馬來西亞,吉隆坡
LG在馬來西亞同時運行兩套銷售體系，這種狀態已經持續了一段時間：一邊是傳統零售網絡，另一邊是逐步擴大的租賃業務。兩種模式并行推進，在帶來新增用戶的同時，也讓不少經銷商開始重新適應新的銷售節奏。
《馬來西亞智能家居網》在馬來西亞不同渠道的溝通中，一個被反復提到的變化是，門店銷售結構正在被重新拆分。
一些經銷商現在需要同時面對零售和租賃兩套體系。“以前就是賣貨，現在要同時對兩套體系。”一位受訪經銷商這樣形容。
這種變化并不是同步發生的。不同地區、不同規模門店的感受差異明顯。有的門店仍然以傳統零售為主，但也有一些已經明顯感受到租賃業務占比在上升。
從凈水器試水，到更多家電品類
在柔佛州，一位長期代理LG產品的經銷商告訴《馬來西亞智能家居網》，租賃業務這兩年增長比較快。
“最早只有凈水器，現在空調、洗衣機也都可以做租賃了，范圍大了很多。”
在他看來，中等收入家庭對按月付費的接受度確實在提高，但整體仍然需要時間適應，不是所有客戶一開始都愿意接受這類模式。
早期，LG在馬來西亞做租賃時，范圍相對較小，主要集中在凈水器、空氣凈化器這類低單價產品。后來才慢慢往更多家電品類延伸。
根據公開資料，LG在馬來西亞的租賃體系已經覆蓋空氣凈化器、凈水器、空調、洗衣機、干衣機、Styler衣物護理機、吸塵器、冰箱及電視等多個品類，基本覆蓋家庭主要電器使用場景。支付方式以月費為主，支付周期通常在5～7年之間。根據租賃產品的不同，不同產品對應的月費區間也有所不同。
在實際銷售中，不少用戶會把它理解成另一種付款方式，而不是單純“租家電”。
門店先感受到算賬方式變了
在經銷體系內部，最早感受到變化的是利潤結構。
以1匹空調為例，有經銷商舉例，假設一次性零售價格大約在1000馬幣左右；如果轉入租賃模式，按完整周期計算，用戶總支付金額通常在1800～2000馬幣區間。但這部分收入并不會回到傳統零售門店，而是進入LG體系，轉化成長周期收入。
另一位門店銷售人員提到，租賃模式的結算方式不再是“一單結清”，而是分階段確認。
對門店來說，前端成交仍然能帶來收益，但用戶后續持續支付的部分，基本已經進入品牌體系。
目前已有很少部分門店開始調整主推產品順序，部分品類中更傾向于推薦租賃方案。不過，整體來看，多數門店仍處在邊做邊觀察的階段。
其實，很多經銷商更在意的不是利潤本身，而是客戶后續還能不能留在門店體系里。
在傳統模式下，經銷商完成銷售后，客戶關系通常仍然留在門店體系內，后續維修、換機和復購都有機會繼續沉淀。
而在租賃體系下，用戶簽約之后進入LG統一管理系統，經銷商更多承擔前端導入和成交角色。
“現在更多是把客戶帶進去，后面的就不完全屬于門店了。”一位檳城的經銷商說。
也有渠道覺得，這更像分工調整，而不是客戶關系被完全切斷。不過，不同門店接受程度差別還是很大。
規模做大后，壓力開始回到品牌端
租賃規模擴大之后，品牌端需要處理的事情明顯變多了。
按月付費模式下，一旦出現用戶中斷支付，設備回收、再利用以及折舊處理都會增加成本，這部分壓力主要集中在品牌端。
和傳統零售不同，租賃不是一單結束。收款、安裝、售后維護、設備管理這些環節，都被拉長到了后續周期里，均由LG負責。
庫存與資金占用結構也在變化。過去由經銷商承擔的備貨壓力，在租賃體系中更多轉移至LG租賃公司，涉及庫存周轉與資產管理方式調整。
短期來看，租賃模式對經銷商的現金流壓力有所緩解，不需要壓貨，也可以獲得相應傭金收益。
但隨著時間拉長，部分渠道開始更關注客戶沉淀問題。
“短期看是輕松一些，但長期客戶不在門店手里，這會影響積極性。”一位經銷商直言。
目前馬來西亞各地經銷商反饋并不一致。一部分渠道仍在積極推進，也有一部分保持謹慎觀望。
LG在馬來西亞推進“雙軌模式”之后，零售和租賃兩套體系之間原本相對清晰的邊界，也開始變得沒那么明確。
現在看，租賃業務繼續擴大本身問題不大，市場對此并沒有太多疑問。
真正還沒有答案的是，當越來越多客戶進入品牌體系之后，經銷商在這套模式里還能留下多少長期價值，還愿不愿意繼續主推LG產品，還是個未知數。
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