作者｜張淑婷

2026年，倉儲會員店賽道的分化越來越明顯。

山姆一年新開十幾家店，會員過千萬，線上訂單超過一半； Costco進中國快七年，卻只開出7家門店，不急； 麥德龍高薪請來前山姆中國總裁文安德換將； 盒馬則徹底關停X會員店，轉向“盒馬NB”折扣店并盈利。

四家企業，四種節奏，背后其實是四個關于增長、信任與戰略選擇的不同答案。會員店的仗，已經打到下半場。

山姆：跑得最快

但同時隱患也逐漸暴露出來

1. 山姆的快速增長，依賴沃爾瑪的供應鏈底盤

2025年底，山姆在中國開了63家店，光去年就新開了10家，今年還要再開13家。

通過山姆的財報所披露的信息，不難發現，它今天發展得如此迅猛，主要有三：

第一：半小時到

線上訂單超過一半，你在辦公室下單，到家時貨已經門口了。

第二：本土化十分順利

瑞士卷、烤雞、大福，在小紅書上一搜全是“紅榜必買清單”。它不是照搬美國那套，是真的研究了國人愛吃什么。

第三：高續卡率

前兩招打底，山姆卓越會員續卡率直接沖到92%，一年光會員費就收了幾十億。

之前研究了沃爾瑪，不難發現今天山姆能跑這么快，背后主要因素還有沃爾瑪的全球供應鏈撐著，這也是其他會員店想“抄作業”但被勸退的原因。

這套“離得近、送得快”的打法極度依賴沃爾瑪的供應鏈底盤——具體到極速達，本質就是其供應鏈的“毛細血管”。如果主干道失血，毛細血管再密也會干涸。這是山姆最深的護城河，也是最隱秘的軟肋。

2. “離得近、送得快”是護城河，但不是永恒的

山姆把店開進重點城市，配合極速達半小時送到家，日常囤貨幾乎不用出門。它還將視力檢測等低頻剛需服務嵌入門店動線，換取會員更高的到店頻次與停留時長。這不是巧合，是精心設計的“便利性陷阱”。

反觀Costco，門店太少了，一線城市會員想逛一次得開幾十公里。

這么一對比，山姆“離得近、送得快”的打法，短期內確實是難以復制的護城河。

如果Costco未來慢慢把店開過來、也把線上配送補上，山姆這層“方便”優勢還能守多久？

我的看法是：Costco短期內很難在門店密度上追上山姆。但它的選品信任，正在悄悄拉回一批被山姆勸退的會員。

Costco的選品邏輯很“死”——全球只圍著大約4000個SKU轉，采購標準極其統一，不會為了本土化輕易降門檻。在這種機制下，買手已經替會員篩掉了大部分平庸商品，閉眼買也不容易踩坑。

山姆真正的麻煩，不是Costco追得有多快，而是自己一邊用便利性拉新客，一邊用選品問題往外趕客。

3. “跑快了的隱患，已經開始冒頭了”

隨著門店加密、家庭規模變小和消費口味變化，山姆狂奔的代價開始暴露。

（1）小家庭趨勢下，大包裝的性價比正在失效

隨著小家庭占比持續上升，大包裝的不適應性越來越明顯。以瑞士卷這類高頻復購品為例，一盒動輒8-10個，小家庭往往要分好幾天才能吃完，甚至只能扔掉一部分。山姆雖然嘗試推出小包裝，但更像是被動修補，而非從產品邏輯上主動適配家庭規模的變化。

（2）爆款周期變短，山姆的產品研發已經跟不上年輕人的口味變化

為什么山姆的爆款周期變短了？因為它的爆款邏輯還是“大包裝、高熱量”，但年輕人的飲食結構已經變了。以前大家愛吃瑞士卷，現在都在控糖。山姆的研發速度，跟不上年輕人換口味的速度。下一個爆款？目前還看不到明確的接力者。如果山姆的選品研發節奏繼續滯后于消費者口味變化，爆款斷檔就不只是“周期變短”的問題，而會直接影響到會員續費意愿。

（3）門店加密，單店效益面臨稀釋風險

兩家山姆離得很近，單店業績會不會被稀釋？目前公開數據還好看，但長遠看，單店業績被稀釋幾乎不可避免。

4. 選品、品控、信任——這是大家吐槽最多的“重災區”

山姆以前選品主打“嚴選”“稀缺”。這也是為什么大家曾經信任它的地方。不難發現最近有關山姆選品的吐槽越來越多。

有人說：“山姆現在的選品一塌糊涂，反觀以前如今真是毫無誠意。”還有人直接講：“現在買山姆的東西，都要下意識看一眼產地和配方，放在以前根本不用。”

山姆這幾年選品能力下降不是偶然。前幾年一個品類只放2-3個SKU，精挑細選；現在為了沖規模，一個品類鋪到10幾個，大量引入國內供應商。供應商多了，品控就跟不上了。這不是某個采購偷懶，是增長策略和品控能力之間的裂縫——跑太快，鞋帶松了。

2025年7月，山姆下架了太陽餅、低糖蛋黃酥等復購率高的老產品，換上了好麗友派、盼盼、徐福記等大眾品牌。不少老會員評價會員費花得不如以前值了。同一時期，山姆App上的商品實拍圖被悄悄換成精修過的AI藝術照，關鍵信息被折疊甚至打碼，會員感到自己付費買的選品信任正在縮水。

接連曝出的還有冷鮮豬肉的屠宰日期竟是幾個月前，掃碼溯源后信息又蹊蹺消失；一款有機凍干草莓的同廠商品被檢出重金屬鎘超標及20多種超范圍農藥殘留；“極速達”麻薯盒里甚至出現過活老鼠。

信任這個東西，就像一個“累積賬戶”。出事扣一筆，處理不當再扣一筆。從前那種“閉眼買就行”的信任，正在一點點松掉。大家提建議，是因為還抱著希望。

Costco：慢跑的那個，反而被重新看見了

Costco進中國快七年了，只開了7家店（上海2家，蘇州、寧波、杭州、深圳、南京各1家）。慢，這是它自己的堅持。

Costco不靠頻繁打折拉客，靠的是極致的選品和性價比，讓大家愿意開車很遠來一趟。自有品牌Kirkland就是品質的保證，全球會員續費率超過90%，利潤大部分都來自會員費。

但慢是有代價的。

當山姆瘋狂開店、半小時就送到、小紅書到處是種草貼的時候，Costco的粉絲還在開車幾十公里去囤一大箱貨。

不過，最近也開始冒出不一樣的聲音了。

有人說：“之前去山姆多，開市客比較少，現在轉投開市客了。”這種現象不是Costco突然變強了，更像是一種信任的此消彼長。

山姆原有的核心能力——嚴苛選品、穩定品質、閉眼可買的信任感——正在被稀釋。從黑貓投訴突破1.3萬條（食品安全、虛假宣傳集中），到自有品牌Member's Mark有機大豆從1級降至3級但價格沒變、客服承認“品質確實有下降”，再到冷鏈品控頻頻失守。山姆花了多年講的那個“嚴選”故事，正在被消費端重新評估。

與此同時，Costco雖然門店少、配送慢、美式大包裝與中國家庭小型化趨勢錯位，續卡率據行業信息僅約62%，但它對選品調整保持克制，不會為了沖規模而著急引入本土大眾品牌。

山姆面臨的不是Costco追得有多快，而是選品降級、品控放水、售后打太極——山姆自己正在用這些操作，把用戶推向還沒那么“快”但當下選品確定性更強的Costco。當消費者在山姆的信任賬戶里主動往外取錢的時候，它的對手不需要偷，只需要在原地等著就行。

麥德龍：換一個CEO

解決不了基因問題

1. 麥德龍的急迫，來自轉型屢屢受挫

麥德龍1996年就進中國了，比山姆和Costco都早。但它一直做批發生意，大家除了進貨，很少進去逛。

2019年被物美收購后，才開始向家庭轉型，學著胖東來改門店、自己做品牌。但折騰下來效果不咋樣，2022年虧了4.71億。

今年4月最新消息：麥德龍直接把前山姆中國總裁文安德請來當執行主席——這人是山姆最近幾年在中國狂飆突進的核心操盤手，退休才一年就被“返聘”了。

文安德的絕招一直叫“少即是多”——砍掉一堆產品，聚焦幾個大爆款。看來他想用這套打法把麥德龍改造成一家面向家庭的會員店。評論區不少朋友留言表示期待，相信麥德龍會越來越好。但，真的會這么順利嗎？

2. 難點遠不止換一個CEO這么簡單

一個空降的總裁，兩三年內能改掉麥德龍根深蒂固的批發基因嗎？

有消費者提出麥德龍海鮮區不提供宰殺——連國內超市最基本的服務都沒跟上。還有人說它的冷鏈不行，冷凍品反復復凍。山姆那邊早就能配眼鏡、測聽力了，麥德龍這邊還差一大截。

從消費者反饋看，并非全無亮點——有人夸：“麥德龍的蔬菜苗是真好，每周末一頓蔬菜火鍋，吃嗨了。”這些選品確實不錯。

但更多人覺得它“四不像”，說不出哪里非去不可。說到底，這場改造堪比“基因手術”，太難了。B端和C端的決策邏輯完全相反：B端看合同金額，C端看體驗細節。麥德龍的采購流程、門店動線、員工績效全是B端邏輯，文安德再有經驗，也架不住整個系統不配合。

3. 麥德龍學胖東來，學得會表皮學不會靈魂

有人調侃：“胖東來真是太有臉面了，麥德龍都要學他。”

這話有點諷刺，但也挺真實的——當一個本土超市變成外資巨頭學習的模板，說明零售業的風向確實在變。

麥德龍的問題不是“誰來做一把手”，而是要從頭重建供應鏈、冷鏈和門店體驗。這套“基因手術”太大了，光靠一個外援，我覺得夠嗆。

-04-

盒馬：打不過就換賽道

2020年，盒馬高調開出第一家X會員店，目標就是硬剛山姆和Costco。五年后，X會員店全部關停。

為什么全部關停？

因為山姆和Costco花了幾十年打磨自有品牌和供應鏈，壁壘太高了。盒馬X會員店的商品跟外面差別不大，消費者沒有“非在這里買”的理由。

燒錢也燒不動了，盒馬也不含糊，果斷關店，轉身去做“盒馬NB”折扣店，瞄準下沉市場。據說2025年NB店的銷售額過了百億，盒馬第一次真正開始掙錢了。盒馬的案例說明：當你無法在信任賬戶里存錢時，最明智的選擇不是繼續加注，而是換一張牌桌。

戰略有時候不是“做什么”，而是“不做什么”。承認自己打不過，換條路接著走，這比死扛更需要勇氣。

-05-

供應鏈和自有品牌

才是會員制真正的底牌

山姆的Member's Mark占30%，“強控型”：全球直采，我定標準，你按標準做，不達標就換人。“家底”夠厚。

Costco的Kirkland全球占比30%，“共進退型”：我和供應商一起研發，一起承擔風險。品質沒得說，但在中國的本土化開發太慢了。

麥德龍的“有牌無名型”：“麥臻選”“宜客”占比超過40%，品質口碑不錯，就是沒人記得住。

盒馬NB是“實用型”：不求名，只求質好價低。靠自有品牌把折扣店做成了賺錢的生意。

四種沒有絕對好壞，但能看出一個趨勢：未來贏家，一定是能把“品牌心智”和“供應鏈效率”焊在一起的那家。

未來的戰爭不是看誰開店快，而是看誰的供應鏈更硬、自有品牌更懂你。

山姆狂飆，Costco慢跑，麥德龍換人操盤，盒馬換賽道。

四種節奏，都在講同一個道理：會員店的下半場，比的不是誰開得快，而是誰在消費者“信任賬戶”里存的錢多。山姆在用增速換存款，Costco在用慢速攢存款，麥德龍想借錢存款，盒馬已經換了賽道存錢。誰的賬戶最先被掏空？誰又能靠利息活下去？

消費者最后選的，不是誰最會打折，而是誰讓他們覺得自己不會被輕慢。大家投票的不只是錢包，更是長期的放心。

所謂“不被輕慢”落到商業上，就是選品穩定、品控可靠、售后不推諉。這三點，山姆都在倒退，Costco沒進步多少，但它站在原地，就成了贏家。

這場馬拉松沒有終點，只有不斷被重新定義的“值得”。

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