2025年11月，火箭實(shí)驗(yàn)室（Rocket Lab）將其第75枚“電子號(hào)”（Electron）火箭送入太空。

乍看之下，這似乎是一項(xiàng)再普通不過的任務(wù)——將又一顆衛(wèi)星部署到近地軌道。但這一里程碑意義非凡：我們用比歷史上任何一家航天公司都更快的速度，達(dá)成了這一成就。

航天產(chǎn)業(yè)是一個(gè)至關(guān)重要且正在快速擴(kuò)張的領(lǐng)域。太空幾乎每天都在影響著每個(gè)人的生活，但真正意識(shí)到自己有多依賴它的人卻并不多。每當(dāng)你查看天氣應(yīng)用、使用谷歌地圖、搭乘航班，甚至只是用信用卡完成支付時(shí)，你都在依賴衛(wèi)星技術(shù)。總得有人去設(shè)計(jì)、建造、發(fā)射并運(yùn)營這些衛(wèi)星，而這正是火箭實(shí)驗(yàn)室的用武之地。

僅在2025年一年內(nèi)，我們就創(chuàng)紀(jì)錄地發(fā)射了21枚火箭，啟用了我們的第四個(gè)發(fā)射臺(tái)，并為美國國家航空航天局（NASA）的“逃逸與等離子體加速及動(dòng)力學(xué)探測器”（EscaPADE）任務(wù)建造了兩顆衛(wèi)星，它們目前正在飛往火星途中。為了支持美國國防，我們還以前所未有的速度進(jìn)行了高超聲速測試任務(wù)；同時(shí)，我們正在建設(shè)衛(wèi)星星座，為數(shù)百萬人提供不可或缺的通信、防務(wù)和科學(xué)服務(wù)。自2021年公司上市以來，我們已在3個(gè)國家雇用了超過2 500名員工，年?duì)I收正逼近6億美元。

預(yù)計(jì)在未來10年內(nèi)，太空經(jīng)濟(jì)的規(guī)模將接近2萬億美元。在所有競相爭奪這一市場份額的公司中，火箭實(shí)驗(yàn)室遠(yuǎn)非規(guī)模最大或資金最雄厚的。眾所周知，火箭行業(yè)是一個(gè)極其殘酷的領(lǐng)域——大多數(shù)創(chuàng)業(yè)嘗試都以失敗告終。那么，我們是如何與那些億萬富翁和傳統(tǒng)航天巨頭正面競爭，最終成為全球產(chǎn)出最豐的發(fā)射與航天公司之一的？這一切，始于我童年時(shí)代仰望夜空的那一刻。

童年夢想

我在新西蘭南島的南部地區(qū)長大。父母總是告訴我，我這一生可以成為任何我想成為的人——清潔工、木匠或火箭工程師，只要我能把工作做得極其出色，并盡可能產(chǎn)生最大的積極影響。在由我父親親手搭建的觀測臺(tái)仰望繁星時(shí)，太空很早就成為我揮之不去的癡迷。我發(fā)現(xiàn)，比起學(xué)校的正式教育，我更沉迷于在自家的工作室里擺弄引擎。

高中畢業(yè)后，我意識(shí)到如果要在航天業(yè)工作，我必須懂得如何制造東西。于是，我在家電制造商斐雪派克（Fisher & Paykel）完成了模具與工裝制造的學(xué)徒培訓(xùn)。隨后，我在菲茨羅伊游艇公司（Fitzroy Yachts）擔(dān)任超級游艇生產(chǎn)的項(xiàng)目經(jīng)理，之后又在一家政府實(shí)驗(yàn)室——工業(yè)研究所（IRL）獲得了材料研究員的職位。與此同時(shí)，我把所有的晚上和周末時(shí)間都花在車庫里，反復(fù)試驗(yàn)火箭發(fā)動(dòng)機(jī)和推進(jìn)劑。

我的夢想是進(jìn)入航天產(chǎn)業(yè)，但現(xiàn)實(shí)卻讓我無處可去：新西蘭當(dāng)時(shí)根本不存在真正意義上的航天產(chǎn)業(yè)，甚至連國家級航天機(jī)構(gòu)都沒有。2006年，我踏上了一段后來被我稱為“火箭朝圣之旅”的旅程，前往美國，希望能在NASA或某家從事前沿航天事業(yè)的公司工作。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，NASA不雇用任何外籍人士，更不用說一個(gè)沒有大學(xué)文憑的人了。但這并沒能阻止我不請自來地出現(xiàn)在NASA的噴氣推進(jìn)實(shí)驗(yàn)室（JPL），并對著我能看到的一切拍照（結(jié)果我被請出了園區(qū)）。我參觀了幾處航天界的“圣地”（只要是能讓我進(jìn)去的都去了），但最終卻深感失望。沒有任何一家公司在做我當(dāng)時(shí)認(rèn)為太空領(lǐng)域中最大也是最具潛力的事情：專門的小型發(fā)射服務(wù)。

得益于電子技術(shù)的進(jìn)步，衛(wèi)星正在變小，但火箭的體積并未隨著這種精簡化而同步縮小。小型衛(wèi)星運(yùn)營商面臨兩個(gè)糟糕的選擇：要么搭大型火箭的“順風(fēng)車”，與其他客戶分?jǐn)偝杀荆仨殸奚鼘Πl(fā)射時(shí)間和軌道的控制權(quán)；要么花費(fèi)超過6 000萬美元買斷整枚火箭專供使用——這對于大多數(shù)公司來說是無法承受的。我清楚地意識(shí)到，行業(yè)需要一種體積更小、性價(jià)比更高、專門為小型衛(wèi)星設(shè)計(jì)的火箭。

意識(shí)到還沒有人把這件事做好，在飛回新西蘭的途中，我決定干脆自己創(chuàng)辦一家私營火箭公司。那是火箭實(shí)驗(yàn)室“拼搏文化”（hustle culture）的開端：如果這條路走不通，就另辟蹊徑，然后馬上開干。

我邀請了我在工業(yè)研究所的一位同事，工程師肖恩·奧唐奈（Shaun O' Donnell）加入。2006年，我們用我的個(gè)人積蓄正式開始創(chuàng)業(yè)。在接下來的一年里，我專注于研究小型火箭的設(shè)計(jì)，而肖恩則專注于制導(dǎo)和控制系統(tǒng)。

到2009年11月，我們制造并成功測試了我們的第一枚小型火箭——約6米高的“阿特亞1號(hào)”（Atea-1），完成了新西蘭的首次太空發(fā)射。

助燃增長

“阿特亞號(hào)”的成功引起了美國國防產(chǎn)業(yè)的關(guān)注，其中包括美國國防高級研究計(jì)劃局（DARPA）以及洛克希德·馬丁（Lockheed Martin）等公司。很快我們便意識(shí)到，無論是客戶、資本、人才還是公司的未來，都在美國。因此，我們于2013年正式成為一家美國公司。同時(shí)，我們獲得了來自硅谷投資機(jī)構(gòu)科斯拉風(fēng)險(xiǎn)投資（Khosla Ventures）的500萬美元融資，隨后又陸續(xù)吸引了多家頂級風(fēng)投機(jī)構(gòu)跟進(jìn)。

“阿特亞1號(hào)”是一次卓有成效的概念驗(yàn)證，也讓我們朝著真正的目標(biāo)——“電子號(hào)”（Electron）火箭，邁出了關(guān)鍵一步。“電子號(hào)”高約16.8米，設(shè)計(jì)載荷為300千克，旨在通過大規(guī)模制造為小衛(wèi)星提供高頻次的發(fā)射機(jī)會(huì)。它是全球首枚采用碳纖維復(fù)合材料的軌道級火箭，同時(shí)搭載了全球首款3D打印、電池供電的軌道級火箭發(fā)動(dòng)機(jī)。我們將這款發(fā)動(dòng)機(jī)命名為“盧瑟福”（Rutherford），以紀(jì)念完成原子裂變實(shí)驗(yàn)的物理學(xué)家歐內(nèi)斯特·盧瑟福（Ernest Rutherford）。

與此同時(shí)，我們在新西蘭馬希亞半島（Māhia Peninsula）建成了全球首個(gè)由私營公司運(yùn)營的軌道發(fā)射場，這與其他發(fā)射服務(wù)商依賴政府所有的發(fā)射基地形成鮮明對比。更重要的是，自主運(yùn)營發(fā)射場讓我們能夠掌控發(fā)射計(jì)劃與成本，簡化運(yùn)營流程，也無須與相鄰發(fā)射臺(tái)的競爭對手爭搶發(fā)射窗口。2016年秋季，我們完成了發(fā)射綜合體1號(hào)（Launch Complex 1）的建設(shè)；次年5月，“電子號(hào)”成功完成首飛，開啟了通往太空的全新時(shí)代。

在隨后的幾年里，“電子號(hào)”成為美國年度發(fā)射頻率第二高的火箭，僅次于SpaceX的“獵鷹9號(hào)”（Falcon 9）。我們的發(fā)射任務(wù)包括：為NASA部署颶風(fēng)監(jiān)測衛(wèi)星，為美國國家偵察局（National Reconnaissance Office）執(zhí)行國家安全任務(wù)，為DARPA和美國太空軍進(jìn)行技術(shù)驗(yàn)證，為地球觀測與通信公司部署整套衛(wèi)星星座，甚至還為高中生進(jìn)行科學(xué)實(shí)驗(yàn)。為滿足不斷增長的需求，我們又建設(shè)了更多發(fā)射臺(tái)，包括馬希亞的新增發(fā)射臺(tái)，以及位于美國弗吉尼亞州NASA沃羅普飛行研究所（Wallops Flight Facility）的發(fā)射臺(tái)，后者專門用于執(zhí)行美國政府的任務(wù)。

但發(fā)射只是開始。我們的下一步，是從火箭擴(kuò)展到衛(wèi)星及其相關(guān)的部件和子系統(tǒng)。發(fā)射因其視覺震撼而備受矚目，但歸根結(jié)底，火箭只是運(yùn)載工具（盡管它們高度復(fù)雜，也極具美感）。真正承擔(dān)太空中數(shù)據(jù)和服務(wù)回傳任務(wù)，并創(chuàng)造更大商業(yè)價(jià)值的，是衛(wèi)星本身。火箭實(shí)驗(yàn)室通過自主產(chǎn)品研發(fā)與并購，逐步構(gòu)建起這塊業(yè)務(wù)版圖。2019年，我們收購了Sinclair Interplanetary，這是全球領(lǐng)先的星敏感器（用于幫助衛(wèi)星確定姿態(tài)和位置的光學(xué)傳感器）制造商，同時(shí)也是反作用飛輪（實(shí)現(xiàn)軌道內(nèi)姿態(tài)調(diào)整的慣性裝置）的主要生產(chǎn)商。此后，我們又完成了五起并購：Advanced Solutions（模擬、制導(dǎo)與導(dǎo)航）、Planetary Systems（衛(wèi)星分離系統(tǒng)）、SolAero Technologies（太陽能電池板）、Mynaric（光學(xué)通信）以及 Geost（光電與紅外傳感器載荷），將更多技術(shù)與人才納入火箭實(shí)驗(yàn)室體系。我們已全面擴(kuò)大了所有這些關(guān)鍵部件的產(chǎn)能，不僅將它們更廣泛地提供給整個(gè)航天產(chǎn)業(yè)，也將其應(yīng)用于我們自主研發(fā)的衛(wèi)星之中。

如今，我們運(yùn)營著大規(guī)模的衛(wèi)星制造設(shè)施，既為國家安全客戶建造整套衛(wèi)星星座，也為NASA的火星科學(xué)任務(wù)定制航天器。截至2025年，我們的太空系統(tǒng)業(yè)務(wù)（Space Systems）已貢獻(xiàn)約70%的公司營收。

2021年8月，我們通過特殊目的收購公司（SPAC）方式在納斯達(dá)克上市。這筆交易對火箭實(shí)驗(yàn)室的估值約為48億美元，募集了7.77億美元的總資本，其中約3億美元被投入一個(gè)重要的新項(xiàng)目——“中子號(hào)”（Neutron）火箭的研發(fā)中。與“電子號(hào)”300千克的載荷相比，“中子號(hào)”的近地軌道運(yùn)載能力達(dá)13 000千克。這款新型運(yùn)載火箭將開啟一個(gè)前所未有的市場空間，覆蓋衛(wèi)星星座部署、國家安全任務(wù)以及深空探索。“中子號(hào)”計(jì)劃于2026年迎來首次發(fā)射。

回顧我們發(fā)展至今的歷程，有四條原則尤為突出。

原則一：極致效率

從公司初創(chuàng)，到經(jīng)歷多輪風(fēng)險(xiǎn)投資和最終上市，競爭對手所擁有的資源通常都遠(yuǎn)比我們雄厚。但我始終認(rèn)為，資源的匱乏是一種恩賜而非詛咒，因?yàn)樗尰鸺龑?shí)驗(yàn)室成了一個(gè)更強(qiáng)韌、更具創(chuàng)新力且更有生命力的組織。

的確，早期那些資金過于充裕的小型發(fā)射服務(wù)初創(chuàng)公司曾被視為領(lǐng)跑者，但很多最終都慘淡收場。例如，維珍軌道（Virgin Orbit）憑借強(qiáng)大的品牌影響力及其創(chuàng)始人理查德·布蘭森（Richard Branson）12億美元的投資，曾被寄予厚望。但它的火箭成本太高，且性能不可靠，公司最終破產(chǎn)。相比之下，“電子號(hào)”火箭的研發(fā)成本不到1億美元，團(tuán)隊(duì)規(guī)模僅約150人。

資源匱乏讓我們保持勤儉并靈活機(jī)動(dòng)。每一小時(shí)的工時(shí)、每一筆支出都會(huì)被嚴(yán)格審視，任何超過3萬美元的采購訂單都會(huì)經(jīng)由我審批。與那些仍為私營公司的競爭對手不同，我們的上市公司身份也迫使我們必須遵守嚴(yán)格的財(cái)務(wù)紀(jì)律。

自給自足是我們的強(qiáng)項(xiàng)。如果因?yàn)榕抨?duì)太久而買不到某個(gè)閥門，我們不會(huì)兩手一攤接受延期，而是選擇自己把閥門3D打印出來。同樣，我們的復(fù)合材料團(tuán)隊(duì)為了固化材料，自己建造了工業(yè)級烤箱。還有一次，在創(chuàng)業(yè)早期，用于發(fā)動(dòng)機(jī)測試的一個(gè)關(guān)鍵接頭不見了，可能是被意外扔掉了，我直接跳進(jìn)裝滿垃圾的大垃圾箱里翻找，只為能完成那次測試。

我們?nèi)〉媒裉斓某煽儯康氖且恢О葱袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)來看“小得驚人”的團(tuán)隊(duì)。我不相信“人多好辦事”，我信奉的是把“對的人”放在問題面前。火箭實(shí)驗(yàn)室的員工對工作有著不可動(dòng)搖的奉獻(xiàn)精神。團(tuán)隊(duì)成員披星戴月，周末加班是常有的事。我們對高強(qiáng)度始終保持高度透明，而拼搏似乎總能吸引拼搏的人。如果你是一名優(yōu)秀的工程師，但不想在周末工作，我們的建議是去別的公司。反之，如果你既有才華又肯努力，在火箭實(shí)驗(yàn)室，你的發(fā)展將不設(shè)限。舉個(gè)例子，有個(gè)小伙子起初在我們第一個(gè)發(fā)射場修剪草坪，現(xiàn)在他已經(jīng)成為我們的發(fā)射技術(shù)主管之一。他的正確態(tài)度和奉獻(xiàn)精神，讓我們愿意為他提供培訓(xùn)，而現(xiàn)在他正承擔(dān)著世界領(lǐng)先的任務(wù)。

原則二：用行動(dòng)說話

在PPT上許下宏愿并非難事，真正困難的，是帶著能正常工作的產(chǎn)品出現(xiàn)在投資者或客戶面前，而這正是我們從始至終堅(jiān)持的做法。

這能證明我們不是空談?wù)撸⒀杆俳⑵鹦湃魏凸帕ΑＴ诤教祛I(lǐng)域，這種兌現(xiàn)承諾的能力往往是極其稀缺的。

當(dāng)年我們在科羅拉多斯普林斯的航天研討會(huì)上發(fā)布“盧瑟福”發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，我們帶到現(xiàn)場的是一臺(tái)完整的機(jī)器，而非幾張圖紙。同樣，直到火箭實(shí)驗(yàn)室自研的首顆衛(wèi)星“光子號(hào)”（Photon）已經(jīng)在太空成功運(yùn)行，我們才對外正式公布。

我們贏得客戶訂單的方式，是邀請他們參觀我們的工廠，向他們展示：相比于那些擁有大量設(shè)備卻造不出火箭的競爭對手，我們的火箭已經(jīng)制造完成了。當(dāng)客戶將載荷托付給我們時(shí)，我們在一次又一次的發(fā)射中可靠地將貨物送入軌道，而與此同時(shí)，我們的對手甚至無法通過最初的試飛階段。正是憑借這一過往戰(zhàn)績，我們贏得了NASA的探月與火星任務(wù)，被美國太空發(fā)展局（SDA）選為總承包商負(fù)責(zé)建設(shè)價(jià)值5.15億美元的國家安全衛(wèi)星星座，并受美國國防部委托，利用改裝后的“電子號(hào)”火箭執(zhí)行高頻率的高超聲速測試發(fā)射。

我們之所以能持續(xù)維護(hù)老客戶并吸引新客戶，同時(shí)成功融資，是因?yàn)槲覀兪冀K如一地精準(zhǔn)兌現(xiàn)我們的承諾，且每一次都表現(xiàn)卓越。

原則三：理性提速

正如許多領(lǐng)先的科技公司一樣，我們信奉“快速失敗”（Fail fast）的準(zhǔn)則。在任何項(xiàng)目中，我們都會(huì)先識(shí)別出最具挑戰(zhàn)性的部分，在做任何其他事情之前，先搞清楚我們能否攻克它。例如，在研制“盧瑟福”發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，為了確保工藝可行，我們在設(shè)計(jì)尚未最終定型前就開始打印零部件。在嘗試碳纖維復(fù)合材料時(shí)，我們先制造了未經(jīng)優(yōu)化的小型容器，測試它們是否能承載低溫推進(jìn)劑。

我們深知自己身處一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，需要穩(wěn)健的風(fēng)險(xiǎn)管理，但只要流程設(shè)計(jì)得當(dāng)，我們的步伐并不需要因此放慢。想象這樣一個(gè)場景：一名員工在車間組裝火箭時(shí)發(fā)現(xiàn)某個(gè)部件不合格，這一情況會(huì)立即在公司云端標(biāo)記，提醒能在30秒內(nèi)到達(dá)的工程師走到現(xiàn)場查看。隨后，該工程師可以直接與樓上的部件設(shè)計(jì)者溝通。如果他們認(rèn)為有必要啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)登記或就緒評估（在既定的正式評審流程之外），其他相關(guān)同事也會(huì)被拉入。幾分鐘內(nèi)，該風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)被接受或否決。而在其他組織中，同樣的流程可能需要數(shù)周時(shí)間。

“理性提速”需要持續(xù)維護(hù)。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，官僚化幾乎不可避免，因此我花費(fèi)了大量精力確保我們不會(huì)變成那樣。這包括對會(huì)議設(shè)置若干規(guī)則，其中最重要的一條是：會(huì)議是為了做決定，而不是為了討論；任何不能貢獻(xiàn)更多價(jià)值的人，都可以立即離場。在火箭實(shí)驗(yàn)室，我們希望始終專注于工作本身：實(shí)驗(yàn)、創(chuàng)新、演進(jìn)并克服一切意料之外的挑戰(zhàn)。

原則四：垂直整合

商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)起步于專業(yè)化分工：公司通常只制造某一個(gè)組件，或者專注于發(fā)射、飛行軟件或其他某個(gè)環(huán)節(jié)。與此同時(shí)，發(fā)射場地通常仍由政府掌控。

我們的策略是通過自建與并購，打破這一范式，掌握設(shè)計(jì)、制造、發(fā)射與運(yùn)營航天器所需的全部能力。客戶既可以從我們這里購買單個(gè)太陽能電池板，也可以購買一整套端到端的太空任務(wù)。隨著時(shí)間的推移，這種垂直整合還將讓我們具備運(yùn)營自有衛(wèi)星星座的關(guān)鍵能力。這一模式讓我們能夠掌控生產(chǎn)速度、成本與質(zhì)量，讓我們永遠(yuǎn)不必受制于人。

美國政府從未掩飾其對效率和性價(jià)比的追求，而這正是我們所能提供的。一個(gè)典型例子是我們?yōu)镹ASA的EscaPADE任務(wù)設(shè)計(jì)并制造的雙子航天器，該任務(wù)旨在讓科學(xué)家更深入地了解太陽是如何剝離火星大氣層的。整個(gè)任務(wù)的耗資約為8 000萬美元，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)火星任務(wù)動(dòng)輒十億美元的費(fèi)用。

盡管自2006年我踏上“火箭朝圣”之旅以來，航天業(yè)已經(jīng)取得了長足進(jìn)步，但我們?nèi)蕴幱谡嬲诰蛱杖繚摿Φ某跗陔A段。那些歷史悠久的國防承包巨頭和億萬富翁無疑將發(fā)揮各自的作用，但我更期待應(yīng)用火箭實(shí)驗(yàn)室經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)的原則，在未來幾代人利用太空并從中獲益的方式上，產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

彼得·貝克（Peter Beck）| 文

廖琦菁 | 編校

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