導讀：標準化在后端，差異化在貨架。

蒙嘉怡丨作者

楊宇丨編輯

壹覽商業丨出品

超盒算NB開始狂奔。

5月15日，超盒算NB連開3城，在合肥、宿遷、臺州一口氣開出11家門店。細看選址，宿遷開出3家，其中2家落在宿城區、1家在泗陽縣；臺州一口氣鋪開5家，路橋區、天臺縣各1家，溫嶺市獨攬3家；合肥則布局3家，包河區占2家、瑤海區1家。

加之同日于寧波、湖州、杭州開設的5家門店，超盒算NB在一天之內開出了16家店，完成了對長三角三省一市所有省份的全面覆蓋。

是超盒算 NB 2026年整體提速的縮影。壹覽商業數據顯示，2026年以來，超盒算NB先后進入了近10個新城市：廣州、佛山、深圳、東莞、徐州、宿遷、臺州、合肥、鎮江，已完成長三角省域全覆蓋，華南市場則持續推進。同時，超盒算NB也即將進入華北市場，首批門店或于6月在北京開業。

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為什么是合肥？

在加速擴張的進程中，合肥是值得觀察的一個典型樣本。

5月15日，壹覽商業實探了超盒算NB合肥漫樂城店。該店面積約800平方米，SKU控制在1500個左右，涵蓋生鮮、3R（即食、即熱、即烹）、標品、凍品四大類，自有品牌占比超過60%，覆蓋“開火做飯、即食即烹、休閑悅己、居家日用”四大場景。

在產品端，針對合肥及安徽居民飲食偏好，門店上新了多款本地特色商品，占比約10%。超盒算NB商品計劃負責人苡凡介紹，整個江浙滬皖的飲食差異性相對有限，與華南那種需要大幅重構的本地化格局不同，合肥的商品結構只需進行微調。

具體來看，合肥漫樂城店蔬菜區引入大別山系列的小土豆、土辣椒、小黃姜、茭白，強化地域認知；海鮮水產區上線調理臭鱖魚，呼應徽菜；肉禽區推出櫻桃谷鴨；3R品類中則將豬頭肉、豬耳朵單獨售賣，而非照搬上海的“雙拼”模式，豆制品如細干絲的粗細與韌性也按本地口感做了調整。“基本上都是在這些比較具體的品上的差異，結構上沒有本質上的遷移?！避臃舱f。

這種“大后臺、小前臺”的適配邏輯，讓超盒算NB能夠快速進入新市場。而且，合肥三店在開業初期，已實現與江浙滬門店同等水平的商品履約能力。這得益于合肥與江蘇地理距離接近，華東成熟的供應鏈與倉網體系能夠高效覆蓋。

苡凡透露，借由合肥的基建，超盒算NB可以繼續向安徽其它城市拓展，“為未來去到更深或者更廣的地方做推進式的延展和銜接”。

選址上，超盒算NB緊盯社區密度。合肥三家門店中，兩家為街邊社區店，一家位于購物中心，均錨定高密度居民區。合肥區域營運負責人周國慶向壹覽商業介紹，以漫樂城店為例，1.5公里范圍內覆蓋十幾萬人，2公里內超20萬人，這種人口密度為超盒算NB提供了充足的客流基礎。

合肥的經濟基本面則提供了更深層的支撐。合肥統計局數據顯示，2026年一季度合肥GDP達3229.6億元，同比增長6.8%，高于全國平均增速1.8個百分點；居民人均可支配收入18052元，同比增長5.9%。

周國慶的感受是，“整個合肥市場非常年輕，城市充滿活力，煙火氣也非常濃厚”。這種務實型的消費群體，也契合超盒算NB“務實家庭、一日三餐”的核心客群定位。

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快速擴張的支撐

擴張的同時，新開門店幾乎都出現了排隊場景。壹覽商業探訪的合肥漫樂城店，開業3小時售出超1000盒雞蛋，至下午4點，山東大櫻桃、榴蓮等產品已售空。此后2天，依舊是社交媒體上討論的焦點。

在行業整體趨于理性、區域折扣店競爭加劇的背景下，超盒算NB能夠實現快速鋪店且新店普遍具備高人氣，并非偶然。

起點是消費心理的遷移。當前，消費者越來越看重質價比，超盒算NB的商品開發從“人”出發，重新分配成本結構，其開品邏輯是“先有人，再有品，再有商，再有供”。基于這個邏輯，團隊將“務實家庭”拆解為四大場景——開火做飯、即食即烹、休閑悅己、居家日用，再按照場景錨定核心分類，規劃品類與單品。

落到具體商品上，路徑是最大程度去中間化，走“工廠/基地源頭—大倉—門店”的三段式短鏈路徑。以洗衣凝珠為例，市面上主流品牌售價約在1-1.5元/粒，其成本結構中渠道、營銷、品牌溢價等非產品相關費用合計占比近七成。而超盒算NB將這款單品做到約0.3元/粒，對應的成本結構為原材料65%、生產制造25%、倉儲物流10%，無渠道費、無營銷費。當成本結構發生根本性改變，低價便成為一種可持續的狀態，而非階段性手段。

支撐這一短鏈路徑運轉的，是一套已落地跑通的物流網絡。以山東壽光產地倉為例，“一地發全國”的集單模式使得品控和分撥在源頭即可完成，這將有效控制生鮮損耗率，損耗降低也將直接轉化為成本優勢，最終體現在終端價格上。

當供應鏈和物流將成本壓到極低后，規模效應開始接力。超盒算NB自有品牌銷售占比在60%以上，SKU精簡至約1500個，這種“寬類窄品”的策略，讓單個自有品牌單品的采購量可達百萬級。于是，價格越低、銷量越大、采購成本越低，一個循環就此形成。

而超盒算NB自有品牌的開發邏輯是：先看品類市場規模是否夠大、增速是否夠快；再看頭部品牌集中度是否較弱、消費者品牌忠誠度是否較低。兩個條件同時滿足，自有品牌才有切入機會。

支撐這套邏輯落地的，是盒馬體系沉淀的數字化能力。基于消費數據判斷產品開發方向，利用系統對供應鏈各環節進行成本比對，門店端則依靠智能管理系統完成銷售預測與自動補貨，降低庫存風險與人工決策成本。

以上所有后臺能力，最終都收斂于一個高度標準化的運營模型：門店面積600-800平方米，極簡裝修，商品整箱上架。這些細節指向同一個目標，減少與商品無關的附加成本。

但標準化不等于生硬復制。在華南市場，超盒算NB的本地化商品數超過40%，東莞門店增設燒臘檔口、徐州門店引入把子肉等本地風味。這種“前臺適配、后臺統一”的架構，使其在保持成本效率的同時，具備跨區域扎根的靈活性。

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最后

超盒算NB的加速并非孤例。2026年以來，美團快樂猴、京東折扣超市、奧樂齊等品牌均在加速布點，華潤萬家、天虹數科也于近期推出各自的硬折扣業態。

在這一階段，率先占據優質社區點位、建立消費者心智、形成區域供應鏈密度，意味著后來者的進入成本將被顯著抬高。這種競爭壓力，反過來驅動超盒算NB必須盡快在優質社區點位和消費者心智上完成卡位。

值得關注的是，隨著門店數快速攀升，管理半徑和復雜度也在同步放大。超盒算NB如何在擴張途中保持單店效率、穩定供應鏈品質，以及避免同區域門店過度分流，是后續發展中無法回避的命題。