轉載于：海仔漫聊｜作者：海仔

第一難:

淘汰員工難于上青天

員工只要不嚴重違反行里的規章制度，準時上下班，怎么玩都不會玩脫了。他慢走、坐著、蹲著、甚至躺著，隨他意。

為何會這樣？因為多數農商行脫胎于老農信社，有點類似國企體制。日常管理中充滿鄉土人情味，不是純市場化企業。員工大多是本地土著，不少是老員工子弟，裙帶關系普遍。要作出辭退、勸退等動作，領導層各方面阻力極大。

我跟農商行領導交流過，如果實在淘汰不了低績效員工，可不可以把他們的“鐵飯碗”換成“瓷飯碗”？股份行就是這樣干的，只要有這個機制對躺平、半躺平的員工就是一種威脅。他們搖頭說不可能，他們沒有這種權限。我知道他們另一個沒有說出口的原因是，管理層普遍不愿得罪人、不敢動刀子，寧愿養閑人，也不愿激發矛盾。

于是，渾水摸魚、躺平擺爛、能力嚴重不足、長期混日子的員工，哪怕績效墊底，最多被通報批評，誡勉談話，他們不會被降薪、不會待崗、不會被勸退。這，等于給了員工一個職業生涯的兜底，或者說所有人持有一面“免死金牌”。

第二難:

不合理的績效薪酬分配機制

客戶經理績效薪酬雖然沒有平均分配，但業績的差距卻沒有在績效薪酬上充分體現出來。高低績效的員工收入差距可能不到一倍。

客戶經理與柜員兩個序列的平均收入差不多，有的行甚至柜員更高一點。客戶經理是一個承受巨大營銷和風控壓力的崗位，需要具備較高的營銷服務和風控技能，是銀行主要的創收主力軍。柜員是只需要簡單技能的操作崗位。兩個序列收入差不多甚至倒掛，顯然嚴重違反了基本管理原則。這就好比一個工廠里的銷售人員與流水線上的操作工人收入差不多，這家企業如何發展？

所以，有的銀行定了把業績差的客戶經理淘汰到柜員崗位的規則，在職位序列薪酬分配不合理的情況下，這就顯得挺搞笑了。因為這規則顯然不是一種懲罰，看上去似乎成了一種獎勵。

還有的農商行把對公客戶經理的收入定的遠高于小微客戶經理。從職位要求的技術含量來看，這樣定價沒什么不對，因為對公業務需要的作業技術明顯要高于小微業務。關鍵是，大多數對公客戶經理可能并不具有對公業務的營銷和風控能力，他們的業務往往是行領導營銷而來，他們中的所謂優秀者無非對公業務調查報告依樣畫葫蘆的撰寫能力較好而已，他們的勞動還沒脫離簡單操作的范疇。但他們的收入遠超別的序列的員工。這就好比古代替將軍駕馭戰車的車夫拿走了將軍創下的戰功的獎勵。

不合理的分配機制下，優秀的小微客戶經理自然會往壓力不大但拿錢多的對公客戶經理轉崗，而有的還會選擇簡單而錢并不少的柜員轉崗。這樣的人員內部流動趨勢明顯不利于農商行的“做小做散”的戰略實施。

辭退無權限無機制，閑人清不走，晉升論資排輩，團隊長期固化老化，薪酬大鍋飯小鍋飯，這樣的機制，非但吸引不了優秀人才的加盟，反而會引發劣幣驅逐良幣的效應。

第三難：繁復的手續

和被各種事務困住的客戶經理

農商行信貸制度規定了各種層層疊疊的資料收集和各種多余的貸款手續。

比如，要求收集客戶一年的銀行流水、水電費、納稅憑證。這三種資料均指向同一個調查點，即客戶的經營情況。實際上，收集銀行流水加以分析已經足夠判斷客戶的經營情況了，沒有必要重復印證。

再比如，規定企業法人貸款需要收集該企業董事會或股東會決議。《公司法》第15條僅強制要求公司對外投資、對外擔保須依章程由董事會或股東會作出決議。不包含公司自身借款。這等于銀行自己加了個多余標準。

繁雜的資料收集規定，使客戶經理變成資料收集員，評審變成資料審查員，唯恐少了一張缺了半頁，因為嚴厲的審計在后面虎視眈眈呢。

客戶經理大量的時間用于資料整理、系統錄入、檔案掃描上傳、冗長的調查報告、貸后報告等繁瑣的事務性工作中。“資料提交多、審查審批環節長、放款效率低”是農商行的常態。

更讓人抓狂的是有的農商行的不良貸款處理機制。它們的不良貸款不是上收資產保全部門管理的，而是放在支行由客戶經理管理。這樣一來，由于近幾年不良發生率開始上升，搞得幾乎人人都身背不良貸款。最明顯的體現是，每個月二十號后，客戶經理的主業就是催息催本金重組轉化。

客戶經理的日常工作本應該是每天出門訪客營銷提供服務，卻變成了坐在辦公室里不出門了。

足不出戶，客從何來？唯有卷利率。

最后

說說一大無奈點

農商行雖說是獨立法人，但實際上一點也不獨立。因為它們上面有個“爸爸”——省聯社。這個“爸爸”權力很大，手握人事任命，業務指標及考核、審計等大權。

各市縣農商行全年的業務發展只能圍繞著省聯社下達的指標做文章。而省聯社下達的指標可能并不科學，比如下達個貸指標。個貸包括個人消費貸款和個人經營性貸款。個人消費貸款的大頭是按揭貸款。現在的房地產形勢下，全社會按揭貸款都在下降。上面如果下達一個籠統的個貸指標，下面的農商行只好按揭貸款、行政事業單位消費貸、農戶貸款、個人經營貸胡子眉毛一把抓。先完成指標再說，什么轉型小微，什么聚焦支農支小，先放一邊吧。

有人看了我上面的吐槽會問，你不要光吐槽，你可有辦法解決上述問題？

我的答案就是成立小微（普惠）金融事業部。

選拔優秀的管理人員和基層作業人員進事業部，制定相應的制度規則，人員管理、運行管理、績效管理自成體系，與原有體系隔離。

在事業部內建立營銷管理體系、風險管理體系、培訓體系、有條件還可以建數字化輔助管理系統。

在事業部內實現風控技能培訓標準化、營銷作業標準化，建設風險文化，建立信任體系，讓員工成為市場競爭主體，實現低風險成本，實現小微金融的長期可持續發展。

一句話，先成立“特區”搞試點，再慢慢擴大“特區”范圍。

THE END

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