?商業與生活 文｜朱曉培

校對｜大道格

在這個被流量和情緒深度裹挾的時代，互聯網的輿論場，總是在尋找戲劇性的沖突。每當一家標桿企業發生人事震蕩，評論區便會迅速筑起兩極化的敘事墻。

近段時間，職場輿論場尤為熱鬧。先是東方甄選的幾位人氣主播由于“無法認同新管理層的文化轉變”而離職，接著釘釘一名產品經理留下了數萬字離職長文控訴管理高壓。

這看似發生在不同的行業的事件，其實背后都指向了同一個時代命題：在宏觀經濟周期下，企業究竟該如何進行“有效的組織治理”？為何有人在風波后被快速解聘，有人卻得到了管理層的支持？

01

是畸形內卷，還是制度重構？

最近兩年，“降本增效”，已成為大廠與創業公司的集體共識。合思CEO馬春筌曾對《商業與生活》表示：最近兩年，國內企業的組織治理都發生了徹底的變化，降本增效，上繳利潤，成為核心考核指標。

然而，同樣的戰略目標，卻衍生出了兩種截然相反的管理范式：

一種是“向內透支”的畸形內卷。管理者沒有明確的流程優化與結構升級的方向，只會用無效加班、冗余流程、堆砌表面工作量。

如《置身釘內》所描寫的：“所有人都在狂奔、所有人都在加班、所有人都在透支、所有人都很努力——唯獨沒有人在思考：我們奔跑的方向是不是錯的。”

另一種，則是對制度的“范式重構”。管理者將管理的重心從“監控人”轉向“理順事”，通過組織升級、流程合規和利益重塑，打造出一種合規、良性、可持續的增長模型。

“新東方老將”孫進帶領下的東方甄選，顯然更貼近第二種情況。他摒棄了直播行業那種靠主播個人魅力、隨性運營的松散模式，轉而重塑組織架構，搭建起可復制、可迭代的運營體系。

一位不愿具名的東方甄選中層透露，孫進的管理風格屬于高度結果導向，“他是從教培行業轉型過來的，習慣了以規則和目標為核心的管理模式，這和過去的主播模式有些出入”。孫進在工作關系中崇尚“等距離原則”，即和每個人保持同等的關系。這也讓他在就職初期，對這個充滿兄弟情、江湖氣的直播世界產生了模式和思路上的不適。

這位中層也提到，“去年12月，東方甄選確實是到了必須要做一次徹底手術的時候了”。在運營端，APP會員每天流失人數大于新開卡人數；在業務側，新品開品慢、業績增幅小、缺乏新的爆品。“如果繼續這樣下去，不知道這家公司的未來在哪”。

所以，孫進到崗后，做的其實是一次如外科手術般精細的調整。而這種調整，不可避免地經歷了從“人治”走向“法治”、從“兄弟作坊”走向“工業化矩陣”的物理碰撞。

長期適應松散、自由、被追捧模式的主播，需要適應規范化、標準化、制度化的企業管理。這種角色與工作模式的切換，讓部分員工產生了不適，也讓外界輕易將這場制度革新曲解為“內部內卷”。

但撕掉輿論標簽、回歸職場本質就能發現，東方甄選的管理調整，只是現代化企業的常規運營要求。

主播杰西也曾在直播中坦誠表示，自己每日直播時長約5小時，遠低于一線城市多數上班族的工作時長。在他看來，職場從來沒有“輕松又高回報”的工作，任何收獲都離不開付出，“就像上學，大部分人都要早起苦讀、熬夜學習，才能取得好成績，工作也是一樣，辛苦是獲得回報與成就的常態，主播這份職業，并沒有特殊、矯情的理由”。

無獨有偶，東方甄選主播阿力也通過視頻公開表達同類觀點，呼應杰西的說法，直言自身在東方甄選的工作體驗良好，再次打破外界刻意營造的“主播被苛待”悲情敘事。

東方甄選元老主播小七更是在直播中表示，“企業對每個員工都很好，所以現在很多人愿意在這個直播間待下去”，“每個專場后面有無數的成本花在看不見的地方，有設備從北京運過來，（專場）光貨盤就盤了三個月”。“我們為了自己的夢想去努力奮斗，這是很值得贊揚的事情”。

更能體現企業治理初心的，是東方甄選的激勵機制革新。不同于傳統MCN資源、流量、收益高度集中于頭部主播的模式，東方甄選今年推出了覆蓋300余名核心員工的股權激勵計劃，全面覆蓋產品研發、供應鏈、品控、一線運營等基礎核心崗位。

這是一個極其明確的戰略信號，公司在用真金白銀綁定那些真正搬磚、造船、筑路的人。這種普惠，或許會讓那些曾被“捧著”的人氣主播感到不適。但是，這才恰恰是現代企業能夠健康運轉的組織基石。是從“網紅直播”走向產品型公司的必經之路。

02

從MCN到產品型企業，直播電商的必然轉型

主播離職，在直播行業早已算不上新聞。從昔日頭部大主播輪番停播，到腰部主播頻繁跳槽，人來人往是這個新興行業的常態。

就在這幾天，辛選集團有兩位頭部主播宣布離職。“抖音一哥”瘋狂小楊哥旗下的徒弟也在今年年初接連單飛。

可同樣是主播離職，放在東方甄選身上，卻總會被外界賦予更多意味。仿佛每一次人員調整，就預示著某種危機。

這種過度解讀，根源在于，一些人習慣性地將東方甄選理解成一家依靠某個超級網紅的MCN公司。

但事實上，過去兩年里，東方甄選工作的一個核心方向，恰恰是努力擺脫MCN的敘事框架，向“產品主義”的零售模式轉型。

今年3月，東方甄選的供應商大會上，俞敏洪明確公司定位轉向產品公司，聚焦自營品牌、供應鏈與用戶復購，而非傳統MCN路徑。

這不是被動的應對，而是主動的戰略選擇。從組織架構的調整，到供應鏈能力的建設，再到選品邏輯的打磨，東方甄選一直在證明一件事：直播間真正的核心競爭力，不是某一個主播的表達能力，而是貨架上的商品本身能否贏得消費者的持續信任。

這場轉型，也是東方甄選一家的選擇，而是整個直播電商行業不可逆轉的趨勢。

回顧過去幾年，直播電商經歷了從野蠻生長到泡沫出清的全過程。

早期階段，平臺流量的傾斜、品牌方的追捧和粉絲的追隨，造就了一個又一個超級主播。但狂熱之后，高昂坑位費、不可控的輿論風險，以及變得理智的消費者，都推動著行業轉向。

于是，“精細化運營”取代了“流量崇拜”。越來越多的直播機構和頭部主播，也開始從臺前走向幕后，將重心轉向供應鏈建設、自有品牌打造和線下實體布局。辛選在布局供應鏈，小楊哥在做自營品牌，交個朋友在搭建主播矩陣，莫不如是。

孫進接手東方甄選CEO后進行的一系列調整，也是這一行業大趨勢下的具體實踐。組織架構的調整，是為了讓決策更高效；供應鏈建設，是為了讓商品更有競爭力；股權激勵覆蓋范圍的擴大，是為了讓更多員工成為公司成長的受益者。所有這些動作，都指向同一個目標：從“主播驅動”，走向“商品驅動”。

03

決定企業走多遠的，是供應鏈和產品力

決定一家零售企業走多遠的，從來不是柜臺前站著哪位金牌導購，而是倉庫里裝了什么貨，以及貨品的標準化合規管理。

直白地說，MCN模式的核心資產是“人”，極度依賴主播的個人流量、粉絲粘性和臨場發揮，始終擺脫不了“因人興、因人衰”的行業宿命，人員流動、主播出走就可能直接引發業績震蕩、輿論危機。而零售模式的脊梁是“供應鏈”，是實打實的產品力、供應鏈體系和品牌公信力，是企業穿越周期、抵御風險的硬核底氣。

近年來，東方甄選堅定不移推進轉型，全力向精品零售模式靠攏，將自營產品研發、供應鏈深耕、會員體系搭建作為核心戰略。

自營業務，已然成為東方甄選轉型的核心支撐。2026財年中期報告顯示，截至2025年11月30日，東方甄選累計推出自營產品801款，自營產品營收達20億元，同比增長18.1%，

而前兩天的蘇州新東方20周年慶典上，創始人俞敏洪在講話中高度盛贊孫進，稱其接手東方甄選半年后，創造了“業績奇跡般的增長”。有數據顯示，過去半年自營品增長勢頭迅猛且強勁。

根據蟬媽媽等第三方平臺數據顯示，四位主播離職后，東方甄選的業績并未朝向網友喜聞樂見的故事性發展：東方甄選的業績不降反升，在一口氣注冊了多個抖音垂類直播間后，東方甄選決心用更多的直播陣地來對抗大IP離職的風險，僅東方甄選美妝館的抖音直播間，就在618期間做出過單日銷售額破千萬的業績。

不止營收規模飛速突破，東方甄選的自營產品布局也在持續優化迭代。近半年公司開品節奏全面提速，僅過去三個月就推出200款新品，品類全面覆蓋營養膳食、日用洗護、休閑零食等大眾剛需領域，產品矩陣愈發完善，能夠持續匹配消費者多元化、常態化的購物需求。

與此同時，標準化的品控體系、成熟的供應鏈鏈路同步落地，讓自營產品實現了規模化、高品質、低成本的良性運營，徹底告別了過往靠主播即興帶貨、貨品雜亂無章的粗放模式。

此前東方甄選曾經披露過每年用于產品檢測的費用就超過了4000萬元，近期更是披露每年將投入千萬用于外鏈品（即東方甄選直播間代銷的其他品牌產品）的檢測上。

這一組亮眼的數據，早已超越簡單的業績增長意義，清晰印證了東方甄選轉型的核心成果。

相比于不穩定的個人流量，產品與供應鏈有著無可比擬的穩定性與持續性。主播會離職、人才會流動、個人熱度會褪去，但打磨成熟的供應鏈體系不會跳槽，經過市場檢驗的優質商品不會流失，沉淀下來的品牌口碑與忠實會員，更不會因為個別人員的去留而崩塌。

04

被誤解的“降本增效”：

摳出行政冗余，砸向品質與激勵

任何一家企業走上轉型之路，從“人治”到“法治”、從MCN到產品型公司，每一個動作都難免被外界放在放大鏡下審視。其中最容易被曲解的，莫過于“降本增效”四個字。

在普遍的互聯網敘事里，“降本”往往與裁員、減配、克扣福利畫上等號；而“增效”則意味著加班、內卷、拉滿工時。

基于這樣的刻板印象，東方甄選一系列的成本優化動作，被不少人簡單解讀為企業經營承壓、開始刻意“摳門”。

但有東方甄選的員工對《商業與生活》透露，孫進在內部明確表示：“絕不會在產品品質和員工身上省錢。”在東方甄選全國首家線下體驗店試營業時，孫進也提到，“降本增效”目的，是讓利會員。而對于網絡上的一些碎片化的消息，比如“因為省電，主播下播后要打著手電走”，該員工笑稱，“這確實是無稽之談了”。

有效的降本，只會修剪拖累發展的“冗余枝葉”，不會傷及核心競爭力的“肌肉”。東方甄選正在進行的經營優化，其實秉持著一個清晰的取舍邏輯：只精簡非核心的低效開支，絕不縮減產品、品質、人才這些支撐企業長期發展的核心投入。

比如，將一些部門遷出高成本的一線城市，在杭州開日化直播間，把剪輯等中臺部門搬到鄭州，節省了高昂的場地租金和人力運營成本。而騰出的空間和資源，又被毫不猶豫地澆灌到最關鍵的地方——人才、品質、產品力。

包括，品控、產品團隊逆勢擴編，僅杭州團隊就要招聘30位產品經理，深耕供應鏈和產品打磨。加大檢測力度，除自營品外，今年的外鏈產品檢測費就要增加1000萬元。甄選全品類的檢測費用提升。檢測頻次、檢測維度等標準遠超行業。

效果也立竿見影。最近三個月，兩百款自研新品，覆蓋營養、日化、零食，每一款都主動貼上“成分透明、少添加、更干凈”的潔凈標簽。這不是靠壓縮成本能做到的，恰恰是靠把錢花在刀刃上才能做到的。

所以，東方甄選的“降本增效”，本質上是一場清醒的資源再分配。真正的效率，不是把一塊錢掰成兩半花，而是把兩塊錢中不該花的那一塊省下來，連同原本的那一塊，一起砸向值得砸的地方。

05

結束語：

長期價值，不應被短期波動遮蔽

商業世界總是偏愛戲劇性的故事。主播離職，比供應鏈建設更容易成為熱搜；管理風格爭議，比會員體系搭建更容易引發討論。

但真正決定企業命運的，往往不是那些喧囂時刻，而是那些沉默發生的能力建設。

從MCN到零售，從IP驅動到產品驅動，從流量邏輯到復購邏輯，東方甄選正在經歷一次艱難卻必要的轉型。在這個過程中，人事波動不可避免，管理磨合也在所難免。

商業史無數次證明，任何一家零售大廠在走向規模化、工業化的節點時，都會經歷這種由于管理風格切換帶來的陣痛。沃爾瑪有過，山姆有過，COSTCO也有過。

但如果把時間尺度拉長，會發現，真正值得觀察的，不是誰離開了。而是這家公司，是否真的建立起了不依賴任何人的長效經營體系。

如果答案是肯定的，那么今天的爭議，只是企業進階路上的一個微不足道的注腳。

—End—

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