來源：物股通

5月15日，克而瑞物管隆重發布2026中國物業服務企業綜合實力研究成果，同期揭曉2026中國物業服務企業綜合實力500強、2026中國國有物業服務企業綜合實力100強以及各細分業態、特色領先物業服務企業、標桿項目及優選服務商。

【數讀500強】

規模增速持續放緩，經營回歸提質導向

（一）管理規模：增量交付持續下滑，主動退出成常態，在管面積增速連續4 年降至 4.2%

行業規模增長放緩，增速連續四年下行。2025 年，物業行業規模增長進入深度存量時代，500 強物企在管面積增速連續 4 年下降，從 2021 年 10.4% 大幅回落至 2025 年4.2%；同期百強物企、上市物企在管面積增速同步下滑，受主動退盤影響，上市物企增速降幅大于百強、百強大于 500 強，行業從 “追求規模擴張” 轉向 “聚焦質量提升”。

從整體數據來看，2025 年房地產開發企業竣工面積僅6.0 億平方米，同比下降 18.2%，關聯房企新增交付持續縮水，一定程度切斷物企規模增長的源頭。在此背景下，物企普遍開啟“提質去劣” 策略，主動退出低毛利、低回款、低效益的虧損項目，2025 年行業至少 5 家企業退出面積超千萬平方米，最大退出面積突破 6000 萬平方米，主動優化項目結構成為頭部物企共識。

第三方占比基本穩定，收并購維持審慎態勢。2025 年，500 強、百強、上市物企第三方在管面積占比分別為52.0%、56.6%、63.0%，較 2024 年分別下降 0.5、0.6、0.8 個百分點，整體保持穩定。其中上市物企因過往并購項目集中退出，占比降幅最為明顯，行業第三方拓展回歸理性，不再盲目追求規模溢價。

收并購市場持續保持審慎，2025 年上市物企僅披露并購交易23 筆，總交易金額 36.9 億元，交易數量與金額均維持低位。行業收并購邏輯從 “規模并購” 轉向 “資源互補”，聚焦環衛、再生資源、專業設施管理等細分領域，大規模跨界并購基本不再出現。

住宅與非住雙低速增長，非住占比穩定 41.9%，學校、醫院增速領跑。2025 年，500 強物企住宅、非住在管面積分別達116.6 億平方米、84.2 億平方米，增速分別降至 4.8%、3.3%，增速降幅較上年收窄，行業進入平穩增長區間。非住業態在管面積占比連續多年穩定在41.9%，盡管物企持續加大非住拓展力度，但受限于公建回款、商業空置、產業園競爭等因素，占比提升難度加大。

非住細分業態中，學校、醫院業態保持高增長，2025 年增速分別達 6.7%、7.9%，超非住平均水平。從布局覆蓋率來看，百強物企中超 75% 已布局醫院業態、超 90% 進入學校業態；500 強物企中，布局學校、醫院的企業占比分別超 55%、45%，醫療、教育成為非住賽道核心增長點。

（二）經營績效：營收增速連續4 年放緩，基礎物業服務主業地位持續強化

營收增速穩中趨緩，物企表現顯著優于房企。2025 年，500 強、百強、上市物企營收增速分別為3.5%、3.8%、4.2%，500 強、百強增速降幅較 2024 年收窄 0.2、0.1 個百分點，上市物企增速與上年持平，行業營收增長進入 “低速但穩健” 區間。

對比房企來看，2025 年 500 強房企營收增速為-9.9%，連續 4 年負增長；而物企營收、利潤均保持韌性，抗風險能力與經營穩定性顯著優于房企，徹底擺脫“地產附屬” 標簽，成為獨立的民生服務與城市服務賽道。

基礎服務占比持續提升，增值服務持續收縮。行業“回歸服務本質” 共識進一步強化，2025 年 500 強物企基礎物業服務收入占比連續 4 年提升，從 2020 年 74.9% 提升至 2025 年76.7%，基礎服務成為營收核心支柱與穩定器。

增值服務板塊持續調整收縮：社區增值服務連續兩年負增長，2025 年降幅擴大至5.1%，收入占比降至 8.6%；非業主增值服務連續三年下滑，2025 年降幅達11.8%，收入占比僅 5.2%。社區增值細分領域中，僅社區電商、家政服務保持小幅增長，房屋經紀、美居裝修、空間運營等業務均大幅下滑，行業徹底告別 “增值服務高增長” 幻想。

盈利能力：毛利潤降幅收窄，凈利潤由降轉升，基礎服務貢獻近7成毛利

毛利潤連續兩年下降，凈利潤觸底反彈。2025 年，500 強、百強、上市物企毛利潤連續兩年下降，但降幅全面收窄，增速分別為 -2.4%、-1.7%、-1.6%，較 2024 年提升 0.4、0.7、0.8 個百分點，行業盈利下滑趨勢得到遏制。

凈利潤層面迎來重大轉機，500 強、百強、上市物企凈利潤由降轉升，增速分別達 1.8%、5.8%、10.3%，上市物企反彈最為顯著。主要原因在于資產減值壓力減小、低效項目退出、成本精益管控見效，行業盈利觸底回升。

基礎服務毛利占比持續提升，成為盈利核心支柱。2025 年，500 強物企基礎物業服務毛利占比連續四年提升，達到69.7%，接近七成毛利由基礎服務貢獻，社區增值、非業主增值毛利占比持續壓縮。在增值服務盈利下滑、市場競爭加劇的背景下，基礎服務成為物企最穩定、最可靠的利潤來源，“守好基本盤” 成為行業盈利核心策略。

毛利率、凈利率持續下滑，仍顯著優于房企。2025 年，500 強、百強、上市物企毛利率分別降至15.9%、17.7%、17.9%，連續四年下降；凈利率分別降至5.8%、4.8%、4.8%，接近歷史低點。其中社區增值服務毛利率下滑最為明顯，2025 年降至23.7%，同比下降 3.7 個百分點，基礎服務、非業主增值毛利率保持相對穩定。

對比房企，2025 年 500 強房企凈利率僅1.7%，連續五年下滑，部分房企陷入虧損；物企盡管盈利承壓，但毛利率、凈利率仍大幅領先房企，盈利韌性凸顯。

（四）經營效率：人均效能持續提升，單位面積效益持續下滑

人均在管面積、人均營收雙提升，降本增效見效。為應對人工成本持續上漲壓力，物企陸續推行“人機替代、數字化提效” 策略，2025 年經營效率顯著提升：500 強物企人均在管面積達 6935㎡/ 人，上市物企達 8855.3㎡/ 人，連續多年增長；500 強物企人均營收達 21.3 萬元 / 人，上市物企達 27.9 萬元 / 人，人均產出持續提高。

單位面積營收、人均凈利潤分化，效益提升仍存挑戰。盡管人均效能提升，但單位面積營收持續下滑，2025 年 500 強物企單位面積營收降至30.7 元 /㎡，上市物企降至 31.9 元 /㎡，低價競標、物業費限價、收繳率下滑導致單位面積效益下降。

人均凈利潤迎來好轉，500 強物企人均凈利潤 1.27 萬元 / 人，上市物企 1.34 萬元 / 人，由降轉升。

看大勢：C/B/G市場的挑戰與轉機

（一）C端市場：挑戰依舊、破局持續

1、住宅市場挑戰依舊

住宅換手率提升至3.8%，信任危機加劇

2025年，住宅物業的換手率提升至3.8%，較 2024 年 3.3% 進一步上升。這意味著每年有近4%的小區在更換物業公司。換手率的提升源于三大要素：更換周期變短、業主權利意識覺醒、更換意愿強烈。

不僅僅是物業行業，各行各業都進入了高頻換手的常態。對于物企而言，這既是威脅也是機會——如果做得不好，很快就會被換掉；如果做得好，就能搶占更多的市場份額。

收繳率連續4年下滑，空置房歷年累計拉低整體收繳率3-5個百分點

收繳率是物企的生命線。2025年，500強物企收繳率降至71%，上市物企降至78%。

收繳率下滑的三大主因：一是繳費能力：業主收入下降，繳費意愿減弱。二是繳費意愿：對服務不滿意，認為收費與服務不匹配。三是政策約束：多地實行空置房物業打折，歷年累計的空置房拉低了整體收繳率3-5個百分點。隨著新房交付即爛尾或無人入住的情況增多，這部分“沉睡資產”逐漸吞噬物企利潤。

滿意度降至69.1，央企與頭部領跑

2025年，全國住宅物業平均滿意度降至69.1分。不滿意主要集中在：車輛管理、公區環境衛生、物業費收費、公共設備設施維護、公共收益收支不明、服務響應慢等方面。

值得注意的是，央企及頭部物企的滿意度顯著高于平均水平，顯示出品牌信譽在艱難時期更能贏得業主的寬容與托付。

限價&競爭雙重難題依然存在

競標白熱化、帶資常態化、降價續標開始出現。例如泉州、武漢等地出現部分降價競標案例，降幅甚至超過30%。

2、住宅市場破局仍在持續

高端市場：百強企業加速布局，聚焦雙管家、極致、懂你、恒產守護

在整體市場低迷的情況下，高端住宅市場依然較為堅挺。百強物企中，超過3成發布了獨立的高端服務體系。核心關鍵詞集中在：雙管家模式（私屬管家+服務管家）、極致服務、懂你（情感連接）、恒產守護（資產保值）。高端客群對價格的敏感度較低，更看重服務的尊貴感與稀缺性。

中端市場：找準錨點，差異化競爭

中端住宅是競爭最激烈的紅海。企業面臨著“限價政策”與“同行內卷”的雙重擠壓。破局之道在于差異化競爭：

- 服務可選：服務分檔分級、菜單式定制、彈性權益、場景定制。

- 透明化：服務清單可視、標準公開、賬本陽光（如接入政府監管平臺）。

- 社群營造：通過興趣圈層和社區節日，重建鄰里信任。

- 增值探索：利用閑置空間做充電樁、快遞柜，開展社區團購和入戶家政，以副業補主業。

- 效率提升：機器換人、智慧大腦、集約管理、流程瘦身、低碳運營。

老舊小區：政策、市場、技術驅動下，管理模型逐漸成型

政策、市場與技術三重驅動，讓老舊小區成為新的增長極。

政策方面：中央財政持續補助，2025年支持了20個城市更新，東部每城最高8億，西部最高12億。

在政策、市場、技術驅動下，老舊小區管理模型逐漸成型模式創新。

- 增值反哺型（如碧桂園服務“悅佰家”）：通過高頻剛需業務（維修、家政）自我造血。

- 規模降本型（如保利物業“團購物業”）：片區打包，政府補貼+物業費+公共收益平衡成本。

- 全域管理型（如綠城服務“桐廬模式”、聯發物業城中村「大物業」管理）：承接街道環衛、綠化、停車等公共服務，實現“大物業”管理。

- 空間運營型（如萬物云“理想之地”）：盤活沉睡資產，引入商業業態，打造街區活力。

（二）B端市場：從“空間管理”到“生態賦能”

空置率壓力未減，服務更關注人與生態

2025年，重點城市辦公及產業園空置率壓力依然巨大。甲方（企業客戶）不再僅僅關注寫字樓的保潔和保安，而是更關注“人”的感受和“生態”的構建。

典型物企紛紛升級商寫服務體系：金茂服務推出IFM全景方案，從空間管理走向生態賦能。保利物業打造“物業管理+資產管理+企業服務”三位一體。碧桂園服務新成立IFM業務集團，作為戰略升級抓手。卓越商企服務基于“B to B for C”邏輯，細分采購、行政、員工等不同角色的需求。恒泰服務客戶體驗升維，組織植樹節共建、中秋博餅等社群活動，提供會務服務、綠植租賃、地鐵定制票、企業配餐等。

能源管理愈加積極布局，跟隨企業出海仍在持續探索中

隨著《碳達峰碳中和綜合評價考核辦法》（2026）的實施，碳排放成為硬指標。華為等大廠在CSR審核中強制要求供應商提供溫室氣體排放清單。

百強物企積極布局能源管理，但近9成仍集中在設備節能（如更換LED燈、變頻改造），在能源數字化和綜合能源服務方面的競爭力仍有限。

在國內“內卷”加劇的背景下，跟隨中國企業出海成為新選擇。物企出海區域分布中，東南亞占比近半。

（三）G端市場：城市運營的新勢力與新變化

G端城市運營三類核心服務業務：基礎服務以環衛、綠化、設施維護為主，此類為競爭主戰場，是環衛企業的傳統領地，但物業企業正在跨界進入。進階服務包括了空間重塑以及價值創造，是增長新藍海，以原地產開發類、資管類企業為主，少量物業企業參與。

城市運營基礎服務面臨五大變化：

（1）動態更換：合同周期變短，考核變硬。2026年，僅38%的合同周期大于等于3年。

（2）全域集成：“城市大管家”模式覆蓋率飆升。深圳81%街道已推行，湖北、揚州等地全面推進。

（3）縣域興起：市場下沉，區縣和城鄉一體化成為新戰場。

（4）智慧穿透：2027年，地級以上城市市級智慧環衛平臺覆蓋率需達到100%AI+環衛設備滲透率需達到30%，2030年，縣城智慧環衛平臺覆蓋率需達到80%。

（5）特許經營受限：1013號文嚴禁輕資產包裝變相舉債。“垃圾清運服務等不涉及固定資產投資的經營權轉讓，不得采取特許經營模式”。

新勢力涌入：建工系主導

G端市場不再是環衛企業和傳統物業的獨角戲，建工系企業強勢入場。

建工系（20%-30%）憑借“帶資進場”，以工程換運營權。城投公司（約20%）憑借政府背書和本地資源。物業龍頭（100%）憑借社區運營能力延伸。環衛專業公司（100%）憑借專業能力深耕。

中標變革：聯合體中標更普遍，國央企占據主導地位

單一企業中標越來越難，聯合體中標成為主流（占比顯著提升）。常見組合：

（1）服務互補型：環衛/物業龍頭 + 智慧科技公司。

（2）投建運一體型：建筑央企+ 設計院 + 專業運營公司。

（3）屬地資源型：全國頭部物企+ 本地城投。

（4）專業細分型：軟件平臺商+ 硬件廠商 + 運營服務商。

進階服務：場景化、輕量化、長效化

頭部企業已開始持續探索進階服務：

從街區→景區：保利物業在廣州黃埔長洲街道實施全域景區化運營，將普通街道升級為文旅目的地。老舊社區空地→生態公園：湖北聯投將武漢微山66公園由廢棄雜物區改造為“友友花園”，改造前通過問卷征集居民訴求，改造中接受居民監督，改造后邀請居民參與花園維護，實現了共商共建共治共享。場館運營：中建八局城市運營公司承接臨港少年宮，通過“館校合作”（簽約名校）、“館企合作”（聯動高科技企業）、“館館合作”（掛牌科普教育基地），實現了場館的價值創造長效化。

練內功：精益管理的實踐與啟示

物業行業正處在“舊紅利退潮、新機會未至”的轉換期，收費拉不開差距，配置也難有本質變化，如何獲得競爭力？向內找，從精益開始！

（一）精益管理重新定義與行業現狀

很多物企誤以為精益管理就是“降本裁員”。實際上，精益不是降本，而是消除浪費。即用更少的資源，創造更多的價值。

物企成本浪費結構：隱形浪費占75%

物業行業的成本浪費主要分為兩部分：

- 顯性單點浪費（25%）：看得見摸得著，如物料損耗、動作冗余。這部分容易發現，但挖潛上限低。

- 系統性隱性浪費（75%）：這是核心成本黑洞。包括：業務標準先天設計偏差、資金與資產閑置沉淀、跨部門協作內耗、考核機制導向偏差導致的執行錯位。

精益管理的三級進階：從單點優化到體系重構

在初級階段，主要通過單點優化，以絕大多數中小物企為主，聚焦高頻痛點，見效快，但易反彈。

在中級階段，主要通過業務流閉環，以百強及區域龍頭為主，打通單一業務流，實現從源頭到末端的閉環，具備可復制性。

在高級階段，主要通過體系架構重構，以頭部上市物企為主，重構頂層管理架構、組織權責與數據體系，實現全鏈協同與全程數字化。

（二）精益管理模型及實踐

精益實踐一：投拓一體化

投拓一體化核心邏輯在于多部門前置聯動，從源頭把控成本與風險。

投拓一體化精益業務流主要有八個階段：

1. 商機研判：AI抓取線索 + 四方（投拓、成本、運營、法務）研判。篩除低效商機，降低拓項風險。

2. 前置立項：六部門共建資料。實質性評審，排查隱患，筑牢運營根基。

3. 精準測算：啟用線上測算模板 + 動態成本建模。摒棄拍腦袋，鎖定盈利空間。

4. 標書輸出：模板復用 + 法務成本雙校驗。沉淀優質案例，提升中標率。

5. 保證金管控：全周期閉環。杜絕資金沉淀，責任可追溯。

6. 合同履約：統一商務與執行標準。減少反復修改，前置對齊。

7. 全鏈復盤：全流程留痕。權責穿透到人，沉淀標準流程。

8. 績效結算：核算透明。價值精準兌現，激活拓項積極性。

如永升服務的“一體化市拓”、長城物業的“CRM管理系統（LTC流程）”，通過標準化的漏斗管理，大幅提升了中標質量和經營效益。

精益實踐二：產品菜單化

產品菜單化核心邏輯在于依托多維數據庫，打造菜單式彈性定價，適配不同客戶畫像。

產品菜單化精益業務流主要有標準筑基——成本定額——分級定價建模——方案復用——動態迭代五大流程。如保利物業的“質選服務系統”以清單化標準精準錨定服務內容與交付質量，讓品質承諾可視化、可驗收。

精益實踐三：運營高效化

運營高效化核心邏輯在于將滿意度提升和收繳率提升融入到標準化的業務流中，而非僅靠管家個人能力。

運營高效化精益業務流主要有基礎服務提質——訴求投訴統籌——負面輿情管控——問題閉環整改——業主回訪促繳——服務績效考評——服務體系升級七大流程。

一方面，針對客戶痛點進行運營高效化實踐。

如碧桂園服務電梯數字化工單，利用CV+OCR技術，實現電梯報修自動下單、作業過程人臉識別監管、維保照片自動審核關單。其產品覆蓋4920個項目、共計18.2萬部電梯，識別率超90%，AI算力成本節將62%。

長城物業則是在輿情把控上實現自動派單。建發物業AI報事支持語音、文字、圖像多模態輸入，大模型自動識別需求類型，無需業主手動選擇復雜分類。

另一方面，人才管理方面，在選人——育人——助人——留人全流程精益管理。

選人：人才畫像精準化。如新城悅服務管家選人標準聚焦“3+1”特質：①服務意識：換位思考，主動補位。②吃苦耐勞：抗壓堅韌，勝任高強度社區服務。③敬業精神：主人翁意識，不推諉不敷衍。④高收入期望：期望通過績效達成實現多勞多得。

育人：線上賦能平臺。如永升服務“小樂課堂”通過線上平臺，解決管家碎片化學習難題，確保服務標準的一致性。

助人：AI客情表與AI陪練。永升服務利用AI分析管家與業主的溝通記錄，生成客情分析報告，提示管家哪些業主需要關懷。同時，AI模擬業主進行投訴演練，訓練管家的話術與應變能力。

留人：多勞多得的薪酬機制。2025年，新城悅服務管家超萬元人數達1000+人次，占比過半。2026年Q1，近60名管家單月激勵超800元。清晰的物質激勵是留住優秀一線人員的有效手段。

精益價值放大器：品牌與GEO的雙輪驅動

品牌價值是精益價值的放大器，是價值外顯化方式。隨著AI搜索時代的到來，物企的品牌建設不僅要“做得好”，更要“被推薦”。

品牌：從“做得好”到“看得見”，實現價值感知

精益管理節省了成本，但如果不傳播，業主感知不到價值。新希望服務等企業正在實踐“感性輸出”：聚焦民生，通過可感知的服務瞬間（如春節裝飾、暴雨搶險、助老送餐）和場景化傳播，構建品牌質感。

GEO：物企布局尚不足，仍存提升空間

GEO（生成式引擎優化）是物企的新課題。數據顯示，物企在GEO布局嚴重不足：TOP10物企在大模型中的意圖庫場景覆蓋提及率僅為13.2%。權威信源引用率僅為9.9%，大幅落后于服務業領先企業水平。

基于此，GEO全鏈條執行路徑“四步法”：

（1）數據洞察：挖掘用戶真實搜索意圖。

（2）知識庫搭建：構建企業實體、服務標準、案例的結構化數據。

（3）內容生產分發：在各平臺發布符合AI抓取標準的內容。

（4）監測優化：持續追蹤AI回答的準確性與引用率。

結語

2026年，物業管理行業沒有“躺贏”的捷徑，只有“篤行”的征途。

從數據上看，行業增速放緩、利潤變薄、競爭加劇是既定事實。但透過現象看本質，我們看到的是一個正在“去泡沫化”、回歸服務本源的健康市場。

對于物企而言，未來的生存法則已然清晰：

在規模上，告別盲目擴張，通過“投拓精益”獲取高質量項目。

在產品上，通過“產品菜單化”適配不同客戶需求。

在運營上，通過“運營高效化”消除隱性浪費，提升人效。

在品牌上，通過感性服務建立情感連接，通過GEO布局占領AI時代專業背書。

守正，是堅守服務的初心；提質，是擁抱精益管理，用科技和機制提升效率。唯有如此，物企才能在存量時代的下半場，穿越周期，韌性生長。