文 | 職業餐飲網 程三月

百年老字號、知名上市餐企同慶樓，最近上演了一場罕見的“內訌”大戲。

一位從基層做到董事副總經理的17年女高管，在董事會上連投十四張反對票，公開指控關聯交易未披露、拒絕簽字確認年報等。

董事會當即“還以顏色”——8票同意1票反對，當場解聘其副總經理職務，并提請罷免她的董事資格。

一天之內，核心業務的“一把手”變成了邊緣的局外人。

從呷哺呷哺前CEO在“高鐵廁所里”被罷免，到同慶樓“趕走”17年元老，餐企內訌的表象之下，藏著真正的底色：是業績承壓下的矛盾激化，也是傳統家族企業與職業經理人之間繞不開的宿命博弈。

同慶樓“內訌”：

投了14張反對票后，17年老將被“閃電出局”

同慶樓，這個發端于安徽蕪湖的百年老字號，以徽菜和宴會見長，2020年7月在上交所主板上市，成為國內餐飲業為數不多的A股上市公司之一。

然而六年之后，將這個百年品牌推到鎂光燈下的，不是亮眼的業績，而是一場高管內訌。

1、“元老級”總經理連投14張反對票，被當場罷免

2026年4月21日，安徽合肥，同慶樓董事會會議室。

19項議案中，17項需要表決。董事、副總經理韋小五的投票結果讓在場所有人驚訝——她對其中十四項議案投出反對或棄權票，僅對利潤分配方案和召開股東會兩項投了贊成票。

這位44歲的女高管，2009年通過新安人才網加入同慶樓，從酒店服務部經理一步步做到區域總經理、婚禮宴會事業部總經理，2024年5月當選董事。

她在同慶樓工作了超過17年，是標準的“元老級”職業經理人。

就在這同一場會議中，董事會以8票同意、1票反對，當場解除韋小五的副總經理職務，同時提請股東會罷免其董事席位。

董事會給出的解聘理由是：韋小五“未能遵照公司安排執行相關工作，未按高級管理人員勤勉盡責義務履行崗位職責，已不適宜繼續擔任公司高級管理人員”。

一天之內，同慶樓宴會業務的“一把手”，變成了無職無權的局外人。

2、各執一詞：知情權被架空，還是個人情緒主導？

韋小五的14張反對票背后，給出了幾個理由：

第一，她稱自己被剝奪了運營系統的登錄權限，無法查閱日常經營數據，因此拒絕在年報上簽字保證真實性；第二，她指出《2025年度總經理工作報告》中關于她分管業務三部分的內容根本不是她本人寫的，她對此毫不知情；第三，她指控公司存在未披露的關聯關系與關聯交易。

公司方面的回應同樣干脆。關于運營權限，公司稱根據董事會授權對韋小五的分管職責進行了調整；關于工作報告，公司表示她的分管工作已經調整，業務三部不再由她負責；關于關聯交易，公司明確回復“其提出的關聯關系不屬實，所有關聯交易均充分完整披露”。

同慶樓對媒體稱：“17項議案中她只對分紅和年度股東會兩項投了贊成票，其余均反對或棄權，坦白說，不排除其中含有一定個人情緒的因素?！?/p>

雙方各執一詞，沒有回旋余地。

3、矛盾早已埋下伏筆，一場持續數月的權力收縮

這場風暴來得突然，但伏筆早已埋下。

據韋小五本人向媒體透露，早在2025年9月和10月，她與管理層就已經產生工作分歧。

同年11月，董事長兼總經理沈基水與她溝通，提出將婚禮宴會業務從她分管的范圍中剝離，讓她只負責質檢部。

“質檢部，屬于監管類部門。客觀上說，這就是職權的削減。但關鍵問題在于，我在公司任職多年，一直負責主要的婚禮宴會業務板塊。這次業務分工調整對我的工作內容變動太大，這是我無法接受的?！?/p>

于是， 她沒有同意，沈基水表示這件事他可以自行決定?！半m然我沒有決定權，但我有選擇權?！?韋小五稱。

此后，她的業務權限被一步步收走：運營系統登錄權限被關閉，核心會議不再通知她參加，她所負責板塊的業務報告也不再經她之手。2025年12月中旬，正式調崗通知下發，她的分管范圍被調整到了總部質檢部。

權力被架空、知情權被剝奪、話語權被消解，韋小五的反抗，最終以 “14 張反對票” 的極端方式呈現，也以被當場罷免收場。

內訌，是傳統家族餐企和職業經理人間繞不開的博弈宿命？

而同慶樓的內訌只是表面，藏在背后的或許是兩個更為根本的問題：

業績持續承壓下轉型期的矛盾被急劇放大，以及中式正餐企業在家族治理與職業經理人之間的博弈宿命。

1、婚宴與高端宴請“雙引擎”熄火，才是真正的導火索

把同慶樓逼到“內部整肅”的，從來不是某個人，而是行業大勢。

這家百年徽菜龍頭，一直靠兩大引擎支撐：婚宴基本盤、高端商務宴請。

2023年，它的成績單相當耀眼：營收24.01億元，同比增長43.76%；歸母凈利潤3.04億元，同比暴漲224.91%。

巔峰時期，“有高興事到同慶樓”的口號響徹安徽。韋小五正是這場盛宴的關鍵推手——她一手將婚禮宴會事業部打造成同慶樓的核心支柱，貢獻超過60%營收的現金牛業務，本人也成為手握實權的“重臣”。

然而，從2025年下半年開始，兩個引擎同時熄火。

先說婚宴。2024年受“無春年”傳統觀念影響，婚宴預訂大幅減少。即便營收同比微增5%，歸母凈利潤仍斷崖式下滑，全年僅剩1.0億元，同比暴跌近七成。

再看高端宴請。2025年的雙春年讓婚宴業務有點起色，但下半年“新禁酒令”等因素導致高端宴請大幅收縮，導致其全年營收26.81億元，同比增長6.17%；歸母凈利潤僅1.02億，同比微漲2.04%。

2026年一季報又是一計重拳：營收7.17億元，同比微增3.64%，凈利潤暴跌近70%。

其銷售凈利率從2023年的12.66%急劇縮至2025年的3.81%。這意味著，短短兩年，同慶樓一百塊錢的營收，到手凈利潤從12塊6毛跌到了不到4塊錢。

當婚宴這個傳統基本盤因結婚率持續走低而萎縮，當高端宴請因禁酒令收縮而放緩，同慶樓“宴會+高端餐飲”的雙引擎動力同時熄火，業績承壓成為無法回避的現實。

面對同樣的困境，兩個人開出了不同的“藥方”。董事長沈基水主張逆勢擴張——開大店、建富茂酒店，用重資產押注未來；韋小五則認為應該收縮戰線，聚焦宴會主業，穩住現金流。

一個要進攻，一個要防守，兩條路線在利潤暴跌面前，注定走向分裂。

2、重演呷哺呷哺的劇本，職業經理人的宿命困局？

同慶樓并非孤例。

將鏡頭拉回2021年，呷哺呷哺上演了幾乎一模一樣的劇本。

時任CEO趙怡，9年元老、帶領呷哺上市的功臣之一，同樣是從底層打拼出來的職業經理人。她在回京高鐵上被通知參加緊急董事會，不得不在火車廁所里遠程參會，結果被當場解職。

和韋小五一樣，她隨后公開質疑公司存在未披露的關聯交易，也同樣主張穩健經營，反對創始人盲目擴張。

最終，趙怡被踢出董事會，賀光啟重新全面掌權。而呷哺呷哺此后連續虧損五年，累計虧損超15億元，營收從61.47億元峰值跌至約38億元，縮水38%以上。

兩個案例卻是同一套邏輯：創始家族絕對控股，業績承壓期，家族選擇了“收權、清洗、壓制反對聲音”，以 “理念不合” 掩蓋權力重構的本質，且均伴隨關聯交易指控、內部管理亂象質疑等沖突。

同慶樓同樣如此。沈基水夫婦合計控制68.59%的股權，弟弟沈基前擔任核心高管，多位族人占據關鍵管理崗位。順境時，家族愿意分享紅利、放權給職業經理人；一旦行業寒冬來臨、利潤崩塌，家族必然收緊權力、回收核心資源，重新定義“忠誠”與“話語權”。

職業經理人要的是知情權、決策權、利益兌現權，而家族企業骨子里信奉“企業是我的，最終我說了算”。這種“管家”與“主人”的身份認知鴻溝，在蛋糕做大時可以掩蓋，在蛋糕縮小時必然爆發。

韋小五的14張反對票，本質上不是在反對某個具體議案，而是在反對一套讓她感到“有責無權”的制度安排。而沈基水的果斷解聘，也不是針對她個人，而是在業績寒冬中選擇了一條“控權自保”的本能路徑。

這應了餐飲業一句大實話：生意好的時候，大家都是兄弟；生意難的時候，老板只信自己。

職業餐飲網小結：

一場14張反對票的決絕反抗，一次閃電般的免職。同慶樓這場內訌，從來不是韋小五與沈基水的個人恩怨，而是這家中式正餐頭部企業轉型陣痛與家族企業治理頑疾的集中爆發。

從百年徽菜龍頭的權力博弈，到呷哺呷哺的前車之鑒，兩場驚人相似的劇本，道盡了傳統家族餐企與職業經理人之間的宿命困局。

內訌之下，更沒有贏家。元老委屈，老板壓力，員工焦慮，品牌受傷。

但同一條船上的人，如果眼里只有彼此，就很難看清前方的暗礁。

畢竟，能熬過寒冬的，從來不是內耗的團隊，而是心齊、權清、利明的長期主義者。

對于同慶樓內訌，您有什么看法？歡迎在評論區留言。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽