從“有溫度的人設(shè)”到“去IP化”的陣痛，東方甄選踩中了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中最危險(xiǎn)的雷區(qū)。

文：中外管理傳媒 王爽

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)選評(píng)委、中外管理傳媒利潤(rùn)倍增中心學(xué)術(shù)主任、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)西部商學(xué)院企業(yè)賦能增長(zhǎng)研究中心執(zhí)行主任）

最近，東方甄選頻頻登上熱搜。但這一次，焦點(diǎn)不再是董宇輝的出走，也不是自營(yíng)產(chǎn)品的爆款，而是一連串圍繞核心主播的爭(zhēng)議與職業(yè)狀態(tài)變化。從頓頓、YoYo到多位早期出鏡主播，他們不約而同地在公開或私下表達(dá)中提及“焦慮、內(nèi)耗、被邊緣化”，并將矛頭指向公司日益僵化的管理制度。盡管并非所有人都已正式離職，但直播頻次調(diào)整、崗位變動(dòng)、淡出核心時(shí)段等現(xiàn)象，足以讓外界感知到一場(chǎng)無(wú)聲的“人才地震”。

曾經(jīng)靠著知識(shí)帶貨和“有溫度的人設(shè)”殺出重圍的現(xiàn)象級(jí)直播間，如今似乎正在經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的內(nèi)部震蕩。俞敏洪本人也公開反思：“管理方式出現(xiàn)了偏差，忽視了人文關(guān)懷。”

表面看，這是直播電商從“人”向“貨”轉(zhuǎn)型的陣痛——即降低對(duì)大主播的依賴，強(qiáng)化品牌與供應(yīng)鏈。更深層看，它觸及了一個(gè)幾乎所有成長(zhǎng)型企業(yè)都會(huì)面臨的難題：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，如何平衡效率與溫度？如何既擺脫個(gè)人依賴，又不傷核心人才的心？

是人變了，還是戰(zhàn)略錯(cuò)了？

中外管理傳媒：當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略路徑發(fā)生根本性轉(zhuǎn)向、新舊模式核心要素彼此沖突時(shí)，管理者應(yīng)如何平衡“戰(zhàn)略堅(jiān)決推進(jìn)”與“核心團(tuán)隊(duì)平穩(wěn)過(guò)渡”？

劉百功：就東方甄選這個(gè)案例來(lái)說(shuō)，我并沒有看到根本性的轉(zhuǎn)變。電商、直播電商或新媒體電商，人、貨、場(chǎng)的底層邏輯這么多年并沒有變過(guò)。“東方甄選”這四個(gè)字本身就代表著，以前的貨也不差。所謂從“人”轉(zhuǎn)向“貨”，只不過(guò)是以前消費(fèi)者購(gòu)物主要看出鏡的網(wǎng)紅，現(xiàn)在經(jīng)過(guò)多年新媒體的洗禮，消費(fèi)者變得越來(lái)越理性。

現(xiàn)在消費(fèi)者在線購(gòu)物，追求的并不都是網(wǎng)紅，很多時(shí)候是普普通通的、跟自己身份基本一致的人。比如，“家庭主婦”在真實(shí)生活場(chǎng)景直播賣衣服。消費(fèi)者不再相信“網(wǎng)紅賣的東西就一定好”，網(wǎng)紅更多是抓眼球。所以，越來(lái)越多賣食品的是家庭主婦，賣工具的是普通使用者，賣衣服的是與消費(fèi)者身份相近、具有真實(shí)感的人。

如果企業(yè)戰(zhàn)略確實(shí)發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，我認(rèn)為必須全力推進(jìn)。在推進(jìn)過(guò)程中，要同步做好員工的心理安撫。

但企業(yè)在變革時(shí)，需要注意一系列步驟與細(xì)節(jié)。例如，變革前期要有節(jié)奏：制造必要的危機(jī)感，先爭(zhēng)取30%的核心骨干完全理解你、認(rèn)同你、支持你，這樣才能順利推進(jìn)整個(gè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但從外部觀察，東方甄選這一次似乎并沒有很好地完成這些鋪墊。

中外管理傳媒：當(dāng)戰(zhàn)略意圖與管理手段出現(xiàn)錯(cuò)配時(shí)，管理者應(yīng)如何診斷危機(jī)根源，避免“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的失誤”？

劉百功：首先，我們要能意識(shí)到戰(zhàn)略意圖是什么，并且全員達(dá)成共識(shí)。在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，共識(shí)有時(shí)比戰(zhàn)略方向本身還重要。我經(jīng)常建議的方法是“共創(chuàng)”。戰(zhàn)略意圖要共創(chuàng)，或者企業(yè)家闡述完后，大家一起共創(chuàng)，讓每個(gè)人表達(dá)對(duì)戰(zhàn)略意圖的理解，看能否達(dá)成共識(shí)。方向共識(shí)之后，戰(zhàn)略意圖與手段更需要共創(chuàng)。例如，要達(dá)成節(jié)奏的共識(shí)、路徑的共識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)等。這些共識(shí)需要通過(guò)共創(chuàng)來(lái)完成，而不是一言堂。如果管理者只是下達(dá)指令，卻不去確認(rèn)核心員工是否真正理解“為什么要去IP化”，那么手段與意圖的錯(cuò)配就幾乎無(wú)法避免。

中外管理傳媒：當(dāng)組織變革導(dǎo)致核心人才從“關(guān)鍵參與者”滑向“被邊緣化者”時(shí)，管理者如何識(shí)別這一信號(hào)并提前干預(yù)？

劉百功：如果企業(yè)用的不是一言堂和指令，而是溝通與共創(chuàng)，從員工的態(tài)度和參與積極性就很容易發(fā)現(xiàn)。例如，管理者推行一項(xiàng)新流程或新考核制度時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)某些原本活躍的員工開始消極應(yīng)對(duì)——口頭上答應(yīng)，行為上沒有任何變化；或者在會(huì)議中明顯減少發(fā)言；甚至開始私下抱怨“反正我說(shuō)了也不算”——這些就是邊緣化的早期信號(hào)。

怎么提前干預(yù)？就是不厭其煩地講危機(jī)，不厭其煩地講這樣做的理由，不厭其煩地尋找自身戰(zhàn)略方向的論據(jù)。這些是最重要的。很多管理者失敗在“只講做什么，不講為什么”。對(duì)于知識(shí)型主播而言，不理解“為什么”，就會(huì)感到自己被當(dāng)作工具。

從“雇傭”到“共生”

中外管理傳媒：更換高層管理人員后，新舊管理者在理念上存在沖突時(shí)，企業(yè)如何設(shè)計(jì)“過(guò)渡管理機(jī)制”以降低組織陣痛的烈度？

劉百功：推進(jìn)變革，我認(rèn)為需要按步驟進(jìn)行。新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人要跟原有中高層管理干部闡明為什么要變革，變革的危機(jī)來(lái)源是什么。一定要先有理念的變革，然后才有業(yè)務(wù)流程的變革、組織架構(gòu)的變革、激勵(lì)機(jī)制的變革。要按部就班地推進(jìn)，不要盲目求快。尤其要避免“新官上任三把火”式的強(qiáng)硬推行，那樣只會(huì)加劇核心人才的不安全感。

中外管理傳媒：對(duì)于承載企業(yè)核心差異化競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)型員工，傳統(tǒng)的勞動(dòng)關(guān)系是否適用？怎樣構(gòu)建與之匹配的柔性管理生態(tài)？

劉百功：把員工當(dāng)人，而不是當(dāng)下屬；把指令變成溝通，就是最人性化的管理。道理可能每個(gè)管理者都懂，但真正深刻理解的不多。比如，我們說(shuō)不要有“小我”，要有“大我”。什么是“小我”？管理者不尊重對(duì)方的時(shí)候就是“小我”。只有尊重才能激發(fā)知識(shí)型員工的內(nèi)在動(dòng)力。尊重他們的專業(yè)，而不是頤指氣使、把員工當(dāng)牛馬。平等的溝通而不是指令，這些都可以很好地激發(fā)知識(shí)型員工的動(dòng)力。

當(dāng)然，最重要的是：?jiǎn)T工創(chuàng)造的價(jià)值跟他的收入有沒有關(guān)聯(lián)？在專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)能不能得到認(rèn)可？在行業(yè)里能不能獲得榮譽(yù)？對(duì)于主播而言，這意味著選品建議能否被采納、直播節(jié)奏是否有自主權(quán)、外部聲譽(yù)是否會(huì)得到公司主動(dòng)維護(hù)。

中外管理傳媒：傳統(tǒng)的“雇傭式激勵(lì)”對(duì)于高IP價(jià)值的知識(shí)型員工是否已失效？企業(yè)應(yīng)如何通過(guò)利益深度綁定的機(jī)制留住核心人才？

劉百功：雇傭式激勵(lì)對(duì)于高IP價(jià)值知識(shí)型員工已經(jīng)失效的案例，在行業(yè)里屢見不鮮。最根本的原因是：一旦出鏡的IP粉絲足夠多，離開這個(gè)平臺(tái)可能賺錢更多。

物質(zhì)是根基。如果員工離開平臺(tái)賺的錢比在平臺(tái)更多，有些人可能就離開了。所以，想盡辦法讓員工在公司能夠賺得更多，離開公司賺得更少，是留人的基礎(chǔ)。當(dāng)然，尊重也很重要，只有物質(zhì)沒有尊重，知識(shí)型員工留不住；但只有尊重沒有物質(zhì)，所有員工都留不住。因此，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)可以按階梯來(lái)，做得越好，收入越高，自主權(quán)越高。甚至可以針對(duì)不同IP設(shè)計(jì)差異化的分成模式，而不是一刀切的傭金比例。

中外管理傳媒：在直播電商從紅利期轉(zhuǎn)入規(guī)范化的轉(zhuǎn)型期，組織如何同時(shí)保有管理慣性所要求的效率驅(qū)動(dòng)和差異化競(jìng)爭(zhēng)的個(gè)性資源？

劉百功：每個(gè)行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷從紅利期到規(guī)范期。要保持效率，核心還是激勵(lì)人。標(biāo)準(zhǔn)化的激勵(lì)措施在企業(yè)發(fā)展的一定階段是有效的，但對(duì)于知識(shí)型員工或超級(jí)網(wǎng)紅，個(gè)性化的需求非常高。就像明星經(jīng)紀(jì)公司，針對(duì)每一個(gè)明星，合同內(nèi)容可能不一樣，服務(wù)內(nèi)容、策劃內(nèi)容也都不一樣。

個(gè)性化的激勵(lì)措施，一定能觸動(dòng)效率的提升。所以，對(duì)于關(guān)鍵員工，企業(yè)要有個(gè)性化的考核標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)性化的溝通機(jī)制、個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，從而保持關(guān)鍵員工的高效率競(jìng)爭(zhēng)力。東方甄選如果希望保留核心主播的個(gè)性魅力，就必須接受一定程度的管理“非標(biāo)化”。

讓IP從“唯一”變成“之一”

中外管理傳媒：企業(yè)將“降低大主播依賴性”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，這種發(fā)展方向是否必須伴隨著不可逆的人才離心風(fēng)險(xiǎn)？是否存在更溫和可行的去人物依賴路徑？

劉百功：其實(shí)把“大主播”改成“關(guān)鍵員工”，這是每個(gè)企業(yè)都面臨的問題。從傳統(tǒng)企業(yè)到新媒體企業(yè)，再到國(guó)家倡導(dǎo)的新興自主產(chǎn)業(yè)和未來(lái)產(chǎn)業(yè)，哪一個(gè)不依靠關(guān)鍵員工？只不過(guò)直播電商依賴的是IP，其他企業(yè)依賴的是科技人員或市場(chǎng)營(yíng)銷人員。

解決方法：第一，把物質(zhì)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)好，分利機(jī)制設(shè)計(jì)好；第二，把對(duì)專業(yè)和人格的尊重做好，幫助他滿足行業(yè)名譽(yù)的需求。

至于可行的去關(guān)鍵人物依賴路徑，可以借助人工智能，尤其是大語(yǔ)言模型系列，比如美國(guó)的OpenAI和中國(guó)的騰訊混元等。我覺得許多員工需要對(duì)此有所警惕。目前，利用人工智能生成的短視頻和直播帶貨主播，如果訓(xùn)練得當(dāng)，將會(huì)展現(xiàn)出非常強(qiáng)大的能力。但需要強(qiáng)調(diào)的是，AI更適合替代標(biāo)準(zhǔn)化、低互動(dòng)的時(shí)段，而真人IP的溫度與臨場(chǎng)應(yīng)變能力，在可預(yù)見的未來(lái)仍是壁壘。去IP化不意味著消滅IP，而是讓IP從“唯一”變成“之一”。

中外管理傳媒：如何構(gòu)建全方位的品牌資產(chǎn)體系，以建立經(jīng)得起人才流動(dòng)沖擊的商業(yè)壁壘？

劉百功：那些發(fā)展較好、規(guī)模較大的新媒體公司，過(guò)去可能只是做供應(yīng)鏈、做資源整合，但未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，很可能是它們自己要介入產(chǎn)品本身——打造自有產(chǎn)品品牌。

它們會(huì)從品牌認(rèn)知入手，圍繞知名度、美譽(yù)度等方面，逐步培養(yǎng)消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣。這些“媒體公司”最終可能會(huì)像實(shí)體零售企業(yè)一樣，把整個(gè)產(chǎn)品品牌做起來(lái)。比如永輝、沃爾瑪，起初也只是中介平臺(tái)，后來(lái)自有品牌產(chǎn)品的占比逐漸提升。可以看到，大平臺(tái)如今也在走這條路，例如京東推出了“京造”。真正具備戰(zhàn)略眼光、堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的公司，很可能會(huì)朝著這個(gè)方向演進(jìn)。當(dāng)品牌資產(chǎn)足夠強(qiáng)大時(shí)，即便個(gè)別核心人才離開，消費(fèi)者信任的底座依然穩(wěn)固。