我們下面要探討的話題，究竟是不是一個(gè)時(shí)間的巧合，抑或歷史的必然？即使是在充滿溫馨氣氛的女神節(jié)，似乎還是應(yīng)該先把這個(gè)前提搞清楚。

和商業(yè)世界多數(shù)行業(yè)一樣，中國的零售業(yè)無論是領(lǐng)軍人物還是行業(yè)偶像，都一直是男性主導(dǎo)。然而到了2025年，行業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，畫風(fēng)變了。隨著2025年陳佳升任奧樂齊中國CEO，沃爾瑪（山姆）、奧樂齊、盒馬這三家中國大陸中產(chǎn)關(guān)注度最高的零售企業(yè)，掌門人已經(jīng)是清一色的娘子軍。其中，2020年上任的沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜已經(jīng)掌舵5年；2024年上任的盒馬CEO嚴(yán)曉磊也已經(jīng)上任一年有余，并開始給盒馬帶來自己的痕跡；雖然陳佳上任時(shí)間最短。但是外界一直認(rèn)為，奧樂齊如今滿場可見的9塊9自有商品，與陳佳過去的努力分不開。

在剛剛過去的2026年春節(jié)，胖東來創(chuàng)始人于東來正式退休，結(jié)束了瀟灑的企業(yè)管理生涯。而對于胖東來是否就是中國零售業(yè)的“明燈”的爭議并未結(jié)束。有人信之，有人背之。不可否認(rèn)的是，在上海及江浙市場、在以北京為核心的華北市場、在沃爾瑪中國總部所在的深圳和整個(gè)華南市場，這里的中產(chǎn)和上班族更熟悉的是奧樂齊、盒馬、沃爾瑪（山姆）。

在中國，一個(gè)家庭的采購主導(dǎo)權(quán)大部分掌握在女性手中，你甚至可以說這個(gè)局面有點(diǎn)姍姍來遲。難道女性比男性更懂得如何逛超市，不是天經(jīng)地義嗎？

女性領(lǐng)導(dǎo)者在零售行業(yè)，似乎會天然符合“精打細(xì)算”“追求品質(zhì)生活”的感覺。而在管理風(fēng)格上，剛?cè)岵?jì)也往往是通識。用朱曉靜的話說，沃爾瑪?shù)暮诵姆椒ㄕ摼褪恰霸从诶硇浴⒊捎诟行浴薄?/strong>

所以，為什么是“她們”，如今站在行業(yè)的最前哨？我更傾向認(rèn)為，三位女性掌門人的出現(xiàn)，這其實(shí)是中國消費(fèi)市場發(fā)展到現(xiàn)在的必然，這三家企業(yè)很大程度上代表了中國零售業(yè)的未來。

即使今天不是三八女神節(jié)，我也這樣認(rèn)為。

奧樂齊陳佳：“9塊9”背后的簡約

右一為陳佳

如果你隨機(jī)問一個(gè)生活在上海、去奧樂齊消費(fèi)過的消費(fèi)者，她不一定知道奧樂齊的母公司ALDI來自德國。但是她一定知道，奧樂齊，就是那個(gè)有許多9塊9商品的社區(qū)超市。

低價(jià)、社區(qū)屬性，似乎是概括當(dāng)下奧樂齊最重要的維度。相對于管理層在公共溝通層面的低調(diào)，在營造市場認(rèn)知方面奧樂齊絕不低調(diào)。比如，我作為一個(gè)男性，我都知道奧樂齊出過售價(jià)3塊9的衛(wèi)生巾。對，已經(jīng)不只是9塊9了。

2019年，奧樂齊剛剛在上海開出中國大陸第一家線下門店時(shí)，畫風(fēng)還不是這樣。

當(dāng)時(shí)筆者去探店，印象最深的是有一酒柜的進(jìn)口紅酒，以及味道不錯(cuò)的烤雞腿。筆者曾經(jīng)和便利店企業(yè)從業(yè)者交流，認(rèn)為將來奧樂齊自熱食品可能會分流便利店的客群。便利店從業(yè)者看完店后認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的奧樂齊最強(qiáng)的是包裝食品，而便利店核心產(chǎn)品是3R食品，還是井水不犯河水。

不料，今天的奧樂齊門店不僅著重開拓了一家人做飯所需的生鮮品類，還開發(fā)了大量3R食品，其即食部分與便利店的重疊已經(jīng)顯而易見。

外界普遍認(rèn)為，剛?cè)胫袊膴W樂齊曾經(jīng)走過“輕精品”的路線，但是以2023年為分界點(diǎn)，其定位經(jīng)過了明顯的變化。今天的奧樂齊不僅具備硬折扣的供應(yīng)鏈能力，即一方面深耕本土化供應(yīng)鏈，與超過80%的本土優(yōu)選供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系；另一方面依托全球供應(yīng)鏈資源，搭建高標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商池，通過靈活的商品組合減少中間溢價(jià)，讓消費(fèi)者享受優(yōu)質(zhì)低價(jià)商品。更重要的是，調(diào)整后的奧樂齊更突出為上班族提供“一日三餐”廚房場景的本土化供給。其社區(qū)化的定位相對于山姆門店的大包裝策略，更強(qiáng)調(diào)社區(qū)店的“補(bǔ)給”功能。

可以說，有了今天的奧樂齊，很多國內(nèi)零售業(yè)同行才真正看到硬折扣的殺傷力。9塊9更多是個(gè)結(jié)果，而不是原因。

不過在奧樂齊，這句話已經(jīng)變成了一個(gè)更為直接形象的心理錨點(diǎn)：超過500種的9塊9商品。占全店SKU約1/4，精準(zhǔn)強(qiáng)化其平價(jià)硬折扣的心智。

奧樂齊

按照公開資料的說法：作為自牌模式的先行者，奧樂齊目前在售14個(gè)自有品牌，全面覆蓋消費(fèi)者日常多元需求。通過“精選SKU”策略，聚焦消費(fèi)者一日三餐的高頻剛需品類，并通過集中采購壓縮中間成本，將實(shí)惠直接讓利給消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)“沒有套路的天天低價(jià)”，并非單一單品低價(jià)，而是讓消費(fèi)者能享受到一籃子商品的持續(xù)省錢。

并非單一低價(jià)如何理解？除了上面說的超過500款商品9塊9，奧樂齊還把低價(jià)這件當(dāng)成了一個(gè)動(dòng)態(tài)優(yōu)化的過程。很多人都記得，已經(jīng)讓很多打工人覺得足夠便宜的奧樂齊，在2025年3月開啟了覆蓋200多種商品的大降價(jià)活動(dòng)。

奧樂齊的低價(jià)策略，并沒有帶來商超行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)。這是值得深思的。9塊9的始作俑者，應(yīng)該是瑞幸咖啡，最近瑞幸也主動(dòng)停止了9塊9 的供應(yīng)，因?yàn)槌Ｄ陜r(jià)格戰(zhàn)，大家都沒有好處。與奧樂齊在華東市場激烈競爭的盒馬，同樣推出了不少9塊9產(chǎn)品。但是無論盒馬還是奧樂齊，都不會認(rèn)為自己是在打價(jià)格戰(zhàn)。原因何在？

除了奧樂齊有高達(dá)90%自有品牌商品這樣的老調(diào)重彈，我們必須審視，作為硬折扣代表的奧樂齊，究竟還有什么內(nèi)核？

在奧樂齊，有不僅根據(jù)中國消費(fèi)者烹飪習(xí)慣提供7種不同部位及切法的牛肉，并按火鍋、中式燉煮等場景陳列，還結(jié)合上海本地人的需求，研發(fā)冷藏中式面點(diǎn)如粢飯糕、羌餅等 。進(jìn)入江蘇市場后，奧樂齊推出蘇州限定“桂花糖藕”等本地特色產(chǎn)品。

價(jià)格戰(zhàn)的前提是商品同質(zhì)化。所以即使同樣是9塊9 ，咖啡們打的實(shí)際是標(biāo)品之戰(zhàn)。所謂的供應(yīng)鏈能力，最后就是比拼產(chǎn)能規(guī)模。而奧樂齊不一樣，它拿出來的產(chǎn)品不僅便宜，還是自己開發(fā)的。比如，奧樂齊的烘焙板塊，保留了多款歐式堿水面包，但增加了黃油蝴蝶酥、玫瑰茯苓糕等中式點(diǎn)心；所以，這樣比的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)創(chuàng)意和供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。

零售行業(yè)品類管理專家、元旨數(shù)據(jù)張智強(qiáng)說得更清楚：“折扣店不是無差別的比價(jià)和不計(jì)后果的降價(jià)。折扣店是在營運(yùn)成本的絕對優(yōu)勢所創(chuàng)造的自信心的前提下，無所顧忌地自我定價(jià)。ALDI（奧樂齊）的廣告中說他們從不比價(jià)，因?yàn)槟菢拥脑捑鸵馕吨岣卟糠稚唐返氖蹆r(jià)。”

換句話說，即使是做硬折扣，憑著國際化供應(yīng)鏈能力搞拿來主義是一種做法，真正洞察本土消費(fèi)者的廚房和餐桌，做本地化開發(fā)又是一種做法。簡單說，硬折扣不必然帶來本地化和差異化。

這一切變化，與陳佳的努力分不開。外界認(rèn)為，陳佳加入奧樂齊后，她作為中國區(qū)董事總經(jīng)理，直接參與并推動(dòng)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。在她推動(dòng)下，自有品牌占比被拉高至約 90%，SKU 明顯收緊，自有品牌成為降價(jià)主力。2025年10月，擔(dān)任CEO后的首次亮相，陳佳就是出現(xiàn)在與南京金鷹集團(tuán)的簽約儀式上。奧樂齊“出滬入蘇”的策略，加快了江浙一帶的門店擴(kuò)張。到2026年3月底，隨著鎮(zhèn)江兩店開業(yè)，奧樂齊將達(dá)成100家店里程碑。

有趣的是，另有業(yè)內(nèi)人士指出，9塊9更多是心理戰(zhàn)，奧樂齊貢獻(xiàn)營收利潤更大的來自30元以上的商品。

換句話說，在門店隨處可見的9塊9商品，并沒有拉低奧樂齊這個(gè)零售品牌本身的“調(diào)性”，對于年輕中產(chǎn)消費(fèi)者，奧樂齊并不會讓他們有便宜沒好貨的感覺。奧樂齊雖然外號叫窮鬼超市，去奧樂齊購物的人卻也未必真的是“窮鬼”，并不是只挑9塊9的商品下手。

從定位角度看，有零售業(yè)觀察人士認(rèn)為，奧樂齊的用戶定位稍微低于盒馬鮮生和山姆會員店，與盒馬超盒算等同。這兩者的競爭也十分激烈。本質(zhì)上，奧樂齊所代表的本土化硬折扣模式，是在給消費(fèi)者提供一種簡約但又不低劣的生活方式。

畢竟，勤儉持家，一直被視為中國女性的傳統(tǒng)美德。

盒馬嚴(yán)筱磊：用數(shù)字說話

嚴(yán)筱磊

2026年新年第一天，盒馬CEO嚴(yán)曉磊發(fā)布了內(nèi)部信。這算是一個(gè)慣例。2024年最后一天，她也發(fā)了內(nèi)部信。CFO出身的嚴(yán)曉磊，更習(xí)慣用數(shù)字說話，這兩封內(nèi)部信也是如此風(fēng)格。筆者數(shù)了一下，不算年份這樣的數(shù)字，兩封內(nèi)部信提到的數(shù)字，正好都是7個(gè)。

這些數(shù)字披露了她擔(dān)任CEO后，盒馬的業(yè)務(wù)進(jìn)展。前一年的內(nèi)部信她提到：“我們快馬加鞭，平均每5天開出一家新店。除了在已進(jìn)駐的城市持續(xù)開店，更是進(jìn)入了21個(gè)新城，把盒馬的好商品、好服務(wù)和鮮美生活的理念帶給更多消費(fèi)者。”最新的內(nèi)部信中嚴(yán)筱磊則提到：“公司整體營收同比增速超40%。”

談及盒馬鮮生，其創(chuàng)始人侯毅先生是零售圈是繞不開的話題。有意或無意，外界還是不免會拿嚴(yán)筱磊與侯毅比較。

很多人有個(gè)印象，認(rèn)為財(cái)務(wù)出身的嚴(yán)筱磊接手盒馬后做了很多減法，砍掉了會員店這樣的業(yè)態(tài)，改變了過去盒馬的“激進(jìn)”。這個(gè)印象其實(shí)并不準(zhǔn)確。

僅僅從內(nèi)部信的內(nèi)容也可以看到，嚴(yán)筱磊接手盒馬后，盒馬仍舊保持了較快的擴(kuò)張速度。從擴(kuò)張門店構(gòu)成看，由前永輝CEO李國主導(dǎo)的盒馬超盒算數(shù)量更多。但是至少，繼續(xù)積極擴(kuò)張是嚴(yán)筱磊為盒馬定下的方向。

事實(shí)上，本文提到的這三位女性掌門人所管理的企業(yè)，在開城拓店這件事都是一致的積極態(tài)度。沃爾瑪?shù)纳侥窌T店，更是進(jìn)入了入華以來發(fā)展最快的階段。

這未必是三位的性格使然，而是趨勢使然。現(xiàn)在，這三家企業(yè)都有服務(wù)一、二線城市以及發(fā)達(dá)的三線城市中產(chǎn)消費(fèi)者的能力，而這種能力目前具有稀缺性。

嚴(yán)筱磊本人與侯毅先生最大的不同，或許是行事風(fēng)格。2025年10月盒馬在上海召開發(fā)布會，嚴(yán)筱磊做了11分鐘的公開演講。事后筆者了解到，其實(shí)連這短短11分鐘的演講，也差點(diǎn)被她本人取消。她總覺得自己現(xiàn)在還不是時(shí)候出來講話。

雖然行事低調(diào)，但是盒馬這些年在商品力的打造方面，卻是在不停地做加法。盒馬方面表示，會在烘焙、HPP果汁、低GI食品方面加大開發(fā)力度。什么是低GI食品？可能很多人對這個(gè)詞還陌生，但是盒馬已經(jīng)在路上了。

HPP果汁

盒馬超盒算也是走寬類窄品的路子，突出9塊9的自有商品。但是盒馬鮮生的商品矩陣則相對更為豐富一些。且突出了和大牌廠商（比如乳業(yè)）的定制化產(chǎn)品。

在一些年輕人很喜歡的品類上，盒馬在一定程度上已經(jīng)可以超越專業(yè)店，代表作就是烘焙品類。根據(jù)采購的介紹，盒馬烘焙分面包、蛋糕、三明治、點(diǎn)心4大類目，單品數(shù)可以達(dá)到150個(gè)。盒馬鮮生可以充分利用超市的資源整合優(yōu)勢。制作場地可以更大；蛋糕的原料采購可以多部門共享，價(jià)格也會更低；60%消費(fèi)者在購買蛋糕時(shí)還會購買其他商品。而且盒馬也會搞一些地方特色，比如酸奶三明治、貴州酸湯三明治等“特色口味”。

這也是當(dāng)下零售業(yè)的一個(gè)新趨勢，不再是品類殺手分流綜合超市，而是在乳業(yè)、烘焙這樣的品類，盒馬這樣的綜合品類超市，正在反殺專業(yè)店。

這也是人們還需要超市的原因。就像盒馬采購所言，果切對于盒馬，已經(jīng)不是一個(gè)品類，而是“一個(gè)營銷方式和場景構(gòu)建的作用，是賣場鮮活、新鮮、豐富性的呈現(xiàn)，本質(zhì)是為消費(fèi)者解決在一些水果品類上加工的痛點(diǎn)”。

經(jīng)歷了新零售敘事完整周期的嚴(yán)筱磊，一定知道自己正站在難得的歷史機(jī)遇面前。城市的白領(lǐng)或者中產(chǎn)消費(fèi)者需求缺口一直在那里。他們需要煙火氣也需要新奇感，需要儀式感也需要便利性，這是貫穿各個(gè)生活場景的全方位要求。

就像盒馬超盒算，雖然SKU很精簡，但是有業(yè)內(nèi)人士觀察過，從早到晚，杭州一家超盒算的門店，可以先后迎接六波不同的客群，跨度從年輕情侶、上班族到大爺大媽，這種客群覆蓋的兼容度，過去在社區(qū)店無法想象。

盒馬的優(yōu)勢在于，已經(jīng)用十年時(shí)間構(gòu)建了一個(gè)完整的全渠道體系，并有數(shù)字化用戶資產(chǎn)的積累。因此嚴(yán)筱磊并不是要做一個(gè)推倒重來的接任者，而是讓盒馬變得更全面，更敏捷。

大象也能跳舞，則盒馬也能繼續(xù)奔跑。只不過，嚴(yán)筱磊還不太習(xí)慣自己拋頭露面。

朱曉靜：源于理性，成于感性

朱曉靜

“山姆會員商店這兩年貌似忽然紅起來了。”2021年，朱曉靜在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的零售領(lǐng)袖峰會上發(fā)表演講時(shí)說道。那是她第一次以沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官的身份在大會上演講。彼時(shí)，山姆會員店正在被“封神”的前夜。

朱曉靜說：“但其實(shí)在這之前，我們的準(zhǔn)備期很漫長，也經(jīng)歷了很多轉(zhuǎn)型。過去很長一段時(shí)間的山姆， Who、What、How是不夠清晰的。曾經(jīng)有一度我們呈現(xiàn)給消費(fèi)者的，也曾是一個(gè)SKU過萬的百貨超市；中間也有過將個(gè)別山姆店改造成大賣場的插曲。”

業(yè)內(nèi)對于山姆會員店為何在國內(nèi)崛起，有很多探討和研究，但是研究山姆會員店其實(shí)離不開整個(gè)沃爾瑪中國的戰(zhàn)略布局。從2021年到2025年，她一共進(jìn)行了5次演講。因此，通過這5次演講，我們能夠看到這些年朱曉靜對整個(gè)零售行業(yè)的思考。

2021年在演講中談及山姆會員店時(shí)，朱曉靜感嘆，當(dāng)時(shí)山姆的付費(fèi)會籍?dāng)?shù)已超過400萬。“25年來，我們花了21年做到第一個(gè)100萬會員。第二個(gè)100萬會員，用了三年。到誕生第三個(gè)、第四個(gè)100萬會員，都只花了幾個(gè)月。”

她深知，會員店的基礎(chǔ)是信任，“選擇如水，但信任如金，金能生水。”因此，“山姆的買手們，不是簡單地把商品從原產(chǎn)地‘物理搬運(yùn)’回來。我們著力打造差異化的山姆標(biāo)準(zhǔn)”。

山姆會員店

正因此，即使同樣是本著精簡SKU的原則，山姆通過和供應(yīng)商共創(chuàng)，一些以往難以進(jìn)入零售業(yè)態(tài)的商品，如高端鋼琴、名家手制小提琴、野奢帳篷，黑膠唱片機(jī)等，也通過山姆云家這樣的全渠道體驗(yàn)，加入了進(jìn)來。從這個(gè)意義上說，山姆對于中產(chǎn)家庭的生活覆蓋，相較于同行，不僅限于廚房和餐廳，更是一整套生活方式的滲入。

那時(shí)的中國零售業(yè)，仍舊在新零售的數(shù)字化改造敘事中。朱曉靜其實(shí)也談到了數(shù)字化，“數(shù)字化能力使得我們能夠?qū)ι鲜鰞啥诉M(jìn)行賦能。但所有這些工作的基礎(chǔ)，依然是對人的洞察，其目的，也必須體現(xiàn)于人的感知。這是藝術(shù)的一面；而借助科技與數(shù)據(jù)的力量，這是科學(xué)的一面。”顯然，數(shù)字化仍舊要服務(wù)于商品力和人的洞察。

到了2024年，隨著侯毅離開盒馬，新零售的變革告一段落。山姆在消費(fèi)者和零售業(yè)同業(yè)者中都被架上了“神壇”。而在這一年的演講中，朱曉靜回應(yīng)了當(dāng)時(shí)外界關(guān)于消費(fèi)升級還是消費(fèi)降級的爭論：“應(yīng)該說，消費(fèi)升級、中產(chǎn)的崛起是我們過去這二三十年中國消費(fèi)市場的主題。隨著彭會長剛才提到的‘人均GDP一萬美元’這個(gè)重要消費(fèi)拐點(diǎn)的到來，消費(fèi)者逐步從‘消費(fèi)升級’的熱浪中，回歸和進(jìn)入到‘理性消費(fèi)’。理性，不是簡單的消費(fèi)降級，而是對‘價(jià)值感’更加關(guān)注。”

她的觀點(diǎn)，間接預(yù)言了后來整個(gè)零售和電商市場一度追求絕對低價(jià)，最終又被絕對低價(jià)反噬的結(jié)果。如果按照低價(jià)就是王道的邏輯，會員店的模式根本不會生存下來。

不過，2025年，紅得發(fā)紫的山姆會員店也終于“高處不勝寒”，下半年出現(xiàn)了不少爭議事件。業(yè)內(nèi)也有不少人在等著看山姆的笑話。但是事實(shí)證明，在中國消費(fèi)者這里，山姆仍舊是會員店的代名詞。到了2025年底，無論是銷售額（傳言為1400億元）還是會員的續(xù)費(fèi)人數(shù)（傳言超過1070萬），山姆仍舊保持行業(yè)領(lǐng)先。

客觀地說，也許這不意味著今天的山姆做得無可挑剔，而是市場中無可替代選項(xiàng)。雖然COSTCO也進(jìn)入了中國大陸市場，但是無論本土化程度、門店覆蓋范圍都無法與山姆相比。

近年來，山姆在中國開啟了快速擴(kuò)張模式。截至2025年底，山姆有門店63家。根據(jù)公開信息，2026年，山姆已知要開的門店有13家，覆蓋10座城市，5座城市為首次進(jìn)入，河北省和山東省將迎來山姆首店。

很多人認(rèn)為山姆在2025年的爭議，與企業(yè)發(fā)展過快有關(guān)。不過，也有零售業(yè)分析人士認(rèn)為，在中國消費(fèi)者中，山姆同款、山姆平替已經(jīng)成為一個(gè)特有的現(xiàn)象，而且還催生了龐大的代購軍團(tuán)。代購軍團(tuán)本質(zhì)上就是下沉市場的消費(fèi)升級需求的外溢。從這個(gè)邏輯看，山姆加快速度占領(lǐng)這些翹首以待的下沉市場，并無不妥。

不要低估沃爾瑪中國對本土市場的消費(fèi)情報(bào)網(wǎng)絡(luò)。多方渠道證實(shí)，山姆的崛起和小紅書平臺關(guān)系密切，山姆的很多網(wǎng)紅產(chǎn)品都是小紅書帶火的，沃爾瑪中國團(tuán)隊(duì)也十分注重小紅書用戶的反饋。雙方還聯(lián)名合作了瑪薯社區(qū)店。

沃爾瑪一直在傾聽。朱曉靜認(rèn)為洞察消費(fèi)者是一門持續(xù)的學(xué)問，“真正的突破在于，跨越對用戶‘過往行為’的簡單復(fù)盤，深入其情感與精神的層面，洞見他們未能言明的潛在需求與對未來的向往。”

面對當(dāng)下的消費(fèi)趨勢，她在2025年的演講中提到：“今天，競爭的焦點(diǎn)已從‘布點(diǎn)的廣度’轉(zhuǎn)向‘理解生活的深度’。大型賣場、社區(qū)店、即時(shí)零售與電商，不應(yīng)是彼此割裂的渠道，而應(yīng)共同編織成一張無縫銜接用戶全生活場景的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。”為此，沃爾瑪會構(gòu)建一個(gè)“大店－社區(qū)店－私域加公域電商”的全渠道矩陣。

在沃爾瑪中國的歷史上，小業(yè)態(tài)一直是個(gè)“痛點(diǎn)”。2025年4月，沃爾瑪在深圳再次重啟小業(yè)態(tài)，開出本地化的社區(qū)店。12月31日，沃爾瑪中國公眾號發(fā)文稱，沃爾瑪社區(qū)店于本月連續(xù)在深圳新開四家門店，分別落子寶安區(qū)、福田區(qū)、龍華區(qū)。

這也說明，沃爾瑪中國并沒有被山姆的業(yè)績所沖昏頭腦。當(dāng)2025年折扣化、即時(shí)化的浪潮興起后，沃爾瑪中國很清楚自己的拼圖還缺什么。

相對于奧樂齊和盒馬，現(xiàn)在沃爾瑪中國已經(jīng)有了大賣場、山姆會員店、社區(qū)店三個(gè)業(yè)態(tài)。作為沃爾瑪中國的“大家長”，朱曉靜重任在肩。不過，不管是內(nèi)部管理還是外部傾聽消費(fèi)者和市場，都是關(guān)于人的工作。她說過：“零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，人是核心。”

這三位零售業(yè)的女掌門，她們在經(jīng)營中無一不把商品力當(dāng)作零售企業(yè)的核心競爭力，證明了以門店為核心的全渠道零售平臺仍舊有強(qiáng)大的生命力和市場號召力。在物質(zhì)供給極大豐富的年代，社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)達(dá)增加了市場的透明度，也在一定程度上混淆了市場的信號與噪聲。面對看似無限的選擇，消費(fèi)者往往會陷入困惑中。

恰在此時(shí)，優(yōu)秀的零售商才能脫穎而出，通過有品質(zhì)的商品與有縱深的服務(wù)，在信息過載的時(shí)代與消費(fèi)者建立一種可以穿越周期的信任。而信任的底層基石，則是對彼此價(jià)值觀的認(rèn)同和美好生活方式的向往。

通常而言，美好生活方式的設(shè)計(jì)者，更多是女性。（作者|房煜，編輯|陶天宇）

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