“農業曾是傳統與低回報的代名詞，那個年代很少有人主動選擇它。但我看到的是，這個行業值得被重新定義——用科技、標準與品牌，讓它變得更有價值?！?/p>

說出這番話的人，在農業這個行業里深耕了20余年。他是馬鐵民，青島凱盛浩豐智慧農業科技有限公司（以下簡稱“凱盛浩豐”）的董事長，也是水果番茄品牌“一顆大?”的創始人。

過去，他的標簽是“亞洲生菜大王”——將中國產的生菜送上日本、韓國、新加坡的餐桌以及國際餐飲巨頭的漢堡里。如今，他的新工作是通過一顆小小的櫻桃番茄，在看似最不可能誕生品牌的農業賽道，沖出一條新路。

2022年底才誕生的“一顆大?”，在短短三年內，躍升為連續兩年櫻桃番茄和NFC番茄汁品類銷量第一，年銷售額突破10億大關。在農業領域中消費者認知“重品類弱品牌”的環境下，馬鐵民打造的水果番茄品牌為何能逆勢增長？

這場仗，始于他給自己扎下的“三刀”，也始于一個從To B供應鏈到To C品牌的心智長征。

從“亞洲生菜大王”到“水果番茄TOP1”

故事的起點是2002年。彼時，中國剛剛加入WTO不久，農業還處于高度分散、靠天吃飯的狀態。馬鐵民卻做了一個在當時看來極其“超前”的決定：他要做標準化的農產品。

“回看過去，中國農民掙得不多也都是辛苦錢，我希望可以標準化和組織化進行一些改變?！瘪R鐵民回憶。結合過往經驗及對市場趨勢的把控，馬鐵民摸索出了與傳統農業截然不同的“四個”理念：標準化、組織化、設施化、信息化。

為了做到高品質生菜的周年供應（365天品質一致的供應），他沒有走“公司+農戶”的捷徑，而是選擇了一條最重的路：遵循生菜的生長所需，循著緯度自建基地，將農民轉變為產業工人。公司交五險、做培訓，每個人只負責特定工序。目前，凱盛浩豐直接雇傭員工1700余人，同時間接帶動四五千人就業。

靠著這套“工業思維”做農業的打法，馬鐵民拿下了國際餐飲巨頭的訂單。他的生菜出口到日本、韓國、新加坡等20多個國家，成為了名副其實的“亞洲生菜大王”。

然而，這層身份并未讓他滿足。因為他看到了另外一個機會點：B端客戶只看重標準化品質和成本，并不愿意為產品帶來的“更好的體驗”買單。

變化源自2010年前后。馬鐵民發現，在北上廣深、中國香港等地方的高端超市里，出現了從歐洲、日本、以色列進口的番茄和甜椒，價格是本土產品的4倍甚至更高，卻依然有人買單。國內的消費者，尤其是海歸、高知人群和寶媽，在果蔬產品的消費上，觀念已經逐漸升級。

“這讓我明白，機會來了。打造面向C端消費者的農業品牌，大有可為。我們需要做到的是，把品質提上去，把價格打下來，讓消費者吃到更高質價比的產品?！瘪R鐵民表示。

但做成面向C端消費者的品牌極其不易。馬鐵民形容自己做了三個當時被認為是“不要命”的戰略決策——智慧玻璃溫室、數字化、品牌化。

馬鐵民提出這三大決策時，內部也有不同的聲音：一個做To B的農業公司，品牌運營經驗幾乎為零，怎么做？

這被他稱為“自戳三刀”。前兩刀（智慧玻璃溫室和數字化）還在能力圈內，但第三刀“品牌”讓他痛苦了多年。他坦言：“我40歲之前，腦子里幾乎沒有品牌的概念?！?/p>

為了補課，他找過大型品牌定位公司，發現自己的組織無法承接；他獨自摸索，后來遇見了營銷界的“怪才”金槍大叔。

“金槍大叔的第一個要求就刺痛了我：你之前創立的‘綠行者’這個名字，不夠有傳播力和記憶點，得換一個?！瘪R鐵民回憶，全公司都反對，他自己也難以接受。但出于對專業的尊重，他選擇了相信。

金槍大叔給了五個建議名，“一顆大?”排在第一。盡管想了一晚才勉強接受，但這個名字迅速帶來了“出圈”效應。“高素質番茄”這個概念確實引發了不少討論——有人覺得新鮮，也有人不理解。但正是這種討論，讓更多人開始關注一顆大?。

“‘一顆大?’一出來，消費者開始好奇，開始討論。再加上我們本身的產品夠硬，消費者用不斷地復購給我們帶來了很好的‘票數’?！瘪R鐵民表示。

專注核心品類，持續占據消費者心智

馬鐵民選擇番茄，是經過考量的。全球番茄市場規模高達7000萬噸，鮮食部分就有3000萬噸的市場。更重要的是，番茄亦果亦蔬，是消費者認可的“超級品類”——凈碳水低、低升糖、富含茄紅素和維生素C。

凱盛浩豐全產業鏈的供應保障，成為了一顆大?最深的護城河。

首先是助推一顆大?專注“番茄”這一核心品類，并確保了在此基礎上的持續創新。一顆大?的王牌單品之一櫻桃番茄，就產自凱盛浩豐自有智慧玻璃溫室內，口感脆甜、有小時候的番茄味，消費者購買時天然把這個產品當作水果。

專注番茄品類，一顆大?推出NFC（非濃縮還原）番茄汁，一瓶相當于3.5個番茄，切入美白、減脂場景。此外，還推出了系列番茄水風味飲品，產品新穎、口味多樣，切入年輕人的日常飲料需求。

馬鐵民把番茄做成了一個產品矩陣，以匹配消費者辦公、戶外、早餐、代餐等不同場景。

對于鮮果產品，消費者對“新鮮”的要求也非常高。為了讓消費者吃上“枝頭的新鮮”，馬鐵民定下了一個24小時法則。他建立了供應鏈標準：從采摘、包裝到運抵銷售端，必須在24小時內完成。

“線下零售看的是周轉率，貨架上的番茄如果當天賣不完，晚上就要打折，甚至被淘汰?！睘榱吮ＷC這一點，一顆大?采用了基地+前置倉的供應模式，不僅分布于全國各地的19個溫室都自帶加工車間，產品包裝好直接發往銷區，基本實現隔日達。

不同于“靠天吃飯”的傳統農業，馬鐵民團隊每年都在對品種、授粉方式、疏果標準進行迭代?！澳憧粗且粯拥臋烟曳?，但其實背后的品種可能各有差異，產品會持續迭代。”馬鐵民自信表示。

隨著一顆大?番茄在市場熱度越來越高，巨頭們也紛紛入局NFC番茄汁。面對競爭，馬鐵民他給出了兩個維度的回答：

第一，原料壁壘?！癗FC果汁的核心在于原料，我們在番茄品種、種植方式、供應鏈上的積累，構成了難以復制的原料優勢?！瘪R鐵民表示，一顆大?采用了高科技玻璃智慧溫室技術，用熊蜂授粉替代激素，用農業產業互聯網平臺替代經驗主義。

這種生產方式，確保了一顆大?出品的番茄始終如一的高品質。

第二，心智壁壘。“競爭到最后，是顧客心智中的專業度之爭?！币活w大?在創立之初，就專注番茄這一核心品類，把復購率作為核心KPI。目前，一顆大?全年的老客復購率達到近60%。這對于一個持續拉新的品牌來說，是一個健康的數據。

馬鐵民將其稱為“雙飛輪”：上游的全產業鏈供應保障了產品力，驅動了復購；下游的品牌心智占領提升了產品附加值，反哺了上游全產業鏈的持續優化，兩者相輔相成。

把中國番茄賣向全世界

面對未來，馬鐵民看得很遠。

對中國農業來說，標準化、組織化、設施化、信息化是必然趨勢，生鮮品牌化處于早期，空間巨大。

從生鮮行業角度來看，高端生鮮產品長期依賴進口，價格高昂、新鮮度差，中國企業憑借供應鏈與本土優勢，完全可實現高性價比的產品供應。

“生鮮在中國沒有品牌，不是因為沒有需求，而是因為產業的現代化程度不夠?！瘪R鐵民認為，隨著中國農業現代化進程加速，未來中國必將誕生超越全球生鮮品牌的自有品牌，主導全球茄果市場。

他相信，能在中國市場贏得消費者的信任，就有能力為全球用戶帶來同樣高標準的番茄產品。

今年，凱盛浩豐已經設立了海外事業部，這次不再是簡單的To B出口，而是“品牌出?！薄Ｋ牡谝徽具x在了對品質“最挑剔”的歐美市場?！爸挥性谧畛墒?、最理性的市場，和巨人直接競爭，才能磨練出真正的能力。”馬鐵民表示。

從山東萊西的一個溫室，到如今覆蓋17個省、擁有1700名產業工人的農業科技集團；從藏在漢堡里的那片生菜，到擺在盒馬、麥德龍貨架上那一串串醒目的一顆大?櫻桃番茄，馬鐵民用20多年的時間證明了一件事：農業不是沒有品牌，而是缺乏愿意為了科學和標準投入“笨功夫”的人。

這顆小小的番茄，正在撬動一個萬億級產業的變革，而馬鐵民與一顆大?的征途，才剛剛切開全球市場的第一道口子。