作者| 艾青山

　　編輯| 劉漁

　　如果不是“李鬼事件”，Costco在中國的存在感一直不高。

　　不久前，北京市場冒出一家名為"開市客（北京）國際商業(yè)發(fā)展有限公司"的企業(yè)，對外招募投資并暗示與美國Costco有關聯(lián)。開市客中國迅速發(fā)布聲明，否認與該公司存在任何股權(quán)或授權(quán)關系，并表示已啟動法律追責。

　　這場鬧劇背后，也揭開了一個尷尬現(xiàn)實，在進入中國大陸七年后，開市客（Costco）的品牌知名度與門店網(wǎng)絡之間出現(xiàn)了嚴重脫節(jié)，其門店網(wǎng)絡至今僅覆蓋長三角與珠三角的少數(shù)城市，北方市場仍是一片空白。

　　截至2026年第一季度，開市客在中國大陸運營7家門店，第8家門店預計落戶福建泉州。相比之下，競爭對手山姆會員店在華門店數(shù)量已突破60家。

　　從目前來看，Costco在中國恐怕很難與山姆一決高下。

　　全球最高返利背后的會員焦慮

　　4月22日，開市客中國宣布引入黑鉆會員會籍，年費688元，提供消費金額3%的返利，年度返利上限7200元。

　　值得注意的是，這一返利比例高于美國本土黑鉆會員2%的標準，成為Costco全球市場中的最高水平?？磥恚珻ostco在中國算是被逼急了。

　　「未來消費」認為，這一策略調(diào)整釋放了兩個信號：

　　其一，開市客中國正在從"拉新驅(qū)動"偏向于"存量運營"。在門店擴張節(jié)奏受限的背景下，優(yōu)先挖掘現(xiàn)有會員池的深度價值成為務實選擇。

　　3%的返利意味著會員年消費需達到24萬元才能觸達上限，這明確指向高購買力人群。通過更高的財務激勵鎖定核心用戶，可以在有限的物理網(wǎng)點內(nèi)最大化單客生命周期價值。

　　其二，返利力度的加碼也暴露了開市客在中國的競爭壓力。倉儲會員店的核心壁壘在于商品差異化與價格優(yōu)勢，但當門店密度不足導致履約便利性處于劣勢時，僅靠商品力難以留住會員。

　　提高返利比例本質(zhì)上是將部分商品毛利讓渡給會員，以換取續(xù)費率與客單價的提升。

　　當然了，這種返利策略實際上也只是權(quán)宜之計。若供應鏈本土化程度不足導致爆款商品缺貨，或價格優(yōu)勢被競爭對手稀釋，高額返利其實很難轉(zhuǎn)化為實質(zhì)性的留存，也就無從談起用戶壁壘了。

　　此外，黑鉆會籍的門檻較高，對普通中產(chǎn)家庭的吸引力有限，如何平衡高端會員與普通會員的權(quán)益體系，是開市客中國需要面對的運營難題。

　　自有物業(yè)模式的雙刃劍

　　開市客在中國的擴張節(jié)奏，與其全球運營模式和基因相關。

　　不同于競爭對手大量采用租賃物業(yè)與區(qū)域第三方倉配，開市客傾向于長期持有土地資產(chǎn)并自建物流網(wǎng)絡。

　　根據(jù)Costco 2025財年年報，公司在全球范圍內(nèi)堅持高比例（約77%）的自有物業(yè)策略，資本開支主要用于土地購置與倉儲設施建設，管理層表示公司的策略是“盡可能持有土地與建筑物所有權(quán)以降低長期運營成本“。

　　這一模式的優(yōu)勢在于長期成本控制與運營穩(wěn)定性，自有物業(yè)可以避免租金上漲風險，自建物流則有助于維持供應鏈效率。根據(jù)年報披露，2025財年Costco租賃物業(yè)的平均租金成本占營收比例僅為0.4%，遠低于行業(yè)平均水平。

　　但從另一個角度看，重資產(chǎn)投入也顯著拉長了新市場的開店周期，并增加了前期資本開支壓力。

　　在中國市場，這一策略的弊端更為明顯。山姆通過輕資產(chǎn)模式快速搶占市場份額，已形成覆蓋全國主要城市的門店網(wǎng)絡。開市客則因物業(yè)標準嚴苛、選址周期長，擴張速度受到制約。

　　目前，泉州門店的推進表明，開市客開始嘗試下沉至具備高消費潛力的非一線城市，這可能是其避開一線城市激烈競爭、逐步完善區(qū)域供應鏈網(wǎng)絡的戰(zhàn)術調(diào)整。

　　Costco的全球基本盤

　　與中國市場的謹慎探索形成對比，Costco全球業(yè)務保持著穩(wěn)健的財務表現(xiàn)。

　　根據(jù)公司發(fā)布的2026財年第二季度財報，當季總營收達696億美元，凈利潤20.35億美元，同比增長13.8%。會員費收入13.55億美元，創(chuàng)下歷史新高。全球會員續(xù)費率穩(wěn)定在90%以上，付費會員總數(shù)突破7700萬。

　　另外，Costco的商品銷售毛利率長期維持在11%至12%區(qū)間，遠低于傳統(tǒng)零售商25%至30%的水平，而會員費收入對營業(yè)利潤的貢獻率超過70%。

　　低毛利策略構(gòu)筑了價格護城河，會員費則提供了穩(wěn)定的利潤來源，兩者形成正向循環(huán)。

　　在擴張策略上，Costco全球保持著穩(wěn)健節(jié)奏。管理層在2026財年第二季度財報電話會議中披露，計劃在未來數(shù)年內(nèi)每年新增超過30家門店，其中約60%位于美國本土，其余分布在加拿大、墨西哥、亞洲及歐洲市場。

　　客觀來看，中國市場似乎不是Costco當下的戰(zhàn)略重點，但對于Costco而言，中國市場也具有雙重意義。

　　從增量角度看，中國龐大的中產(chǎn)消費群體為倉儲會員店提供了廣闊的市場空間。但從商業(yè)模式角度看，中國也是檢驗Costco商業(yè)模式能否跨越文化與制度邊界的關鍵戰(zhàn)場。

　　當前，開市客中國正處于品牌紅利期向運營深水區(qū)過渡的階段。黑鉆會籍的推出與泉州項目的落地，顯示出其在會員價值挖掘與區(qū)域滲透上的積極嘗試。

　　但真正的考驗在于，如何以更快的供應鏈響應速度與更靈活的本土化策略，將品牌熱度轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的市場份額。

　　北京"李鬼"事件雖然以開市客中國的快速回應告終，但其背后的市場真空仍需通過實體網(wǎng)絡的擴張來填補。對于一家市值4000億美元的零售巨頭而言，中國不僅是增量市場，更是長期增長敘事中不可或缺的一環(huán)。

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