文：王智遠(yuǎn) | ID:Z201440

安克創(chuàng)新的老板陽萌有句話：

如果回到最初，我肯定還是做中小品類，應(yīng)該會挑更難的中小品類去做。

一個305億營收的老板，創(chuàng)業(yè)15年后跟你說，起點(diǎn)選錯了。這不是裝謙虛，他是真在乎這個代價(jià)。代價(jià)有多大？

我專門去翻了消費(fèi)電子的品類數(shù)據(jù)。按年銷售規(guī)模排，等級森嚴(yán)。

手機(jī)五千億美金，電腦兩千億，電視一千億，平板六百億；這四個巨無霸往下走，所有品類全縮在五百億以內(nèi)。掃地機(jī)器人一百億出頭，安防幾十億，充電寶？更小的零花錢生意。

地形就長這樣，你改不了，有意思的是，這個地形上只養(yǎng)出來三種公司。

第一種，死磕一個超級品類；蘋果做手機(jī)，大疆做無人機(jī)，一個品類吃透，創(chuàng)始人親自盯產(chǎn)品，公司命就綁在這一件事上。

第二種，死磕一兩個中小品類，石頭科技盯掃地機(jī)器人，正浩做儲能，創(chuàng)始人本人就是最強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理。

第三種，廣撒網(wǎng)做大量中小品類。安克今天充電儲能、智能安防、掃地機(jī)器人、耳機(jī)音箱、UV打印機(jī)，什么都有。

寶潔840億美金營收，拆成五大品類，十幾個小品類，65個品牌，這種公司不押單一賽道，靠品類數(shù)量和管理能力往上堆。

決定一家公司長成什么樣的變量很多，性格、時代、運(yùn)氣都在里面，我只想說一個：起點(diǎn)。

這三種公司更像自然演化，最初選了多難的事情，吸引了什么樣的人，這群人把公司推向了什么方向，最后就長成了什么物種。

陽萌自己也看明白了，他說新公司出來一定是第二類，做中小品類，做穩(wěn)了可以停在第二類。要跳到第一類去做超級品類，「那個是靠命的」。

他選了第三條路，這個選擇意味著什么？得先看看選第一條路的人，后來怎樣了。

2006年，汪滔在深圳車公廟一個20平米的倉庫里開始折騰。

做的東西叫無人機(jī)自主懸停飛控系統(tǒng)。說人話就是，讓一架航模直升機(jī)自己懸在空中，不掉下來；當(dāng)時北航、清華、華南理工、浙大都有團(tuán)隊(duì)在研究同樣的課題，全是研究生和博士生。

汪滔本身就是航模發(fā)燒友，一個剛畢業(yè)的本科生，帶著港科大做畢業(yè)設(shè)計(jì)那點(diǎn)底子和一腔技術(shù)執(zhí)念，就沖進(jìn)去了。

這個起點(diǎn)有多難？他的第一個團(tuán)隊(duì)只有三個人；兩年之后，全走了，是真的看不到前途，團(tuán)隊(duì)只剩汪滔和一個出納。

關(guān)鍵時刻，導(dǎo)師李澤湘出手了，他當(dāng)時在哈工大深圳研究院上課，做了一件事：

鼓勵自己的學(xué)生去大疆實(shí)習(xí)，然后留下來，2008年，他和另一位教授一起投了100萬，那時候大疆估值才300萬。

這批學(xué)生改變了大疆，他們是來解決技術(shù)問題的；大疆后來有個實(shí)習(xí)生叫陳逸奇，還沒畢業(yè)，大膽提了一套360度全景航拍的解決方案。汪滔直接讓他帶一個上百人的團(tuán)隊(duì)，撥了幾千萬研發(fā)資金。

一個還沒畢業(yè)的大學(xué)生，幾千萬的預(yù)算。

這種事只會發(fā)生在一種公司里：創(chuàng)始人本人就是最懂技術(shù)的人。他能判斷這個年輕人的方案到底行不行。汪滔做得了這個判斷，所以，他敢下這個注。

大疆內(nèi)部對人才有一個篩選標(biāo)準(zhǔn)，叫「真知灼見」。

意思是你能不能不跟風(fēng)、不盲從，獨(dú)立思考，透過現(xiàn)象看到本質(zhì)；你會發(fā)現(xiàn)這個標(biāo)準(zhǔn)篩出來的人，天然就是死磕一個東西的人。

這群人聚在一起，公司就只會往一個方向走：把無人機(jī)這一件事做到全世界沒人能打。

好，現(xiàn)在看安克。

2011年，陽萌離開谷歌；他在谷歌做的是搜索算法，骨子里是系統(tǒng)思維和數(shù)據(jù)驅(qū)動的人。

最開始賣筆記本電腦的電池，天然對電子商務(wù)有興趣，發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品賣到海外，最大的問題不是銷售，是根本沒有真正好的產(chǎn)品。

他在深圳找工廠，研發(fā)了安克的第一款充電寶，賣30美金，輕輕薄薄一片，貼在手機(jī)后面，拉一根小線出來充電。這個設(shè)計(jì)在當(dāng)時是領(lǐng)先的，市面上全是磚頭一樣的充電寶。

兩年賣了10萬臺，聽起來還行？同一時間，他從工廠直接買的那款改良版充電寶，一年賣了100萬臺。

陽萌說這是一次「內(nèi)傷」。

你花心思定制了一個更好的東西，結(jié)果不如直接從廠家拿的好賣；本質(zhì)上不是產(chǎn)品不行，團(tuán)隊(duì)當(dāng)時沒有營銷能力，賣一個長得差不多的東西，比較容易，賣一個長得跟別人完全不一樣的東西，很困難。

從第二款產(chǎn)品開始，陽萌就不親手做了。

他說自己受不了只做一個品類，他想搭一個團(tuán)隊(duì)，讓別人在不同領(lǐng)域做這件事；所以，從2012年開始，安克一路鋪品類：充電器、充電線、音箱、耳機(jī)、掃地機(jī)器人、安防。

聽起來是戰(zhàn)略選擇，對吧？再往深想一層，這也是被起點(diǎn)決定的。

充電寶這個品類太簡單了，幾個月就能出產(chǎn)品，上亞馬遜就能賣；來做充電寶的人，擅長什么？擅長快速迭代、擅長電商運(yùn)營、擅長微創(chuàng)新。

不是說這些人不好，這群人不會幫你在一個品類里死磕到全世界第一。

陽萌自己想得很明白，他說一直到2021年以前，安克的坐標(biāo)系對標(biāo)的都是亞馬遜上賣東西的商家。他們管這些商家叫「狼」。

2021年才突然發(fā)現(xiàn)，未來的對手不是狼，是「老虎」；石頭、正浩、拓竹，這些聚焦在某一個領(lǐng)域的公司，投入比安克大，做得比安克深。

他說了一句更扎心的話：不是HR的問題，最好的HR總監(jiān)來了也沒用，15年前大家一聽說來做充電寶，最厲害的人肯定不會來。

所以你看到了：

汪滔選了最難的起點(diǎn)，身邊聚起來的是愿意在倉庫里熬、拿著幾千萬預(yù)算死磕一個技術(shù)方案的人；陽萌選了最容易的起點(diǎn)，身邊聚起來的是擅長快速出貨、在亞馬遜上打運(yùn)營仗的人。

兩群完全不同的人，把兩家公司推向了完全不同的方向。

一個長成了國王帶騎士團(tuán)的樣子，一個長成了總統(tǒng)搭聯(lián)邦的樣子；是起點(diǎn)幫他們篩好了人，人決定了組織的形狀。

這兩種形狀各自怎么贏，又各自會死在哪里？

先看大疆怎么贏的；汪滔在公司里的角色很特殊。他既是CEO，也是CTO，不設(shè)什么首席運(yùn)營官、首席技術(shù)官這些虛頭銜。

有人問過大疆的管理體系什么樣，公關(guān)總監(jiān)說了一句話：先把靠譜的人聚在一起，看這些人想做什么，再看大疆的經(jīng)驗(yàn)?zāi)懿荒茏屗麄冏龅酶！?/strong>

就這么簡單，沒有什么六層匯報(bào)鏈、矩陣架構(gòu)，一個最懂技術(shù)的人，直接面對一群想做事的人。

大疆做掃地機(jī)器人時，立項(xiàng)團(tuán)隊(duì)只有6個人。每人各出一套完整方案，逐一跟汪滔匯報(bào)；匯報(bào)完，拆成兩組重新設(shè)計(jì)，再二選一。

最后活下來的那套方案，一定是汪滔本人判斷過「這個能贏」的。

這種模式的威力在2013年爆發(fā)了。精靈Phantom系列上市，把專業(yè)級的航拍設(shè)備變成普通人買得起的消費(fèi)電子產(chǎn)品；我查了一下Frost & Sullivan的數(shù)據(jù)，大疆在全球消費(fèi)級無人機(jī)的市場份額超過70%。

一家公司，吃掉一個品類七成的全球市場。

大疆內(nèi)部有一個說法：

整個公司像一個巨大的實(shí)驗(yàn)室，商業(yè)化的項(xiàng)目不到研發(fā)的三分之一。技術(shù)先行，技術(shù)到了，市場自然出現(xiàn)。

汪滔不希望大疆成為一家追熱點(diǎn)的公司，可穿戴火的時候不跟，VR火的時候不跟，無人駕駛火的時候也不跟。

這就是國王模式最鋒利的時候。國王的品味就是公司的方向，國王的判斷是資源配置的標(biāo)準(zhǔn)，不需要開會討論，不需要投票表決。快，準(zhǔn)，狠。

國王模式也有國王模式的死法。

2014到2015年，紅杉投了大疆之后，空降了一批職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來。這些人講究的是「因事設(shè)人」，大疆的文化是「因人設(shè)事」。沖突劇烈。

結(jié)果，這批高管全部離職，汪滔之后再也不在公司內(nèi)部設(shè)C各種O。

這件事說明什么？國王模式的組織只認(rèn)一種權(quán)威，就是技術(shù)能力。你拿著MBA的方法論進(jìn)來，這個系統(tǒng)會排斥你。

更大的問題是人才流失，大疆的核心工程師這些年不斷離職創(chuàng)業(yè)，走的時候往往帶走一群人；追覓的俞浩就是從大疆體系里出來的。

汪滔自己說過一句很清醒的話：經(jīng)歷過禮崩樂壞、人心渙散，才知道靠夢想、天賦、passion起家的公司在管理上是多么脆弱。

他知道這個問題。

大疆后來做了掃地機(jī)、做了儲能、做了全景相機(jī)。每一個新品類都還沒做出第二個「無人機(jī)級別」的成績。有前大疆的人評價(jià)說，大疆想在掃地機(jī)這些領(lǐng)域有所建樹，需要突破束縛。

這類產(chǎn)品不只靠極致的技術(shù)工程，還需要營銷能力。

這恰恰是國王模式最弱的地方，國王的品味覆蓋不到的品類，公司就是做不好，國王的精力管不到的地方，騎士團(tuán)就開始散。

汪滔個人的產(chǎn)品品味撐起了大疆最輝煌的十年；下一個十年的問題是：王的品味有保質(zhì)期嗎？

再看安克，陽萌沒有汪滔那張牌。他手里沒有「全公司最懂技術(shù)的人」這張王牌，他從第二款產(chǎn)品就退出了產(chǎn)品研發(fā)。他得用另一種方式贏。

他搞了一套組織架構(gòu)，自己的比喻叫「總統(tǒng)與聯(lián)邦」。

總統(tǒng)只管軍事、外交這些大事，各個聯(lián)邦自己治理。拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》講的是一根6節(jié)的甘蔗，從一線經(jīng)理到CEO共6級。

陽萌把它掰成兩根3節(jié)的甘蔗；一根是業(yè)務(wù)線，總負(fù)責(zé)人、群組負(fù)責(zé)人、細(xì)分負(fù)責(zé)人。一根是職能線，一級職能、二級職能、一線經(jīng)理。

職能的人被「集成」到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)里，像軍隊(duì)一樣；職能是軍種，業(yè)務(wù)是戰(zhàn)區(qū)。十二個字：軍種主建、戰(zhàn)區(qū)主戰(zhàn)、軍委管總。

聽起來很抽象？舉個例子就明白了。

安克的充電儲能事業(yè)部一號位，以前從來沒做過產(chǎn)品研發(fā)。充電高端產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人是從設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)過來的。陽萌覺得這個人「第一性」好，就敢給他機(jī)會，讓他在一個成熟系統(tǒng)里試。

這種做法在大疆不可能發(fā)生，汪滔讓實(shí)習(xí)生帶團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗约耗芘袛嗄莻€方案行不行；陽萌讓非研發(fā)背景的人管產(chǎn)品線，靠的不是自己的判斷力，靠的是底下有一套系統(tǒng)在托著。

系統(tǒng)的另一面是紀(jì)律。

陽萌發(fā)現(xiàn)2024年充電寶有100款在賣，他用了喬布斯1997年回蘋果時的那套邏輯。

喬布斯面對六七十款PC說：

到底有幾群用戶？幾個場景？畫了一個2×2矩陣，四個格子，每個格子一款產(chǎn)品。陽萌把同樣的邏輯給到充電寶團(tuán)隊(duì)。第一輪，團(tuán)隊(duì)從100砍到25，今年目標(biāo)砍到十幾個。

錢怎么分也是系統(tǒng)的一部分，安克大概六千人，年收入超百萬的，2024年是500個，2025年800多個，今年要過1000個。勞動者總薪資占公司營收從8%漲到13%。

陽萌的邏輯是：消費(fèi)電子行業(yè)的超額價(jià)值是勞動者創(chuàng)造的，勞動者應(yīng)該拿大頭。

下注的方式也是系統(tǒng)化的，陽萌自己叫「激進(jìn)的保守主義者」，每次手里有10塊錢，投5塊出去，贏了變25塊，再投12塊5。從來不全押，也從來不停手。

這套打法最亮眼的成果是陽臺儲能，2023年安克發(fā)布第一款陽臺儲能一體機(jī)，這個品類是被安克「造」出來的。

左邊是正浩的帶輪子便攜儲能，右邊是特斯拉那種掛墻上的十度電家儲；安克在中間找到一個位置：「自己裝、全屋用」。

產(chǎn)品出來之后，競爭對手兩年才抄出體驗(yàn)對標(biāo)的東西。安克贏的不是已有品類的第一名，它自己造了一個沒人定義過的品類出來當(dāng)?shù)谝幻?/p>

不過，聯(lián)邦模式也有聯(lián)邦模式的死法。

2022年，安克品類膨脹到27個。陽萌發(fā)現(xiàn)各個事業(yè)部都在輸。儲能從一個多億漲到5個億，覺得挺開心，結(jié)果正浩那年做了50億。

他的比喻是「五口鍋在炒，只有兩個蓋」。鍋是業(yè)務(wù)，蓋是人才，最好的人還是不夠。

那段時間他重度抑郁，從77公斤瘦到62公斤，每天很早就醒，醒了之后對什么都沒興趣；后來被朋友帶去參加了十天的禪修。交手機(jī)，不能說話，每天五坐五走。

禪修回來之后，砍掉了10個品類，2025年還爆發(fā)了充電寶召回事件，全球召回超過238萬臺；供應(yīng)商擅自變更電芯材料，隔膜絕緣失效。日本山田電機(jī)直接下架了全部安克移動電源。

這些都是聯(lián)邦模式的代價(jià)，總統(tǒng)管不到每一個州的每一件事，系統(tǒng)再好也有盲區(qū)，你在每個品類都做到80分，一旦某個品類出現(xiàn)一個95分的對手，你那個80分就守不住了。

陽萌現(xiàn)在的解法是靠「復(fù)利」去追。

品類之間的底層能力可以復(fù)用，芯片、系統(tǒng)、大模型、前沿技術(shù)實(shí)驗(yàn)室，每次做新品類都是「三缺一」，不是「一缺三」。

儲能打開的渠道可以賣割草機(jī)器人，安防積累的能力可以做看家機(jī)器狗。

能不能追得上，取決于時間夠不夠，陽萌自己也算過這筆賬；他說：如果今天只能買一只股票放30年，他會買第三類公司；他們在一個更長時間維度上擁有復(fù)利。

汪滔2006年選了最難的那片海，等了七年，精靈系列才爆發(fā)，一把吃掉全球七成市場；代價(jià)是這家公司到今天還沒找到第二個「無人機(jī)」。

陽萌2011年選了最淺的那片海，用十五年堆到305億營收，三個大品類，幾十個國家，代價(jià)是他在大多數(shù)品類里打不贏那個品類的第一名，他贏的方式是自己造一個沒人定義過的新品類。

他們只是選了不同的海，然后被那片海塑造成了不同的物種。