作者 | 深水財經(jīng)社 烏海

年報密集披露期，我們也等來了常熟銀行（601128）的2025年年報，不光是我們，整個銀行業(yè)都在期待他們的年報。

常熟銀行之所以這么受關注，是因為他們是國內農商行板塊的標桿，所以每次出年報，券商、同業(yè)、投資者都會第一時間拆數(shù)據(jù)。

在常熟銀行的頭上，有一堆硬核的標簽，他們在英國《銀行家》“全球銀行1000強”位列第368位，也是全國縣域農商行排名最高的銀行，該排名為全球最權威的銀行業(yè)排名之一。

他們被稱為國內農村金融機構的小微金融教科書，他們的零售和微貸金融模式經(jīng)常會成為國內同業(yè)爭相研究學習的對象。

從2025年的年報看，常熟銀行頂住了行業(yè)下行壓力，各項核心指標都呈現(xiàn)穩(wěn)健特征。

常熟銀行起于微末，他們不是要做一家“高大上”的全能銀行，而從小微、個體、農戶、縣域、鄉(xiāng)村發(fā)掘屬于自己的生存空間。

正如薛文致辭中所稱，這種“擇隙而生”的智慧，刻在常熟銀行的基因里，印在每一位常銀人的心坎。

從年報數(shù)據(jù)可以佐證這種鉆研精神。

在2025年，常熟銀行貸款戶數(shù)58.66萬戶，其中100萬元以下貸款戶數(shù)55.26萬戶，占比94.20%；單戶1000萬元及以下貸款余額1835.44億元，占總貸款71.64%；單戶100萬元以下貸款余額1001.79億元，占總貸款39.10%；戶均貸款僅43.67萬元，真正把信貸資源投向最基層的小微經(jīng)營者與農戶。

做小做散是一個辛苦生意，是靠常熟銀行數(shù)千名基層員工一個個刨出來的。但是聚沙成塔之后，最終做成了大事業(yè)。

拼接常熟農商行和興福系村鎮(zhèn)銀行的“雙輪驅動”，該行資產規(guī)模在2025年末首次突破4000億大關，營收超 110 億元；到2026年一季度末資產規(guī)模達到4194.35億，穩(wěn)居江蘇第二大農商行，也是國內規(guī)模最大的縣域農商行。

常熟銀行在其年報管理層討論中總結道，從行業(yè)整體看，2025年商業(yè)銀行經(jīng)營呈現(xiàn)息差階段性企穩(wěn)、風險端繼續(xù)承壓、分化加劇的特征。

在監(jiān)管引導下，銀行業(yè)告別“規(guī)模至上”的粗放式增長，轉向“價值優(yōu)先”的精細化經(jīng)營。

這就要求常熟銀行的業(yè)務要更加接地氣，每到一個地方，都要通過本土化、特色化、差異化經(jīng)營，深度融入與共生。

正是“擇隙而生”的清醒，讓他們自誕生之初便錨定小微、農戶、個體工商戶、縣域鄉(xiāng)村等主流金融覆蓋不足的客群，三十年初心不改、戰(zhàn)略不移，將“做小做散”從經(jīng)營策略升華為發(fā)展信仰。

2025年的銀行業(yè)經(jīng)營形勢更加嚴峻，上市銀行的業(yè)績增速普遍回落至個位數(shù)，甚至負增長者也大量增加。

在行業(yè)先行周期里，方能顯現(xiàn)出核心競爭力的重要性，常熟銀行扛住了行業(yè)下行壓力。

數(shù)據(jù)顯示，常熟銀行去年營收達到116.19億元，同比增長6.51%；歸屬凈利潤42.19億，同比增長10.65%。

在非息收入方面，去年達到22.49億元，同比增長27.29%，非息收入占營收比重提升至19.36%（2024年為16.20%），收入結構持續(xù)優(yōu)化，抗利率波動能力增強。

我們研究上市銀行可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的銀行在進入穩(wěn)定發(fā)展期之后，往往并不會總靠單點突破，而是各方面都保持均衡增長，沒有明顯的業(yè)務短板。

常熟銀行為什么能抗住行業(yè)壓力，頑強生長？

縣域小銀行能不能做大？能不能高盈利、低不良？

這是很多農村金融機構都在探索的課題，而常熟銀行就是答案本身。

在常熟銀行制定的“12345”十五五戰(zhàn)略規(guī)劃里，第一條就是他們賴以立行的公式：初心×過程=結果。

對于他們來說，初心就是戰(zhàn)略導向，是回答“為什么、守得住”的根本問題。

常熟銀行的小微零售模式，既是其堅守初心的體現(xiàn)，也是其核心護城河，這是一個龐大而精細的支撐體系，而不是什么“一招鮮吃遍天”。

所以來常熟取經(jīng)學習者眾，而常熟銀行雖愿傾囊相授，然而獲大成者仍然寥寥。

若僅靠幾場會議、幾套系統(tǒng)就能復制，便稱不上核心護城河。

常熟銀行的護城河并在術上，而在于道。這個“道”其實就是他們數(shù)十年以來的基因和性格，這就像一個生態(tài)群落，每一個物種看起來不起眼，但是又缺一不可。

以數(shù)字化系統(tǒng)的上馬為例，據(jù)介紹常熟銀行從2018年就開始進行數(shù)字化改造，但不是大張旗鼓開一個大會，都是從小切口、小場景開始，在慢慢融合稱一個大生態(tài)。

常熟銀行有7400多名員工，在常熟本地有109家網(wǎng)點、省內7家分行、36家縣域支行，還有一個龐大的興福系村鎮(zhèn)銀行，擁有26家村行，覆蓋41個縣域近9000個行政村，90%以上網(wǎng)點設在鎮(zhèn)村一級。

在當今智能化、無人化的趨勢下，為什么還需要這么多員工？

常熟銀行管理人員介紹道，銀行的智能化最重要的不是裁員，而是賦能，幫助每一個員工能夠更好的發(fā)揮作用。

還有一個問題就說他們是如何有效管理這么多員工和分支機構？特別是遠隔千里之外的村行是怎么運轉的？

常熟銀行管理人員說，這些異地機構就是一個觸角，否則就沒有足夠大的事業(yè)去推動業(yè)務發(fā)展，對中層或基層的員工非常信任。

全行7000多員工，雖不可能人人拔尖，但至少 95% 以上表現(xiàn)穩(wěn)健可靠。

常熟銀行把人才放在第一位，這個人才不是傳統(tǒng)意義上的，而是要把常銀人都變成人才。

2021年4月，常熟銀行“常銀學?！闭介_辦，這個學校的校訓是“燕來新知，常行遠達”，他們基本原則是“凡進必訓、凡提必訓、凡轉必訓、凡后必訓、凡教必訓、凡新必訓。”

從2021年到2025年，每年都選送一批員工進去培訓，至今已經(jīng)實現(xiàn)全行所有員工都輪訓一遍。

2025年，常熟銀行又打造了“蘇州金融會客廳”，集金融培訓、金融招商、金融聚合、金融黨建于一體，建成“江蘇農商聯(lián)合銀行蘇南培訓基地”。

我們觀察常熟銀行的管理層名單可以發(fā)現(xiàn)，除了少數(shù)其他行調任外，大多數(shù)都是本行培養(yǎng)出來的，董事長薛文、行長陸鼎昌、副行長干晴、程鵬飛、董事會秘書唐志鋒，包括現(xiàn)在全面負責興福村鎮(zhèn)銀行的孫明等人，以及多位調任周邊農商銀行、聯(lián)合銀行的高管，幾乎都是從基層柜員、辦事員做起。

“常熟銀行的人才不是針對少數(shù)精英，而是要把所有員工都變成人才，使他們都能夠理解常銀模式，自主的貫徹常銀模式?！?/strong>常熟銀行一位高管如是說。

常銀模式就是實事求是，就是做金融服務的初心。

“無論是在本土市場，還是在外地的村鎮(zhèn)銀行；無論是發(fā)達地區(qū)，還是在艱困地區(qū)，常銀模式就是我們能為他們做些什么？”

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