，每個人都在談論“創始人模式”，但很少有人敢像Kaz Nejatian這樣，把這四個字活成一把帶血的刀。

他曾是Shopify的首席技術官（CTO），現在的身份是Opendoor的新任 CEO。他不是去“改良”公司，他是去“爆破”并重寫劇本的。他是一個極度危險的管理者——因為他直言不諱地承認自己是一個“糟糕的經理”，甚至認為追求平庸的“職場姿態”是對生命的浪費。

在這場深度對話中，Kaz 徹底撕碎了硅谷溫情的面紗，拋出了一系列足以讓職場HR心驚肉跳、讓職業經理人坐立難安的第一性原理：

管理權優于地位（Stewardship > Status）：絕大多數人都在優化自己的“頭銜”，而真正的狠人只在乎“做事”。如果你為了“成為大人物”而活，你終將陷入不幸福的黑洞。

卸載人生的“默認設置”：生活和軟件一樣，默認選項是給平庸者準備的。Kaz 曾在頂級私募入職 11 天就因為“感覺太安全”而裸辭。他主張：如果你要反抗現狀，就必須“全速撞墻”，沒有半途而廢的中間地帶。

為結果負責，而非流程：職業經理人關心的流程是管理體系的遮羞布，而創始人只關心真相。他從不試圖彌補自己的性格缺陷，而是雇傭專門的人來“踢他的腳踝”，把自己從繁瑣的流程中解放出來。

“家庭圍繞公司轉”的爭議邏輯：別再提什么“工作與生活平衡”了。Kaz 坦言他讓整個家庭都圍繞著他的工作和公司使命運轉，這種極端的“使命感耦合”是他在高壓下幸存的唯一方式。

移民的“無安全網”優勢：創業不是因為覺得酷，而是因為“別無選擇”。他諷刺那些“想成為創始人”的年輕人。如果你真的是創始人，你 6 歲就該在送報紙了。

吸引力背后的“強排斥力”：每一個領導者都該寫一份《用戶使用手冊》。他公開自己的缺陷和怪癖，目的是為了“強力排斥”那些不匹配的人——“這里是意大利餐廳，如果你想吃壽司，那是你的錯，請滾出去。”

這不只是一次關于商業的對談，這是一次對“何為成功”的根本性挑釁。Kaz 正在向全世界宣告：那個崇尚“管理姿態”和“流程正確”的時代已經結束了。

你是選擇接受生活的默認設置，還是選擇卸載它？

Brian Halligan：大家好，今天的節目嘉賓是Kaz。他曾長期擔任Shopify的首席技術官，最近離職并成為了Opendoor的新任首席執行官。我之所以想找他聊聊，是因為他是迄今為止我見過的最純粹的“創始人模式”領導者。他極具攻擊性，他不是在簡單地改造公司，而是在真正地重塑公司。他幾乎是從零開始重新思考一切。他將重寫公司重塑的劇本，這一點我非常感興趣。

我們在節目中深入探討了很多個人話題，高管們經常問我如何平衡工作與生活，以及如何在擔任一把手之外管理好其他事情，因為這個職位是極其耗費精力的。我們聊了他的信仰、他的婚姻、他的野心，以及作為一名移民是什么感覺。他談了很多他是如何讓整個家庭都圍繞著他的工作和公司的使命轉的。這非常迷人，我很感激他能深入探討這些，因為經常有人在私下里問我這些問題。希望你們會喜歡，我會在節目最后做一個小結。他太棒了。Kaz，很高興你能來。

Kaz Nejatian：感謝你的邀請，伙計。

Brian Halligan：我很久以來一直是你的遠距離仰慕者，自從你接手Opendoor以來更是如此。在準備這期播客時，我采訪了許多曾經為你工作或與你共事的人。他們中有一大批人都讓我問問你關于商業和生活的第一性原理，因為他們說你的一切決定都是從那里延伸出來的。如果你不介意的話，我很想聽聽。

追求管理權，而非地位

Kaz Nejatian：我在中東長大，12歲時搬到了加拿大。當你經歷這些，在一個與你的文化截然不同的環境中長大時，你會有機會重新審視你的一堆根基。你得重新考量你所立足的這片土地。

正因為如此，你實際上必須更加刻意地去選擇你所相信的東西。我知道這聽起來有些奇怪，但基本上每個移民都會經歷這個過程。尤其是那些成功融入的人，你必須在很早的時候就考慮清楚你想讓自己的大腦相信什么。我經常談論我的四個核心信念。我來告訴你前兩個。

第一個是，我的一位好朋友曾經給我一個建議，他說，在你的生活和職業生涯中，你要優化的是管理權而不是地位。也就是說，你要追求去做事，而不是單純成為什么大人物。這對我很早期的生活非常重要，因為人們總是問我，你想做什么？我通常會回答一個職位的頭銜。

Brian Halligan：哈哈，是的。

Kaz Nejatian：我的好朋友們會問我，那到底意味著什么？實際上，在生活中，把自己看作“我正在做什么”以及“我是為了什么而服務”會非常有用。那些試圖優化幸福感的人最終往往并不幸福，因為幸福只是一種狀態；而那些將服務作為優化目標的人，最終通常會獲得深深的滿足感。所以，管理權優于地位對我來說是最重要的原則之一。

Brian Halligan：好的，我很喜歡這個觀點。

Kaz Nejatian：是的，還有其他幾個我們也可以聊聊，但最核心的就是：管理權優于地位，以及“默認設置”高于一切。

Brian Halligan：抱歉，我沒聽懂后一個，默認設置……？

Kaz Nejatian：默認設置高于一切。也就是說，人們嚴重低估了生活中默認選項的力量。無論是在生活中還是在軟件中，你都不可能不小心就覆蓋掉默認設置。實際情況是，人們基本上會接受軟件給他們的每一個默認選項，通常也會接受生活給他們的每一個默認選項。如果你開始拒絕一兩個默認設置，你實際上就是在卸載那款軟件，或者重置你現在的生活。這是另一個對我至關重要的信念。這兩個可能是我最重要的理念。

Brian Halligan：它們聽起來有些相似。就在專業層面上，給我舉個兩方面的例子吧。最近在職場或個人生活中，你覆蓋或無視了哪些默認選項？我對此很好奇。

Kaz Nejatian：我的意思是，如果你想覆蓋一個默認設置，你必須傾盡全力，你不能半途而廢。你看，我接受了Opendoor的工作，這在我的職業生涯中絕對不是一個默認選擇。

Brian Halligan：確實不是。（笑）

Kaz Nejatian：你不可能是不小心做了這件事。你必須全力以赴，否則現實的高墻會阻止你。讓我再給你舉個例子。我本科讀的是商學院。從商學院畢業后，我在一家小型私募股權公司找到了一份工作。這對于讀商學院的人來說是一個默認選擇。但我在那里只待了11天。真的是11天，然后我就辭職了。我當時想，這不是我一生想做的事情。那感覺非常不舒服，但我知道，我要想離開這條路的唯一方法，就是與這個安全選擇作斗爭。

當然，你不能在生活中的每件事上都這么做。就像你不能總是去修改你電腦的所有默認設置一樣。但如果你足夠深思熟慮，你可以改變一兩件事。這一直是我生活的一個核心部分：當我選擇改變一個默認選項時，我就會全速前進。順便說一句，對于做產品的人來說，這也是一個教訓：為什么設置默認值如此重要？因為如果你設置的默認值讓用戶不得不一直去思考，他們就會直接卸載你的軟件。

Brian Halligan：沒錯。在個人生活方面，你覆蓋或無視了什么默認選項？

Kaz Nejatian：老實說，相當多。至少有幾個非常重要的。給你舉個真實的例子：我是一個有宗教信仰的人。但在我成長和工作的圈子里，默認選項是不信仰宗教的。

Brian Halligan：是的。

Kaz Nejatian：我每天讀圣經，每個星期天去教堂。我是刻意這么做的，因為我發現這讓我成為了一個更好的人。完全是從我自己的角度出發，這是一種極其自私的方式，它讓我成為了一個更好的人。我通常不太習慣談論這個，實際上這是我第一次公開談論。但這就是我與眾不同的地方。我認識的其他科技圈高管都不怎么談論這個。這對我來說很重要。我和我妻子總是決定將我們的生活優化為追求一系列與大多數人不同的事物。這兩者的結合基本上讓我有了今天的職業生涯。如果不改變這兩個默認設置，我根本不可能走到今天。

Brian Halligan：你為什么會這么想……你說得對，很少見到一位每天讀圣經的科技領袖。你是什么時候對自己說：好，這就是我，這將指引我的生活和工作。在某個時刻，你腦子里是不是有什么東西突然轉變了？

Kaz Nejatian：是的。你看，像其他所有從小作為極客長大的人一樣，我很早就深刻意識到大腦對生活的控制力。那些不是極客的人——我可是個貨真價實的極客，我6歲就開始寫代碼了——他們并不懂得每天去欣賞這種力量。如果在這個狀態下你不小心，大多數創始人就會經歷這種事情：抑郁開始蔓延。

這就是為什么許多創始人即使成功了，最終也會相對抑郁。這也是為什么這么多成功且富有的人會抑郁。因為他們失去了對自己核心信念的控制。然后生活就變成了一場無休止的老鼠賽跑。

Brian Halligan：是的。

Kaz Nejatian：如果你把生活的優化目標設定為比較，你永遠也贏不了，因為像馬斯克這樣的人總會比你更富有。如果你針對那種東西去優化你的生活，你最終總是會極度不開心。

Brian Halligan：跑錯賽道了。

Kaz Nejatian：這根本不是一場你能贏的比賽。但在生活中你確實需要一些比賽。早年發生在我身上的事情是，我開始思考，哪些事情能讓我擁有一個充實的職業生涯，一個讓我為之驕傲的生活。我很早就發現，至少對我來說，祈禱就是這樣一種方式。甚至在我讀圣經或去教堂之前，我是在穆斯林家庭長大的，祈禱的力量非常強大。坐下來，承認我無法控制一切，然后反思我的一天。一開始我不知道怎么做，但我每天堅持做一會兒，它確實奏效了。

Brian Halligan：我會冥想。這跟冥想是一回事嗎？

Kaz Nejatian：幾乎肯定是。它的作用基本相同。大多數成功人士都會以某種方式進行冥想。

Brian Halligan：是的。

Kaz Nejatian：我只是碰巧在一個有另一個人（上帝）在場的情況下冥想而已。

Brian Halligan：明白了。我合作過的很多企業家都是移民。一些最成功的企業家，包括我在HubSpot的聯合創始人以及Shopify的首席執行官Tobi，都是移民。這有很多原因。最主要的原因之一是不是當他們來到美國或加拿大時，就像你一樣，有機會按下重置鍵，從零開始重新思考你們的默認選項？你覺得這是原因之一嗎？

Kaz Nejatian：這是一種很浪漫的說法。

Brian Halligan：哈哈，好吧，我比較浪漫。（笑）

Kaz Nejatian：這種說法看到了很好的一面。但對于大多數移民，對于Tobi，對于我，對于大多數其他移民來說，真正的答案是：我們根本沒有安全網。

Brian Halligan：是的。

Kaz Nejatian：我沒有其他選擇。Tobi找不到工作，他只能去創立Shopify。

Brian Halligan：沒錯。

Kaz Nejatian：他的父母也不認識什么人。而我當時必須自己支付大學學費，我必須去工作，但沒人愿意雇我。所以為了錢去拼命，去幫別人建網站，這自然就成了我的工作。

當人們告訴我我想長大后成為一名企業家時，我的標準回答是：最好別去。因為如果你真的是，你在6歲的時候可能就已經開始送報紙了。

Kaz Nejatian：是的。那些覺得創業很酷而決定成為創始人的人，總是會失敗。因為這過程極其痛苦且孤獨。大多數成功的企業家，如果他們說實話，都會說類似這樣的話：“如果我早知道這會有多難，我當年就不會去創業了。”

Brian Halligan：是的。

Kaz Nejatian：但我對這個問題的答案略有不同：因為我不知道我還能做什么。

Brian Halligan：是的。你沒有更廣泛的選擇，所以成為企業家看起來風險反而較小。當你把所有的期望值放在方程式里計算時，那對你來說期望值是最高的。

Kaz Nejatian：沒錯。在現實生活中，人類往往會錯誤地對風險進行定價。這是對企業家唯一有利的一點。對創業者唯一有利的結構性因素，就是其他人總是錯誤地給風險定價。

這部分原因在于我們的進化方式。在遠古時代，我們總是離被獅子吃掉只有一步之遙。所以我們總是處于驚恐之中。但實際上，事情搞砸了并沒有你想象的那么痛苦，你會恢復過來的。事實是，會有遠多于你預期的事情出錯。每一次痛苦并沒有你想象的那么糟糕，但出問題的頻率絕對會超出你的想象。

為結果負責，而非為流程負責

Brian Halligan：確實。我花了很多時間與企業一把手們在一起。一年多前，Paul Graham寫了那篇關于“創始人模式”的備忘錄。它產生了深遠的影響。現在這成了新的默認設置，大家不再為這種管理風格道歉，不再試圖被說服進入職業經理人模式。而在我看來，你現在就是創始人模式的絕對代言人。你對這個標簽有什么感覺？

Kaz Nejatian：感覺很不自在。這是我工作中真正不擅長的一部分——向別人談論這份工作本身。所以我很不習慣成為任何東西的代言人。但如果你想想，我現在42歲了，我考慮的是我對這個世界的責任。

我有過一次非常奇異的靈魂出竅般的經歷。我當時在一家大公司工作，從一個會議室走出來，我當時的老板對我說：“這就是為什么你永遠不會成為這家公司的高管。”我問為什么。他說：“因為你沒有高管的談吐和姿態。”

Brian Halligan：那特么是什么鬼？（笑）

Kaz Nejatian：沒錯。那讓我感覺非常痛苦。因為在那時，每個人都在被教導要把完整的自己帶到工作中。但如果你稍微有一點不好相處，或者如果你對細節太過于較真，或者如果你認為朝九晚五是一個奇怪的工作時間……如果你有這些想法，你就不被允許把完整的自己帶到工作中，你被排斥在外了。

所以創始人模式高于一切的真正含義，在于你愿意為“結果”承擔多少責任。我要求自己為結果負責，而不是為“流程”負責。

我手下有一位非常出色的員工，我跟她說：“你的工作是流程設計，我的工作是結果交付。我們在這里有不同的工作。”她有時會說：“Kaz，我需要你冷靜一下。”十有八九我會聽她的。職業經理人和創始人之間的主要區別在于，職業經理人更關心流程而不是真相。他們更關心事情表面看起來怎么樣，而不是事情本身是什么，因為他們的權力來源于管理體系。而那不是我力量的來源。沒有人認為我是一個好經理。我管理過數千人，我不認為他們中有人會說Kaz是一個完美的管理者。

Brian

Halligan：我打電話問過的那些人，也沒人說你是個好經理。（笑）

Kaz Nejatian：是的。他們中有些人會說我愿意再為Kaz工作，有些人會說Kaz是個好領導。但作為一個純粹的經理，我絕對排不上號。

Brian Halligan：那個負責流程的人，她跟你共事十年了嗎，還是你加入Opendoor時才發現的？

Kaz Nejatian：不，她叫Young，現在是Opendoor的首席運營官。她之前和我在Shopify一起工作。在臉書的時候，我有另一個負責流程的人。事實上，在臉書的第一次會議上，我被聘為產品經理。我坐在會議室里，旁邊坐著一個人。我們開始開會，這個人就在桌子底下瘋狂踢我。我以前從來沒見過這個人。但這就是我所需要的互補。每個人都有自己需要注意的缺陷，而我的工作不是讓自己變得面面俱到。

Brian Halligan：好，讓我問問你這個。很多人說你應該發揮你的優勢，而包括我在內的很多人說，你要圍繞你的弱點去雇傭人，發揮你的優勢。你有沒有努力去改善過自己的弱點？

Kaz Nejatian：我沒有。這是你在職業生涯早期容易犯的錯誤。你和你的主管開會，他會針對你過去六個月的表現給你反饋。你自然會說，“哦，我不擅長這個，我需要做得更好”。但你真正應該問自己的是：我是不是正是因為在這個方面很糟糕，才在其他所有事情上表現出色？

Brian Halligan：沒錯。

Kaz Nejatian：所以，在我的職業生涯中，我總是會找一個人來彌補我的不足，讓一切運轉正常。

Brian Halligan：當你加入Opendoor時，你發布了一份藍圖，我讀過，這有點像一份“如何與Kaz共事的用戶手冊”。在我看來，這就是一份偏你個人風格的創始人模式宣言。大多數創始人都有些古怪的特質，我也是如此。是不是所有的領導者都應該給自己寫一份用戶手冊？

Kaz Nejatian：是的，百分之百。那份藍圖已經有十年的歷史了。可能只改過十幾個詞。為什么這么做？因為如果你是創始人類型，你有責任告訴周圍的人你是一個什么樣的人。強烈的吸引力必然伴隨著強烈的排斥力。就像你走進一家意大利餐廳，然后抱怨那里的壽司很難吃，那是你的錯，你走錯餐廳了。但如果你走進一家只寫著餐廳的地方，你說東西難吃，那就是餐廳的錯。我的工作就是告訴你我是個什么樣的人，這樣你就可以選擇加入，或者選擇離開。

我打算改變這家公司。我會一直修煉我自己，我們都有缺陷。但我并不打算從根本上改變我作為一個人的本質。

Brian Halligan：藍圖上的第一條引起了我的注意：“我會為你撐腰，我信任你”，這讓我心里感到很溫暖。但在某些時候，和你共事的人會讓你失望，或者沒達到你的標準。很多企業常說招人要慢，開人要快。如果我沒理解錯的話，聽起來你是招人慢，開人也慢。是這樣嗎？你對此有反主流的看法嗎？

Kaz Nejatian：不。那句話的完整意思是：如果我們在一起工作，我會給予你比大多數人更高的信任，因為我們在同一個團隊。但這并不意味著我們永遠都會在同一個團隊。

Tobi有一個非常棒的概念，叫做“信任電池”（意指團隊成員之間初始的信任額度，會隨著后續的合作表現而充電或消耗）。

Brian Halligan：是的，我完全從他那里偷學了這個概念。

Kaz Nejatian：它非常有用。他的觀點是：我通常一開始會給你50%的信任額度，隨著你建立信任，我會增加它。我仔細想過這個問題，我的做法不是這樣。我通常一開始就會給你75%的信任。

Brian Halligan：原來如此。

Kaz Nejatian：但我消耗它的速度比大多數人快得多。

Brian Halligan：懂了。（笑）

Kaz Nejatian：因為我想在開始時，為你分配更多的風險份額——甚至多于你在早期能夠承受的風險。當我說我為你撐腰時，我的意思是“去承擔風險吧”。我是在為你擔保。否則，你會發現了解一個人的速度太慢了。就像你被空降到一支冰球隊，你不能默認中鋒是個爛球員，否則你會在不知情的情況下盲目替他補位。你最好假設他們非常擅長自己的工作，然后做好你自己的本職工作。

我的意思是我一開始就假設你既然在這里，你就能勝任你的工作。但我耗盡信任電池的方式與大多數人不同。如果你看看Opendoor的高管團隊，從我加入前的兩個季度到現在，留在公司的高管只剩下一個人了。

硅谷的盲區：一階導數業務與長線思維

Brian Halligan：哇，這就是“強烈吸引，強烈排斥”在工作中的體現啊。你剛才提到了Tobi，他是我心目中極具代表性的創始人之一。除了信任電池之外，大家還能從Tobi身上學到什么？

Kaz Nejatian：金融里有一個概念叫折現率。大多數企業高管對結果會設定很高的折現率。也就是說，如果某件事要在5年后發生，他們只會按20%的價值來評估它。

Brian Halligan：沒錯。

Kaz Nejatian：但Tobi對未來的折現率幾乎為零。他是真正著眼于長期構建公司的，這在現代上市公司中是極難做到的。他堅定地關心10年后發生的事情，就像關心現在發生的事情一樣。

Brian Halligan：非常長遠的視野。

Kaz Nejatian：極度長遠。在管理一家公司時，只有兩個時間框架是真正有用的：這周，以及十年后。“本季度”實際上是一個極度無用的衡量標準。

Brian Halligan：為什么這么說？

Kaz Nejatian：“周”是非常重要的時間單位。因為你在一周內可以完成很多事情。你可以在一周內驗證大部分想法，可以交付大部分產品。但在我看來，“12周”這樣一個季度的概念，在任何事情上都不是那么有用。時間太短不足以讓用戶群組的數據沉淀，又太長容易讓人懈怠。你要么在一周內知道結果，要么要在很長一段時間后才知道。

Brian Halligan：我喜歡這個觀點。人們還能從Tobi身上學到什么？

Kaz Nejatian：在硅谷之外建立公司是非常有用的。你們在波士頓建立了HubSpot，HubSpot成功的部分原因是它不在硅谷。

Brian Halligan：我們兩家公司起步時間差不多，都是做中小型企業市場的。硅谷對中小型企業市場非常排斥。如果我們當時在硅谷，可能會被勸退，或者根本融不到資。

Kaz Nejatian：是的。房地產軟件也是如此，硅谷對它相當不感冒。硅谷通常喜歡企業級軟件和消費級產品，因為他們懂得如何計算這其中的獲客成本和生命周期價值。但硅谷并不真正理解流失率，他們也不真正理解一階導數業務。

當Tobi讓我接手Shopify的物流業務時，我做的第一件事是去讀了寫于1700年代的《美國郵政服務法案》。因為我需要了解這個系統的基礎是如何運作的。我對事物的歷史充滿了強烈的好奇心。

一階導數業務造就了基業長青的公司。比如谷歌，你進行搜索，它產生廣告，這就是搜索業務的一階導數。

Brian Halligan：Shopify當初做了一個巨大的押注：我們要買倉庫，我們要有庫存，我們要包攬整個電商物流網絡。你在一段時間內主導了這場戰役。后來在某個時刻，你卻說“其實我們不想做這個了”，然后剝離了那項業務。你能帶我們回顧一下幕后的討論嗎？你們是怎么決定退出這個業務的？

Kaz Nejatian：大約花了幾周時間做決定。Shopify是一家非常善于發現行不通的事情，并對自己保持誠實的公司。當Shopify進入物流領域時，小企業還沒有好的物流方式，只能選電商巨頭或者等死。但在接下來的四年里，許多優秀的第三方物流公司進入了這個領域。我們的客戶有了替代方案。我們進入這個業務本來就不是為了眼饞別人的利潤率。既然需要我們服務的人不再需要我們用這種方式服務了，我們當然就決定退出。不用去買混凝土建倉庫了，這太好了。一家優秀的公司就是其領導者的外骨骼。如果領導者是優秀的，公司就會如此。

Brian Halligan：你和扎克伯格以及Tobi都共事過。他們有什么異同？

Kaz Nejatian：他們倆都極度關注產品，也極度著眼于長期。他們都是走過艱難模式建立起公司的。要知道，扎克伯格當年拒絕了雅虎的收購后，失去了整個高管團隊，所有的朋友都離開了他。有多少人能挺過那一關？幾乎沒有。但他的內心更像是一個產品經理，而Tobi的內心更像是一個工程師。這就體現在對話的側重點上，和Tobi聊天時，很多時候是在討論技術接口的形態。

徹底重塑與全員AI化

Brian Halligan：Opendoor這家上市公司市值一度很低，你和Keith以及原始創始人是怎么聯合起來接管這家上市公司的？幕后到底發生了什么？

Kaz Nejatian：那是二月份，我正坐飛機回達拉斯。我很喜歡研究公司歷史，當時隨手挑了Opendoor進行研究。接下來的幾個周末，我徹底拆解了他們的業務模型和產品，到了我和我妻子吃晚飯時都在聊pendoor的地步。

三月份時我給Keith發短信說，我和妻子決定傾盡我們所有的凈資產，把Opendoor私有化。當時公司市值只有幾億美元。Keith問我想不想和他一起做。結果公司后來做了一次瘋狂的融資，使得私有化收購變得不可能。

我的原計劃只是留在Shopify，加入Opendoor的董事會，然后對他們的產品選擇指手畫腳。但在四月中旬，一位獵頭打電話給我，說有一個上市公司的執行官職位。我說沒興趣，除非是Opendoor。他說：“就是Opendoor，你多久能到紐約？”五小時后我就在紐約了。從那次通話到宣布我上任，中間大概只有不到三個星期。

我們接洽了現有的董事會，他們非常慷慨和友善，迫切想要修復這家公司。我告訴他們我的條件，我不是一個看門人類型的高管，我是來做產品的。過程很緊張，但并不困難，因為每個人都在努力解決問題。我們加入了董事會，重組了團隊。

Brian Halligan：你把這稱為一次“重塑”。更多的上市公司應該這么做嗎？

Kaz Nejatian：是的。職業經理人擅長管理衰退，哪怕是緩慢的衰退。但能夠引發非凡結果的“向外釋放的爆發力”，在職業經理人身上是找不到的。如果一家公司缺乏重塑的時刻，就會慢慢衰敗，而微軟則經歷了一次非常明顯的重塑。

問題的關鍵不在于創始人本人在不在，而在于創始人席位是否有人占據。當一家公司陷入死亡螺旋時，需要改變的不是一兩件事，你需要改變的是“所有事情”。但遺憾的是，職業經理人往往被激勵去拖延死亡。這也是為什么限制性股票對高管來說極其有害，它激勵他們去拖延不可避免的衰退。

Brian Halligan：我完全同意。

Kaz Nejatian：所以我在入職時的薪酬方案是：1美元底薪，加上績效目標期權。也就是說，如果股票不到達某個高價格，我的期權就一文不值。這才是高管和股東之間正確的利益一致性。華爾街擠滿了那種把公司搞破產自己卻發了大財的名校商學院畢業生，這太糟糕了，因為你需要公司去創造真正的價值。

Brian Halligan：你想成為歷史上最具攻擊性的軟件公司。你怎么把一個可能完全不懂AI的公司變成一個AI原生公司？

Kaz Nejatian：十天前我們在內部辦了一場黑客松。我們有一群負責管理房屋翻新的人。其中一位從沒寫過一行代碼的老兄，用Cursor、Gumloop等AI工具寫了一個軟件，把自己的整個工作完全自動化了。現在他的工作是管理這堆自動化軟件。結果是，現在公司的每個人每天都在使用AI。

這源于我跟公司的一場坦誠對話：你的職位描述上的第一條，就是你必須默認使用AI。什么意思呢？每家公司都有績效管理系統。作為首席執行官，我在績效考核中問的第一個問題就是：你是否將AI作為了你的首選工具？如果你在這個問題上不達標，你就不適合留在這個團隊。

將事業作為家庭的核心使命

Brian Halligan：對于那些在大型科技公司中層工作，未來想成為像你這樣一把手的人，你有什么建議？

Kaz Nejatian：我并沒有一個十年的秘密計劃要爬到這個位置。我的選擇是，我要擁有一份“事業”，而不是一份“工作”。工作是你為了拿錢而為別人做的事；事業是你每天為自己努力拼搏的事。

這有本質的區別。大多數人擁有工作，把生活重心放在工作以外的地方，這完全沒問題。但我不一樣，我針對我的事業來優化我的生活。我妻子也是這樣，我的孩子們也是這樣。我們全家都圍繞著我的事業這個家庭核心使命在運轉。

對年輕人的建議？趁年輕，如果你有機會工作，就把所有的時間都用來工作。全力以赴。如果你200年前是個木匠，你必須整天泡在工坊里去感受切木頭的感覺。你需要通過努力工作去發現自己的極限在哪里。

Brian Halligan：年輕人應該追隨自己的激情嗎，還是說那是扯淡？

Kaz Nejatian：你應該思考的是：“我如何才能為這個世界提供價值？”如果你這么想，事情通常會順利。如果你總是想“我能得到什么”，事情往往會搞砸。婚姻、感情和職業都是如此。

Brian Halligan：你經常提到你的妻子和家庭。我今年58歲了，還未婚。我是不是做錯了什么？

Kaz Nejatian：按照統計學平均水平來看，如果你在北美，如果你按照這個順序完成以下三件事：高中畢業、積累工作經驗、在30歲之前結婚。那么你陷入貧困或不幸福的概率幾乎為零。

我寫過一本書。數據是不可否認的。有孩子讓我成為了一名更好的領導者。因為這是一個極度孤獨的職位。我的孩子們知道公司的使命，知道我為什么做我所做的事。

我記得之前公司裁員的那天，我堅持要親自和最多的人談話。從凌晨一直談到晚上7點，掛掉最后一個電話后，我忍不住嚎啕大哭。那是職業生涯中最糟糕的一天，這種痛苦我可能永遠無法完全釋懷。但我走回住處，我兒子跑過來給了我一個擁抱。“父親模式”瞬間被激活了。家庭的存在，讓艱難的時刻變得不那么難以承受。

Brian Halligan：最后，你提到了因果循環。有人曾說生活是極度不公平的，接受現實吧。你怎么看待？

Kaz Nejatian：生活并非不公平。你生來就注定要完成某件事，你在生活中的任務就是發現那個命運和使命。這個過程可能很艱難，但不意味著不公平。我深深體會到，我現在的使命就是降低購房的摩擦和成本，讓普通家庭買得起好房子并養育好家庭。這很艱難，但極具成就感。我發現極度艱難和充滿成就感通常是高度相關的。

Brian Halligan：我祝你在新事業中獲得好報。感謝你來參加播客，你是個非常獨特且迷人的人。

Brian Halligan：希望大家喜歡這期節目。Kaz是我見過最有意識的人之一，無論是作為高管還是作為普通人。他推翻了每一個默認選項。對于現任的領導者們來說，現在是一個有趣的時代。如果你是一家公司的現任一把手，我建議你這樣想：如果今天是我作為一個外部領導者空降到這家公司的第一天，沒有任何過去決策的包袱，我會怎么做？

如果不這么想，董事會遲早會替你這么做。這次對話讓我重新審視了自己表現出的狀態，并重新思考了我自己的默認選項。不知道你們是否有同樣的反應。希望你們喜歡！

原文：The Most Founder Mode CEO Working Today Isn’t the Founder：Opendoor’s Kaz Nejatian

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