2025年，中國咖啡全年超5.1萬家門店倒閉，62%的閉店門店存活不足一年，價格戰、閉店潮疊加，行業競爭陷入白熱化。

就在行業洗牌加劇之際，本土咖啡品牌挪瓦咖啡門店數全年同比增長超4倍，單月最高開店1800家，2025年12月門店數量突破萬店大關，躋身本土萬店俱樂部，成為行業中極具爭議的“黑馬”。

在FBIF2026食品飲料創新論壇現場，挪瓦咖啡合伙人李立旭接受《鳳凰WEEKLY財經》等媒體采訪時表示：我們的模式是挪瓦、合作伙伴、消費者三方共贏共生。

“挪瓦收入主要來源于供應鏈物料銷售、加盟服務費、合作門店銷售分成?！痹诶麧櫡峙渖希餐呖Х确矫娼榻B，挪瓦采用“優先保障零售合作方、加盟商收益，品牌方留存合理利潤。

已與超7成便利店合作

“在過去這一年當中，我們會被競爭對手和投資人去詢問‘店中店’商業模式”的可行性。” 李立旭介紹，在中國咖啡市場與日韓、中國臺灣、中國香港地區存在本質差異，在這些國家與地區，便利店自有咖啡是主流。

“當地消費者購買咖啡更看重咖啡因需求，無明顯品牌執念?！?李立旭稱，反觀中國消費者經過20年的市場教育，已形成“咖啡即品牌”的認知。這也導致零售商自建咖啡業務，普遍面臨品牌心智缺失、產品研發薄弱、供應鏈不完善三大難題，過往多個零售商投入數千萬甚至數億元試水，最終均以虧損收場。

基于這一市場現狀，挪瓦推出“店中店+專賣店”雙軌布局，其中店中店占比超80%，主要嵌入便利店、零食折扣店、酒店、加油站等現有場景，負責規模擴張與全域覆蓋；專賣店占比約20%，布局核心商圈、交通樞紐、景區等區域，承擔品牌形象展示與全品類體驗功能。

據李立旭介紹，截至目前，挪瓦咖啡已與國內70%-80%的頭部便利店品牌達成不同程度合作，僅美宜佳一家就貢獻超4000家門店。

從合作模式來看，零售合作方僅需提供2-4平米閑置場地與現有員工，無需承擔設備、裝修等重資產投入；挪瓦總部負責供應鏈、產品研發、品牌營銷、線上運營，承擔咖啡設備與輕量化裝修全部成本；合作伙伴則負責區域門店運維、人員培訓、陳列管理，融合餐飲與快消運營邏輯，三方分工明確。

新店落地可縮短至兩周

挪瓦能實現“火箭級”擴張，核心在于其“前端輕資產、后端重資產筑基”的控本邏輯，這種模式既保障了擴張速度，也在一定程度上守住了品質與成本底線。

據李立旭介紹，前端運營層面，挪瓦通過精簡冗余環節，在產品端，將SKU壓縮至15-20款爆款單品；在操作端，將出品流程控制在3步以內，降低便利店員工的操作難度；在設備端，全門店采用全自動咖啡設備，通過多品牌分散采購，保障產能穩定、降低人工依賴、統一出品標準，同時減少人工操作誤差。

“與傳統獨立咖啡店動輒數十萬的單店投入相比，挪瓦店中店單店前期投入僅為其1/10?！?李立旭稱，依托便利店24小時運營特性，實現全時段覆蓋，坪效可達行業均值的2-3倍。

后端布局上，挪瓦重資產投入，搭建產研供一體化閉環體系，目前已布局云南咖啡種植基地、天津生產工廠、全國15大倉配中心。

據李立旭透露，挪瓦咖啡的新店落地周期可縮短至7-14天。

40%覆蓋四五線及縣域市場

對于萬店之后的增長路徑，李立旭表示，國內有20萬家便利店，挪瓦增長天花板遠未觸及。

“挪瓦在國內將持續推進下沉拓店?！睋盍⑿窠榻B，目前挪瓦咖啡60%門店布局三線及以上城市，40%覆蓋四五線及縣域市場，下線城市競爭壓力反而小、供需缺口大，但消費者對“健康咖啡”的認知尚未完全建立，其差異化產品優勢難以快速轉化為購買力。

除了下沉市場，挪瓦還計劃以咖啡為核心，探索烘焙、預制飲品等關聯品類延伸。同時，復用現有場景與供應鏈資源，免費進入合作渠道，拓展快消品、零售周邊供應鏈業務。

全球化出海是挪瓦的另一重要布局。據李立旭介紹，通過復制國內“直營+加盟并行、店中店+專賣店雙模型”,截至目前，挪瓦開發已進駐近10個國家與地區，在東南亞、澳洲等市場落地達預期。

海外市場存在消費習慣差異、供應鏈適配難度大等問題，能否持續復制國內成功經驗，仍有待市場檢驗。

針對品牌力薄弱的質疑，李立旭坦言，品牌建設需要長期投入，挪瓦目前不追求短期聲量，而是聚焦產品差異化與場景覆蓋，通過啟動“營養選擇”分級標識、IP聯名、區域定制營銷等方式，逐步建立用戶認知，但短期內，品牌辨識度不足仍是其核心短板。

李立旭稱，萬店只是挪瓦的新起點，未來將繼續堅守三方共贏的核心邏輯，平衡擴張速度與運營質量。但不可忽視的是，隨著咖啡行業洗牌進一步加劇，萬店規模已不再是衡量品牌實力的唯一標準，運營效率、盈利質量與品牌價值才是長期生存的關鍵。