上汽用一個(gè)無可爭議的第一和69.9%的自主銷量占比，證明了現(xiàn)今車市，誰才是真龍頭。

當(dāng)2026年中國車市還在為“存量博弈”焦慮時(shí)，一組數(shù)據(jù)徹底打破了行業(yè)的平靜：1-4月，上汽集團(tuán)累計(jì)銷量突破130.16萬輛，連續(xù)四個(gè)月蟬聯(lián)中國車企銷量冠軍，領(lǐng)先第二名近28萬輛；海外銷售45.9萬輛，同比增長50.2%，海外累計(jì)銷量突破600萬輛。

其中，更具標(biāo)志性意義的是，自主品牌銷量達(dá)到91萬輛，占上汽集團(tuán)總銷量的69.9%，較去年同期大幅提升5.5個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)下歷史新高。

從曾經(jīng)“合資撐起半邊天”，到如今自主品牌成為絕對核心引擎，這個(gè)數(shù)字的背后，是上汽一場持續(xù)深化、觸及靈魂的系統(tǒng)性改革。當(dāng)很多人還在質(zhì)疑傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型能力時(shí)，作為中國最大的汽車集團(tuán)，上汽通過組織架構(gòu)重構(gòu)、自主合資協(xié)同、產(chǎn)投融合布局幾大大核心舉措，成功激活了集團(tuán)內(nèi)生動力，實(shí)現(xiàn)了從“規(guī)模領(lǐng)先”向“質(zhì)量引領(lǐng)”的轉(zhuǎn)型。

上汽更用實(shí)打?qū)嵉臉I(yè)績證明了：當(dāng)一場全方位、深層次的系統(tǒng)性變革的紅利持續(xù)釋放，當(dāng)自主與合資協(xié)同發(fā)力，當(dāng)技術(shù)與生態(tài)深度融合，大船不僅能華麗轉(zhuǎn)身，更能跑出領(lǐng)先加速度。上汽的未來，值得期待。

69.9%背后

是一場“自主當(dāng)家”的重構(gòu)

十年前，上汽自主品牌銷量占比不足40%，合資品牌貢獻(xiàn)了絕大多數(shù)的銷量。在彼時(shí)的中國汽車市場大環(huán)境中，自主品牌更多被視為“補(bǔ)充”而非“核心”。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在全面深化改革啟動之后。面對新能源與智能化的百年變局，上汽沒有選擇“躺平”或“跟風(fēng)”，而是以破釜沉舟的勇氣，將改革的刀刃向內(nèi)，直指制約發(fā)展的體制機(jī)制痛點(diǎn)。

2026年1-4月的成績單，正是這場改革的階段性答卷：上汽乘用車銷量同比大漲44%，智己汽車同比暴漲130.4%，上汽大通同比增長19.5%；智己LS8上市1小時(shí)訂單破8000輛，MG4連續(xù)7個(gè)月單月銷量破萬輛，五菱繽果（參數(shù)丨圖片）Pro預(yù)售5天大訂破1萬輛，尚界Z7/Z7T上市27分鐘大定破1.2萬輛……一款款爆款的背后，是自主品牌產(chǎn)品力、品牌力的全面躍升。

69.9%的占比，意味著如今的自主品牌，不僅是銷量的主力軍，更已經(jīng)成為上汽集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的主陣地和品牌向上的主引擎。

雙向賦能

打破“此強(qiáng)彼弱”的行業(yè)魔咒

在很多車企的轉(zhuǎn)型過程中，“自主崛起”往往伴隨著“合資衰落”，此消彼長成為常態(tài)。但上汽的改革，卻走出了一條“自主引領(lǐng)、合資煥新、雙向賦能”的獨(dú)特道路。

上汽沒有將自主與合資對立起來，而是構(gòu)建了一個(gè)技術(shù)共享、資源協(xié)同的生態(tài)體系。自主板塊研發(fā)的智電技術(shù)，全面向合資品牌開放；合資品牌的制造標(biāo)準(zhǔn)、品控體系，也反向賦能自主品牌的生產(chǎn)制造。

北京車展上，上汽大眾ID.ERA9X上市1小時(shí)鎖單1.1萬臺，成為合資新能源反攻的標(biāo)桿。這款車不僅傳承了德系精湛的造車工藝，更搭載了上汽與Momenta聯(lián)合研發(fā)的R7強(qiáng)化學(xué)習(xí)世界模型，以及行云智能底盤系統(tǒng)。奧迪E7X全球首秀，首發(fā)搭載Momenta L3級自動駕駛技術(shù)，將奧迪百年駕控基因與中國領(lǐng)先的智能科技完美融合。

數(shù)據(jù)最有說服力：上汽通用1-4月銷量15.6萬輛，同比增長3.3%，新能源車型銷量同比大漲145.5%，回暖勢頭持續(xù)鞏固。別克至境E7上市90分鐘訂單破1萬輛，上市兩周累計(jì)交付突破5000臺。上汽大眾ID.ERA9X上市僅5天零售交付達(dá)2326輛，奧迪EX7剛啟動預(yù)售才沒兩天，門店的銷售就人均手握十幾個(gè)訂單，店內(nèi)的曬單墻上早已被寫滿……

合資板塊的企穩(wěn)回暖，為上汽的整體增長提供了堅(jiān)實(shí)的壓艙石。

組織破壁

打通全鏈路跑出新速度

傳統(tǒng)大型車企的轉(zhuǎn)型瓶頸，很大程度上源于僵化的組織架構(gòu)。上汽的改革，首先從打破部門壁壘、壓縮決策鏈條入手。通過徹底打通產(chǎn)品定義、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的全鏈路，建立了扁平化的決策機(jī)制。

其中，上汽通過成立自主品牌大乘用車執(zhí)管會，統(tǒng)籌榮威、MG、智己、尚界四大品牌的產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)和市場營銷，實(shí)現(xiàn)了資源的集中配置和高效協(xié)同。同時(shí)，商用車執(zhí)管會的成立，也讓上汽商用車形成合力，五大品牌協(xié)同發(fā)力，4月熱銷25564輛，同比增長31%；海外銷量破萬輛、同比增長40%。

更關(guān)鍵的是授權(quán)下沉。上汽將更多的經(jīng)營自主權(quán)下放給品牌，讓聽得見炮火的人做決策。產(chǎn)品規(guī)劃崗的核心職責(zé)變成“將用戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品賣點(diǎn)”，研發(fā)團(tuán)隊(duì)深入商場快閃店、用戶社群，直接傾聽消費(fèi)者的聲音。

這種組織變革帶來的效率提升是驚人的：上汽的新車研發(fā)周期從原來的36個(gè)月壓縮至18個(gè)月以內(nèi)，市場響應(yīng)速度提升了一倍。榮威品牌更是開啟了“每三個(gè)月一款全新車型”的密集發(fā)布節(jié)奏，這在傳統(tǒng)車企中極為罕見。

產(chǎn)投融合

以資本布局新質(zhì)生產(chǎn)力

如果說組織變革是激活內(nèi)生動力，那么戰(zhàn)略直投則是為上汽的未來布局。自2021年啟動戰(zhàn)略直投以來，上汽累計(jì)投資超180億元，推動24家企業(yè)IPO，近七成資金投向了AI、人形機(jī)器人、高端制造等新質(zhì)生產(chǎn)力領(lǐng)域。

尤為關(guān)鍵的是，上汽的投資不是簡單的財(cái)務(wù)投資，而是“投其用、用所投”的深度產(chǎn)業(yè)協(xié)同。通過與Momenta技術(shù)共創(chuàng)，讓上汽在智能駕駛領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了從L2到L4的全棧布局，智駕技術(shù)同時(shí)賦能智己、大眾、奧迪多個(gè)品牌；推動新技術(shù)應(yīng)用場景落地，牽頭推動上汽通用、智元機(jī)器人合作，“能仔1號”人形機(jī)器人已正式在別克至境E7的電池量產(chǎn)線上崗，成為上汽集團(tuán)首個(gè)、汽車行業(yè)首批人形機(jī)器人落地量產(chǎn)產(chǎn)線應(yīng)用案例。

這種產(chǎn)投融合的模式，不僅讓上汽提前布局了未來產(chǎn)業(yè)，更構(gòu)建了一個(gè)自主可控的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。在芯片、材料、工藝等關(guān)鍵領(lǐng)域，上汽通過戰(zhàn)略投資，進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)生發(fā)展動能，夯實(shí)了產(chǎn)業(yè)根基，通過構(gòu)建覆蓋內(nèi)生驅(qū)動、外部協(xié)同與基礎(chǔ)支撐的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，以資本賦能實(shí)體經(jīng)濟(jì)與科技創(chuàng)新。

69.9%的自主銷量占比，已經(jīng)成為上汽邁向更高質(zhì)量發(fā)展的全新起點(diǎn)。上汽以全面深化改革激活體系新活力的實(shí)踐，把改革真正落到了每一款產(chǎn)品、每一個(gè)市場環(huán)節(jié)里。這種實(shí)打?qū)嵉霓D(zhuǎn)型，不僅讓曾經(jīng)依賴合資的傳統(tǒng)巨頭重新站穩(wěn)了腳跟，也為無數(shù)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛的中國制造企業(yè)，趟出了一條看得見、摸得著的可行之路。