新消費潮水退去，曾經(jīng)站上風(fēng)口的網(wǎng)紅品牌正在經(jīng)歷一輪洗牌。自熱食品賽道的頭部品牌自嗨鍋，沒能穿越周期。

近期，自嗨鍋母公司杭州金羚羊正式進入破產(chǎn)清算程序，累計被執(zhí)行金額超1.4億元，債權(quán)申報與債權(quán)人會議如期推進，宣告了這場流量神話的落幕。

這家公司的結(jié)局，和它曾經(jīng)的輝煌形成了強烈反差。

成立于2018年的自嗨鍋，曾是新消費時代最具代表性的速食品牌之一，它踩中過一人食、懶宅經(jīng)濟、直播電商、疫情囤貨等多個風(fēng)口，也曾完成多輪融資，估值一度達到75億元。巔峰時期，自嗨鍋在直播間、綜藝節(jié)目、電梯廣告和社交平臺上密集出現(xiàn)，不少消費者對自熱火鍋的最初認知便來于此。

如果只看結(jié)果，自嗨鍋很容易被認為是一個“風(fēng)口過去、品牌墜落”的故事，但這樣的敘事并不完整。自熱食品的確告別了早幾年高速增長、資本追捧、全民嘗鮮的階段，可這并不意味著行業(yè)本身失去了市場。

“并非自熱食品行業(yè)不行了，更準確地說，自嗨鍋的破產(chǎn)清算，是一家企業(yè)在高速擴張后沒能完成經(jīng)營模型切換的結(jié)果。”一位自熱食品賽道的行業(yè)人士在接受采訪時這樣表示，在他看來，自嗨鍋墜落的關(guān)鍵，是因為企業(yè)在廣告投放、供應(yīng)鏈建設(shè)、產(chǎn)品擴張和組織管理上都出現(xiàn)了冒進。

它不是沒有抓住過機會，相反，自嗨鍋曾經(jīng)非常準確地抓住機會。2018年前后，自熱食品還處于品類教育初期，消費者愿意為新鮮體驗買單，與此同時，直播電商和內(nèi)容平臺仍處在高轉(zhuǎn)化階段，品牌只要有大量投放，就能迅速獲得聲量。

在外部環(huán)境順風(fēng)時，這套打法看起來高效且極具爆發(fā)力。但問題在于，流量和資本可以幫助企業(yè)更快抵達高點，卻不能替代長期經(jīng)營能力。品牌發(fā)展最后仍然要回到產(chǎn)品、復(fù)購、成本、供應(yīng)鏈和組織效率上。

資本助推，流量紅利成就網(wǎng)紅品牌

自嗨鍋的崛起，是非常典型的新消費品牌成長路徑。

它選擇了一個足夠新、足夠有傳播感的品類：自熱火鍋。在2017年前后，自熱火鍋開始從軍需、戶外等場景進入大眾消費市場。對普通消費者來說，加一杯冷水、等十幾分鐘，就能吃到一份熱火鍋，這件事本身就具備話題性。再加上火鍋在中國餐飲中獨有的情緒價值，自嗨鍋的出現(xiàn)，迅速抓住了年輕人對便利與新奇的雙重需求。

2018年前后，懶人經(jīng)濟、一人食、宅家消費成為投資機構(gòu)反復(fù)討論的關(guān)鍵詞。自熱火鍋賽道迅速升溫，海底撈、小龍坎、大龍燚等餐飲品牌陸續(xù)入局，莫小仙等新品牌也開始冒頭。

自嗨鍋的操盤手蔡紅亮，也是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。2016年，他將一手打造的百草味出售，交易價格達9.6億元。離場兩年后，他重新回到消費品賽道創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立自嗨鍋品牌，其具有較強的電商經(jīng)驗和營銷意識，自嗨鍋這個新品類也躍升為年輕人的生活方式。

早期，自嗨鍋采用代工貼牌模式，用輕資產(chǎn)快速起量。在營銷端，品牌則高舉高打，明星代言、綜藝冠名、電梯廣告、社交平臺種草全面鋪開，全網(wǎng)刷屏搶占用戶心智。

2020年，自熱食品行業(yè)迎來關(guān)鍵發(fā)展期，逐漸從嘗鮮品轉(zhuǎn)為居家剛需，加上直播帶貨的興起，進一步放大了自嗨鍋的銷量勢能，企業(yè)業(yè)績也隨即迎來爆發(fā)。

公開數(shù)據(jù)顯示，2020年，自嗨鍋全年營收達9.58億元。資本聞風(fēng)而至，從2018至2021年期間，自嗨鍋累計完成5輪融資，總金額超5.5億元，估值不斷抬升。

對資本來說，自嗨鍋講出了一個足夠動人的故事：一個新速食品類，一個有經(jīng)驗的創(chuàng)始人，一個可復(fù)制的電商增長模型。在新消費投資情緒高漲的周期里，資本的押注，為自嗨鍋的營銷擴張、渠道鋪設(shè)與產(chǎn)能建設(shè)提供了充裕資金，形成了流量增長、融資輸血、再擴張的鏈路。

這樣的邏輯成就了早期的自嗨鍋，卻也成為品牌后期失速的原因之一。

被高增長掩蓋的短板，集中顯現(xiàn)

“自嗨鍋不是輸給市場，而是自己把自己玩崩了。”一名自熱食品行業(yè)人士告訴《天下網(wǎng)商》，許多問題在高增長階段都會被掩蓋，一旦資本收緊，短板凸顯，品牌就會被拖入困境。

在他看來，自嗨鍋的發(fā)展轉(zhuǎn)折主要有四重關(guān)鍵因素：

一是營銷投放過多，超出品牌承受能力。他向《天下網(wǎng)商》透露，從2020年開始，自嗨鍋在直播、綜藝冠名、電梯廣告等方面加大投放，每一項都是千萬級別，超過了一家剛跑起來的品牌能承受的水平。

“投放量太大、節(jié)奏太快。”他直言，這種增長是流量驅(qū)動，投錢就有銷量，不投就掉，且產(chǎn)品復(fù)購率低，消費者只是圖新鮮，但沒有形成長期的消費習(xí)慣。

財務(wù)數(shù)據(jù)印證了這一點。2020年，自嗨鍋營收9.58億元，銷售費用卻達到2.93億元，凈虧1.51 億元；2021年營收小幅上漲，銷售費用卻飆升至4.31億元，虧損擴大至3.14億元，規(guī)模越大，虧損也越大。

二是過多擴建工廠，現(xiàn)金流壓力增大。據(jù)供應(yīng)鏈知情人士透露，自嗨鍋在2020—2021年高峰期，一口氣在全國布局多個生產(chǎn)基地。

他表示：“當(dāng)時所有人都被紅利沖昏頭，管理層把階段性爆發(fā)當(dāng)成長期趨勢，工廠越建越多，按每年翻幾倍的預(yù)期做規(guī)劃。”隨著市場增速回落、直播紅利退潮，工廠成本就成了巨大的負擔(dān)，重資產(chǎn)一下子變成包袱。2021年前后，自嗨鍋的現(xiàn)金流壓力開始顯現(xiàn)。

三是產(chǎn)品線擴張過度。自嗨鍋被大眾所熟知的，就是自熱火鍋這一款爆品。但在巔峰期，品牌開始拓品，一口氣把產(chǎn)品線鋪到螺螄粉、自熱米飯、拌面、下飯小菜，甚至跨界做預(yù)制菜，前后開發(fā)百個SKU。

該行業(yè)人士認為：“擴品本身沒問題，但自嗨鍋基本是簡單復(fù)制的路子，每一個新品都靠砸廣告、靠直播沖量。”

批量復(fù)制帶來的結(jié)果是新品既沒有口味優(yōu)勢，也沒有心智認同，消費者買自嗨鍋，只會想到自熱火鍋，并不會想到螺螄粉、米飯。上百個 SKU幾乎都沒賺錢，并且稀釋了核心火鍋品類的資源。

四是組織和團隊的出走。據(jù)該名行業(yè)人士爆料，2021至2022年前后，自嗨鍋高管開始出走，關(guān)鍵崗位頻繁更換。“廣告高投放需要資金支持，資金緊張又導(dǎo)致工廠和新品線壓力增大；新品未跑出來，高管承壓，組織波動，整個鏈條就坍塌了。”他表示。

此外，自嗨鍋曾嘗試通過降價緩解銷售壓力，但效果有限，面對結(jié)構(gòu)性問題，降價解決不了經(jīng)營節(jié)奏和現(xiàn)金流的根本矛盾。加上蓮花健康原本計劃收購部分股權(quán)，提供約6億元資金，但交易最終未能完成，這也加速了自嗨鍋破產(chǎn)清算的進程。

自熱食品行業(yè)，走向場景細分與效率之爭

自嗨鍋的消息一出，容易讓外界形成一種直覺判斷：自熱食品是不是已經(jīng)被消費者拋棄了？其實不然，據(jù)《天下網(wǎng)商》觀察，行業(yè)內(nèi)仍有許多品牌在發(fā)展。

放眼整個行業(yè)，自熱食品作為一種日常餐飲替代品，確實面臨更激烈的競爭和壓力。外賣越來越方便，便利店和商超的鮮食供給也在增加，過去自熱食品方便快捷的優(yōu)勢，已經(jīng)被削弱。

但這并不等于自熱食品沒有需求，在許多自熱食品行業(yè)核心人士看來，它的需求正在從泛場景回到細分場景。

莫小仙創(chuàng)始人王正齊向《天下網(wǎng)商》表示，自熱食品更適合那些無法穩(wěn)定獲得熱食、外賣不方便、明火不適合、時間和空間受限制的場景。比如自駕返鄉(xiāng)、長途出行、露營、釣魚、徒步、登山等。在這些場景中，消費者仍然需要一份能夠快速獲得熱量、口味相對穩(wěn)定、攜帶方便的熱食，且需求仍在擴大。

這也是行業(yè)從風(fēng)口期進入平穩(wěn)期后的一個重要變化，過去品牌傾向于把自熱食品包裝成一種無處不在的生活方式，試圖替代外賣、堂食、方便面、預(yù)制菜等多種選擇，而現(xiàn)在更現(xiàn)實的做法，是承認它有適用邊界，然后把邊界內(nèi)的體驗做到更好。

在王正齊看來，任何行業(yè)都有生命周期，現(xiàn)在的自熱食品行業(yè)增長速度不會再像風(fēng)口期那樣迅猛，但用戶需求更明確。

這種階段變化，也對身處其中的品牌提出了不同要求。王正齊認為，行業(yè)進入新階段后，自熱食品品牌的競爭轉(zhuǎn)向幾個維度：

一是產(chǎn)品力。自熱食品首先是食品，消費者對它的要求并不復(fù)雜，比如菜肴包要有真實食材感，火鍋或湯底味型要穩(wěn)定，加熱要充分，分量要與價格匹配。像改善米飯口感、增加菜肴包分量、開發(fā)地方風(fēng)味，這些看似不起眼的改進，卻是長期穩(wěn)固用戶的核心。

二是場景適配。自熱食品應(yīng)該更明確地服務(wù)細分場景。比如露營、釣魚、徒步、自駕、景區(qū)等場景都對應(yīng)不同的產(chǎn)品需求。真正的場景化，是從包裝規(guī)格、口味選擇、分量設(shè)計、渠道投放，都圍繞具體人群展開。

莫小仙旗下產(chǎn)品

三是渠道建設(shè)和經(jīng)營效率。品牌要么通過供應(yīng)鏈效率提供更好的質(zhì)價比，要么通過差異化口味和場景價值證明價格合理。以莫小仙為例，王正齊透露，今年品牌在全國范圍內(nèi)優(yōu)化了渠道建設(shè)，包括線上電商、即時零售平臺、便利店和大型商超，品牌能夠讓產(chǎn)品在消費者最需要的時間和地點出現(xiàn)，既提升復(fù)購率，也能降低不必要的營銷開支。

行業(yè)未來仍然存在機會，但自熱食品可能不會再輕易出現(xiàn)一個被全網(wǎng)圍觀的單一爆品。更可能的狀態(tài)是，頭部玩家深耕場景與產(chǎn)品；傳統(tǒng)餐飲巨頭憑供應(yīng)鏈與渠道降低成本，行業(yè)集中度會持續(xù)提升，頭部品牌主導(dǎo)、中小品牌加速出清，靠產(chǎn)品與效率取勝的時代到來。

所以，自嗨鍋的破產(chǎn)更像是一個分界點。分界點之前，行業(yè)相信風(fēng)口、流量和速度；分界點之后，行業(yè)相信產(chǎn)品、場景和長期經(jīng)營。

也并不能因破產(chǎn)而否定自嗨鍋曾經(jīng)的價值，畢竟它帶動了一個新品類的發(fā)展。只是當(dāng)下，對留在牌桌上的玩家而言，誰能洞察用戶真實需求，在細分場景中站穩(wěn)，誰才有機會進入下一階段。