當"漲價去庫存"的周期邏輯終結，"壓貨增長"成了歷史詞匯。當下，白酒行業集體回答了一個核心命題：當酒不再稀缺，增長從哪里來？答案是——回到人。

醬酒正化解渠道囤積的庫存壓力，濃香行業以數字化重構傳統流通鏈路，清香品類則借助年輕化和全國化探尋新增量空間。三類路徑、一條主線：從"經營渠道"轉向"經營用戶"，正在成為行業共識。

當前，醬酒企業集體轉向，將目光從渠道端徹底投向消費者端，開啟了一場以"用戶為王"為核心的營銷革命，且均在市場端取得了顯著成效。

貴州茅臺的市場化轉型最具標桿意義。公司于2026年1月13日發布的《2026年貴州茅臺酒市場化運營方案》，標志著醬酒行業"用戶為王"時代的正式開啟。方案全面推行"代售制"與"寄售制"，這一變革的核心在于貨權的重新分配：經銷商不再擁有產品所有權，無需預付貨款，只需繳納保證金即可提供配送和自提服務，按固定比例收取傭金。

這意味著，經銷商從傳統的"貿易商"徹底轉變為"服務商"，他們的盈利模式從"囤貨賺差價"變成了"服務賺傭金"。這從根本上杜絕了經銷商囤貨炒價的動機，讓茅臺酒真正流向了有真實消費需求的消費者手中。

同時，茅臺建立了"隨行就市、相對平穩"的自營價格動態調整機制。3月30日，飛天茅臺自營零售價從1499元/瓶上調至1539元/瓶，這是時隔八年的首次漲價。值得注意的是，此次提價采用了"非對稱提價"策略：經銷商出廠價從1169元漲至1269元(+8.6%)，而自營零售價僅微調2.7%。這60元的差額，本質上是將過去被渠道攫取的"超額利潤"回收給了廠家。

一季度數據顯示，茅臺直銷收入295.04億元，占比約54.8%，首次超越批發渠道；i茅臺實現酒類不含稅收入215.53億元，同比增長267.16%，注冊用戶突破8000萬。這一數據標志著茅臺"以消費者為中心"的營銷體系已基本成型，也為整個醬酒行業指明了方向。

除茅臺外，其他醬酒企業也結合自身資源稟賦，探索出了各具特色的營銷創新模式：

貴州珍酒深化"萬商聯盟"模式，以"賣酒差價+月月分紅+股權激勵"三重收益綁定核心聯盟商，構建廠商利益共同體。珍酒李渡集團董事長吳向東親自下場打造個人IP，通過短視頻與直播與經銷商和消費者直接對話，其個人視頻號累計播放量突破3.6億次，單場直播觀看人數近千萬。截至2026年一季度，萬商聯盟累計簽約超4300家，核心產品"大珍"上市300天全國回款突破10億元，成為行業現象級大單品。

仁懷醬酒集團于2026年1月上線"數消世界"產業交易平臺，構建了"廠家云倉直發+數字化自動分賬+消費權益激勵"的全新營銷體系。該模式下，經銷商徹底轉型為品牌服務商，實現零庫存、零墊資、傭金秒到賬；消費者購酒即獲得"消費豆"數字權益，可兌換實物產品或轉化為可流轉的數實資產。平臺試運營首日，首批產品不到5分鐘即全部售罄，展現出強大的市場爆發力。

成義燒坊推行"4進1出"全網公排拼團免單模式，將傳統分散的廣告推廣費用集中轉化為用戶激勵 。所有消費者通過統一APP下單后自動進入全網公開隊列，每新增4箱銷量便有一位消費者獲得全額免單獎勵，費效比嚴格控制在25%以內。免單獎勵以積分形式返還，可用于線下消費、復購或兌換現金，既規避了合規風險，又實現了"消費帶消費"的自發裂變傳播。

知酒君認為，醬酒行業的這場營銷革命，本質上是價值分配體系的重構。過去，渠道拿走了行業高額利潤，消費者只能被動接受高價。如今，酒企通過各種方式將利潤重新分配給消費者和真正提供服務的經銷商，這才是行業健康發展的長久之道。

作為白酒行業體量最大、市場最廣的香型板塊，濃香酒企曾是渠道壓貨模式的集大成者。層層分銷的渠道體系讓濃香酒企能夠快速實現全國化擴張，但也導致了渠道庫存高企、價格體系混亂、消費者觸達困難等一系列問題。

部分濃香酒企率先覺醒，以數字化為武器，全面剝離渠道庫存泡沫，讓營銷回歸真實消費的核心本質。所有變革都共同指向“用數字化工具壓縮中間環節，讓利益分配直接指向終端動銷和消費者服務”的核心目標。

瀘州老窖是行業內在數字化方面投入最早、體系最完整的企業之一。數據顯示，“十四五”期間，瀘州老窖五碼產品累計投放量突破5000萬箱，核心單品開瓶突破1.1億瓶，會員整體規模突破5000萬。2023年是“營銷數字化元年”，2024年是“攻堅年”，2025年是“落地年”——2026年，公司正式將年度主題定為“數字化應用年”，營銷工作邁入“數字化3.0”階段。在2025-2026年度經銷商大會上，公司明確將堅定落地數字化配額機制，以“開瓶或開箱換配額”為底層邏輯，升級數字化控盤分利，保障渠道成員利潤合理穩定，將收入確認從經銷商打款轉為消費者開蓋掃碼。

五糧液則將2026年定位為“營銷守正創新年”，全面布局C端消費。2026年4月，五糧液出資1億元成立四川宜賓五糧液數智營銷有限公司，經營范圍涵蓋軟件開發、酒類經營，旨在打通線上線下部門壁壘，構建以消費者為中心的全渠道運營體系。具體舉措包括精耕傳統渠道、擴容新興渠道、深化與頭部平臺的電商合作、加碼布局即時零售等。

洋河走出了一條"品質打底+情感穿透"的差異化道路。其率先推行的"真年份"戰略掀起行業品質革命，高端以十年基酒的夢之藍手工班樹立標桿，大眾端用3年基酒的第七代海之藍和100%三年陳的高線光瓶酒筑牢底盤。夢之藍M6+連續第七年成為央視春晚獨家報時合作伙伴，在除夕當晚獨家呈現20點與0點兩大關鍵報時時刻；今年2月舉辦的首屆"打酒節"將傳統白酒文化與現代生活方式融合，形成了獨特的情感連接。

作為區域酒企的代表，宋河酒業的"數智酒倉BC一體化"模式，為中小酒企如何在巨頭夾縫中生存提供了可復制的解決方案。宋河酒業借鑒快消前置倉邏輯落地“數智酒倉BC一體化”模式，以開瓶率為唯一渠道考核指標，在河南布局近200家數智酒倉，開瓶率同比大幅增長，徹底杜絕亂價竄貨隱患。

此番濃香營銷變革，標志著濃香賽道競爭正式告別渠道壓貨比拼，轉向消費者運營與數字化效率的綜合實力較量。誰能更精準地掌握真實消費數據，誰能更高效地服務消費者，誰就能在未來的競爭中占據優勢。

近年來，清香型白酒成為增長最快的主流香型。汾酒2025年實現營業收入387.18億元，同比增長7.52%，省外市場營收252.02億元，同比增長12.64%，營收占比達65.30%。依托"清、凈、爽"的天然口感優勢和低門檻飲用特征，清香型酒企走出了一條"全國化+年輕化"雙輪驅動的道路，其中汾酒與汾陽王作為清香陣營核心力量，均以高端化、全國化、年輕化轉型為戰略重心，形成清晰的差異化路徑與共性特征。

汾酒的渠道改革重心在于重塑廠商關系。2025年，汾酒確立"穩健壓倒一切"方針，全面推行"汾享禮遇"渠道服務模式，將批價穩定、動銷達標、市場秩序等多維健康指標納入評價，替代單一的銷量考核。公司主動調減違規經銷商400余家，推動經銷商從囤貨套利轉向服務終端動銷。

在年輕化路徑上，汾酒選擇了"場景共創"策略。抖音挑戰賽"大家都愛汾酒"第三屆上線十天播放量突破14.1億次；線下在多城市打造"觀汾"小酒館，構建"餐+酒+文創+社交"的復合體驗空間，將白酒從傳統宴席場景延伸至年輕消費者的日常社交圈層。

同為清香核心品牌，汾陽王與汾酒形成了差異化互補的年輕化路徑。產品端，29.8度產品攻克了超低度清香白酒"風味稀釋、酒體失衡"等技術難題，39度新品則以"5-10-20黃金年份勾調體系"實現低度不低質，被定位為布局年輕消費市場的關鍵落子。體驗端，汾陽王府文化節等IP將傳統清香文化與現代消費場景融合。渠道端，企業構建"1+5+2+N"全國布局，深化即時零售合作推動數字化升級，其中山東市場已突破億級規模，廣東市場與粵強酒業合作已在廣深佛莞惠落地。品牌端，深度挖掘郭子儀"忠武"文化IP鏈接年輕群體的情感認同。2025年汾陽王整體業績同比增長15.8%，新零售增長37%，新增終端6萬余家。與汾酒的場景共創策略相呼應，汾陽王正以"產品迭代+渠道重構+文化激活"走出一條差異化年輕化道路。

區域酒企中，龐泉酒業以臨汾為核心樣板市場，推行"小步快跑"模式：分銷商無須壓貨，廠家根據實際動銷發貨；降低開店門檻，吸引本地創業者參與。目前在臨汾已布局1600余家核心終端和8家品牌專賣店。

清香品類的增長邏輯與醬香、濃香形成差異：其爆發并非來自渠道關系的重新切割，而是源于“新的人群”和“新的飲用場景”的自然滲透，而汾酒與汾陽王的年輕化實踐，則是通過產品適配、場景創新與情感共鳴，讓清香白酒真正融入年輕消費者的生活方式。

? ?結語

縱觀中國白酒行業的最新營銷模式核心，三條主線清晰貫穿：一是全面向消費者端轉型，企業將注意力從渠道轉向終端消費者，一切營銷活動圍繞真實需求構建；二是數字化全鏈路滲透，從生產、流通到消費的每個環節被數字技術深度改造，數據上升為核心資產；三是體驗化升級，消費者購買的不僅是產品本身，更是一種生活方式與情感體驗。

當壓貨增長的時代徹底終結，真正理解并服務好消費者，成為白酒行業唯一的增長共識。這，正是“點名營銷”的核心——點名真實消費，讓每一瓶酒都找到喝酒的人，讓營銷回歸人。

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