魏浩征/文

這兩天，胖東來因?yàn)橐粭l消息登上熱搜：1455名管理人員參加民主評(píng)議，結(jié)果19人被降職，1人被直接撤職。參與打分的是上萬名一線員工。

有些人看到這個(gè)新聞的第一反應(yīng)是“震撼”。但我覺得有意思之處不在于處理了多少人，而是事件背后那條線索終于被更多人看見——管理權(quán)可以不只掌握在老板和高管手里。

權(quán)力的流向

很多企業(yè)講授權(quán)講了很多年，但講來講去，權(quán)力還是在上面：老板授權(quán)給高管，高管授權(quán)給中層，中層再去管基層，自上而下層層傳遞。員工可以被要求負(fù)責(zé)，但很少真正擁有判斷管理者是否合格的權(quán)利。

把部分管理權(quán)放到員工手中這件事之所以重要，在于它觸碰到了企業(yè)最深處的默認(rèn)設(shè)定：到底誰有資格判斷一個(gè)管理者是否合格。

如果判斷權(quán)永遠(yuǎn)在老板、上級(jí)和HR手中，管理者就容易形成向上負(fù)責(zé)、向上表演、向上交代的工作習(xí)慣。至于團(tuán)隊(duì)帶得如何，員工是否被真正支持，組織氛圍是否更健康，常常沒有那么重要。

管理者最真實(shí)的樣子，恰恰不是開會(huì)給老板匯報(bào)時(shí)的樣子，而是怎么對(duì)待下屬，怎么回應(yīng)不同意見，怎么面對(duì)錯(cuò)誤，怎么處理權(quán)力感，怎么對(duì)待那些比他職位低的人。這些老板不一定天天看得見，一線員工卻每天都在感受。

因此，自下而上的評(píng)估不是搞“群眾評(píng)議”，也不是讓員工借機(jī)發(fā)泄情緒，而是讓組織最接近現(xiàn)場的人，對(duì)管理者給出持續(xù)反饋。這是把組織運(yùn)行的真實(shí)感受，重新接回組織本身。

40多年前，巴西的塞氏企業(yè)（Semco）已經(jīng)在這么做：員工評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)，員工參與決定誰適做他們的領(lǐng)導(dǎo)，管理者不是只由上級(jí)任命，也要接受下級(jí)的檢驗(yàn)。

這套邏輯比很多人想象中更加重要。當(dāng)一家組織開始出現(xiàn)問題，往往不是戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)問題，而是先出現(xiàn)在一個(gè)很隱蔽的地方：員工慢慢不說真話了。

正如巴西塞氏企業(yè)CEO里卡多·塞姆勒所說：“陷入困境的公司的一個(gè)明確標(biāo)志是員工不太關(guān)心提問，如果是這種情況，他們將永遠(yuǎn)不會(huì)關(guān)心如何充分發(fā)揮他們的才能。”員工不再關(guān)心提問，不再愿意表達(dá)，也不再相信自己的意見會(huì)改變什么。員工一旦冷漠，組織就已經(jīng)開始老化。

從這個(gè)角度看，胖東來做法的意義不在于“處罰力度大”，而在于讓人們看到：一個(gè)組織要保持活力，不能只有自上而下的管理，還必須有自下而上的校正。

很多企業(yè)家或許會(huì)有顧慮：員工來評(píng)管理者，會(huì)不會(huì)失控，會(huì)不會(huì)變成誰好說話誰得高分，會(huì)不會(huì)搞成“下面人治上面人”？這些擔(dān)心不能說沒有道理。但問題不在于員工能不能評(píng)價(jià)管理者，而在于是否能看到背后的系統(tǒng)。

胖東來之所以能這樣做，是因?yàn)楸澈笥幸徽左w系在承托——競聘、輪值、評(píng)議、分配、文化與培養(yǎng)。企業(yè)不是靠一次投票決定命運(yùn)，而是讓干部長期處在被組織持續(xù)校正的狀態(tài)中。

如果缺乏配套機(jī)制，只單獨(dú)學(xué)習(xí)“員工評(píng)上級(jí)”，企業(yè)實(shí)踐很容易變味。比如，企業(yè)沒有基本信任，只有控制；沒有成長導(dǎo)向，只有結(jié)果壓力；沒有分配正義，只有利益焦慮；所謂民主評(píng)議最后很可能就不是建設(shè)性的反饋，而是情緒清算、關(guān)系博弈，變成另一種形式的內(nèi)耗。

很多企業(yè)只想學(xué)形式上的放權(quán)，卻不愿碰結(jié)構(gòu)上的改造。說得直白一點(diǎn)：很多老板嘴上說相信員工，骨子里并不相信；嘴上說想做平臺(tái)，實(shí)際上還是想做中心；嘴上說想激活組織，實(shí)際上最放不下的還是控制權(quán)。

重新定義管理者

胖東來之所以難學(xué)，就在于領(lǐng)導(dǎo)是否真的愿意承認(rèn)，管理者不該只由上面定義，也應(yīng)該由下面來檢驗(yàn)。這背后是兩種完全不同的組織觀。

一種組織觀認(rèn)為，組織是一臺(tái)機(jī)器，老板和高管是操作者，下面的人主要負(fù)責(zé)執(zhí)行。機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)最怕失控，所以最重要的是控制、標(biāo)準(zhǔn)、服從。

另一種組織觀認(rèn)為，組織是一個(gè)生命系統(tǒng)，要想健康，不能只靠命令，還要靠感知、反饋、修復(fù)。真實(shí)信息必須能流動(dòng)，現(xiàn)場的判斷必須能上來，錯(cuò)誤必須有機(jī)會(huì)被及時(shí)校正。

我更認(rèn)同后者。因?yàn)榻裉爝@個(gè)時(shí)代，真正危險(xiǎn)的不是組織里有人提意見，而是沒人提意見；不是干部被評(píng)價(jià)，而是長期不被評(píng)價(jià)；不是有波動(dòng)，而是組織表面風(fēng)平浪靜，內(nèi)部早已失去活力。

從這個(gè)角度看，胖東來這次的“動(dòng)干部”更像是一次組織的正常代謝。一個(gè)健康的組織會(huì)有波動(dòng)，會(huì)有反饋，會(huì)有人上去，也會(huì)有人下來。這種“上上下下”不是政治動(dòng)作，不是老板情緒，而是組織通過機(jī)制告訴每一個(gè)管理者：你能坐在這個(gè)位置上，不只是上級(jí)的任命，更因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。

這句話分量很重，它實(shí)際上重新定義了管理者：管理者不再只是擁有更多資源和更高收入的人，而是要對(duì)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)、對(duì)員工成長、對(duì)協(xié)作氛圍負(fù)責(zé)的人。

這擊中了今天很多企業(yè)的深層病灶：太多企業(yè)選干部，先看業(yè)績，再看忠誠，再看是否“聽話”“會(huì)來事”。但真正決定一個(gè)組織長期質(zhì)量的是，這個(gè)管理者有沒有讓周圍的人變得更強(qiáng)，有沒有讓團(tuán)隊(duì)更愿意說真話，更敢承擔(dān)，更愿意彼此成就。

領(lǐng)導(dǎo)不是一種特權(quán)，而是一種被持續(xù)檢驗(yàn)的責(zé)任。

但這也不意味任何企業(yè)都應(yīng)照搬胖東來。很多企業(yè)應(yīng)先自問幾個(gè)問題：員工敢不敢說真話？管理者有沒有被下屬真實(shí)評(píng)價(jià)的機(jī)制？評(píng)價(jià)的目的到底是找人負(fù)責(zé)還是幫助人成長？組織內(nèi)部有沒有基本的公平感和安全感，足以支撐人們表達(dá)真實(shí)意見？

如果沒有這些前提，貿(mào)然上工具，最后大概率會(huì)失敗。組織進(jìn)化不是靠一個(gè)動(dòng)作完成，而是靠整套相互支撐的機(jī)制慢慢長出來的。

胖東來給中國企業(yè)的提醒在于：先進(jìn)的管理不是老板會(huì)管人，而是組織具備自我管理的能力。組織要通過制度，把部分判斷權(quán)還給最接近真實(shí)的人。

（作者系勞達(dá)咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人、塞氏中國研究院發(fā)起人，著有《自驅(qū)型組織》《組織重啟》《橫向組織》）

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