作者丨楊玉琳

近幾年，即時零售行業經歷了一條非常清晰的演進路徑。

從前置倉模式興起，到平臺們瘋狂補貼、快速擴張，再到行業進入盈利壓力周期，大量玩家退場、收縮，整個賽道逐漸從“拼速度、拼規?！弊呦颉捌葱省⑵唇洜I”。

那么，當行業進入下半場，即時零售平臺之間還能靠什么拉開差距？

近日，叮咚買菜宣布將自有品牌「叮咚V5」升級為公司S級核心戰略，未來將集中商品開發、供應鏈、品控、數字化及運營等資源，打造為面向家庭食品消費場景的高品質自有品牌。

這一動作背后釋放出的信號其實很清晰：當配送效率和供應鏈能力逐漸趨同之后，平臺之間真正的差異，開始回到商品本身。

從“拼履約”到“拼產品”

叮咚買菜開啟新階段

回看叮咚買菜的成長歷程，便能清晰窺見即時零售正在從過去的“渠道競爭”，逐漸轉向“商品競爭”。

第一階段：規模擴張

前置倉競爭時期，行業核心邏輯非常明確：誰倉更多、覆蓋更密、配送更快，誰就更容易搶到用戶。彼時，無論是每日優鮮、叮咚買菜，還是后來的盒馬、美團買菜，本質上都在圍繞“即時履約”展開競爭。

叮咚買菜也正是在這個階段迅速崛起。依靠“29分鐘送達”的即時履約能力，快速擴張城市、建設前置倉，并在2021年登陸紐交所。

但問題也很快暴露。

生鮮本身就是低毛利、高損耗、高周轉的生意，而前置倉又極度依賴規模效應。一旦訂單密度不足，倉儲、配送、人力成本就會迅速吞噬利潤。

過去那種“先燒錢搶市場，再慢慢盈利”的互聯網邏輯，放到生鮮零售里并不完全成立。每日優鮮的倒下，本質上就是整個行業的一次集體警醒：生鮮電商不是互聯網生意，它終究還是零售。

第二階段：聚焦盈利

從2022年開始，叮咚買菜明顯進入“收縮聚焦”階段。

先后退出天津、川渝、廣州、廈門等城市，把資源重新集中到長三角核心區域，開始強調訂單質量、供應鏈效率與盈利能力，而不是單純追求GMV規模。

結果也很清晰——2022年叮咚買菜Q4首次單季盈利，2024年首次實現全年GAAP盈利，連續多個季度保持Non-GAAP盈利。叮咚買菜不再只是一個“燒錢換增長”的平臺，開始真正具備一家真正零售平臺的經營能力。

第三階段：商品競爭

但當履約效率被打磨到極致之后，渠道之間的差異，正在快速消失。要繼續向前走，叮咚必須回答一個更深層的問題：用戶為什么必須選擇你？

答案，是商品。

因此，叮咚買菜早在2020年便率先試水布局自有品牌，經過數年摸索沉淀，2023年起加大投入力度。

從蔡長青、良芯匠人、有豆志、叮咚大滿貫、保蘿工坊、黑鉆世家到如今的叮咚V5。叮咚真正認清唯有打造優質產品，才能擁有難以復制的核心競爭力。

長期的布局沉淀也收獲了顯著成果，2025年，叮咚買菜自有品牌年GMV突破55億元，市場規模穩步擴大，銷售額占平臺總交易額比重達到20%。

可以看到，在履約紅利見頂、行業告別粗放式增長的大環境下，商品力已然成為零售下半場決勝的關鍵，唯有深耕產品、打磨好物，才能牢牢鎖定用戶，構筑長期穩定的發展壁壘。

叮咚V5戰略升級有何不同？

對于零售企業來說，自有品牌真正重要的，并不是換個包裝，而是平臺開始擁有真正屬于自己的商品體系。

此前，叮咚的自有品牌布局較為零散。截至2024年末，平臺雖擁有30余個自有品牌、近4000個SKU，但品牌分散、定位模糊，無法形成規模合力，難以沉淀品牌資產。

過去，用戶打開叮咚買菜，更多是一種即時需求：今天缺菜了、家里沒雞蛋了、臨時買點水果，平臺更像一個“采購工具”。

而叮咚V5此次值得關注的地方，在于它并不是做單一爆品，而是開始向跨品類布局延伸。從生鮮、烘焙，到預制食品、飲品等多個方向，自有品牌開始逐漸覆蓋更多消費場景。

此番升級，也讓叮咚在發展邏輯與競爭打法上，迎來全方位革新。

其一、重塑平臺定位，深耕用戶消費心智。

叮咚V5的跨品類覆蓋，帶來的不只是SKU擴張，而是用戶認知路徑的重構。

一旦用戶形成“這個平臺的東西值得買”的認知，平臺的價值天花板會被重新打開。

一個消費者因為雞蛋、牛奶、烘焙產品建立了好感，下次看到同品牌的其他產品時，嘗試門檻會明顯降低。依靠整套商品體系拉動持續復購，打破單一流量引流的發展局限。

其二、轉變競爭思路，以品質升級替代低價內卷。

面對行業持續補貼混戰，單純低價促銷難以實現長效發展，還會不斷壓縮利潤空間。所以這次叮咚V5開始把“品質”放到更重要的位置。

比如，叮咚V5提出“配料更干凈、選品更銳利、質價更可感知”，并直接設立三條黑名單：禁用反式脂肪酸原料、禁用轉基因原料、禁用經輻照處理的原料。這些動作看似只是配料升級，但背后其實是在建立平臺自己的品質標準。

因為真正成熟的自有品牌，從來都不只是“更便宜”，而是讓消費者形成“更值得買”的認知。

通過擺脫低價競爭邏輯，轉而依托高品質建立商品差異化，用品質溢價對沖行業補貼帶來的經營壓力，逐步優化整體盈利結構，也將成為即時零售平臺站穩下半場、實現穩健長效發展的核心路徑。

當然，這件事并不容易。

因為不同品類背后，對應的是完全不同的供應鏈體系：生鮮依賴產地直采，烘焙依賴研發與穩定性，預制食品依賴工業化能力，乳品酒飲更考驗消費洞察。

這是一個慢生意，也是一門重生意——一旦做成，護城河便會更穩固。

自有品牌，為什么成為整個行業的新共識？

如果跳出叮咚本身，會發現越來越多零售平臺，都開始把重心轉向自有品牌。

小象超市目前已經形成“象優選、象大廚、象劃算”三大自有品牌矩陣；樸樸超市圍繞“優賜”打造“1+N”品牌體系，布局食品、日用品等多個品類。京東七鮮2025年自有品牌商品數量突破600款，成交額同比增長445%。

2025年，盒馬自有品牌占比達到35%，其中“盒馬MAX”銷售額占比22%，已經成為核心增長引擎。

而山姆、Costco、奧樂齊這些成熟零售企業，更是早已驗證了這條路徑。山姆的Member's Mark、Costco的Kirkland，本身就是消費者愿意持續付費的重要原因。

為什么大家不約而同地選擇了同一條路？背后其實是整個生鮮零售行業競爭邏輯的變化。

首先，商品力成為核心競爭力。

過去，渠道決定一切——誰覆蓋廣、誰送得快，誰就贏。

但隨著行業基礎設施逐漸成熟，“30分鐘達”已經從競爭優勢變成行業標配。無論是前置倉密度、配送時效還是SKU豐富度，頭部平臺之間的差距都在縮小。

為什么很多消費者愿意去山姆、Costco？因為它們擁有大量：“別處買不到，但用戶愿意反復購買”的商品。而這背后，對應的正是自有品牌能力。

相比標準化品牌商品，自有品牌不僅能夠減少中間溢價，更重要的是它代表了獨家的商品、穩定的品質、更強的用戶復購。本質上，自有品牌是在幫助平臺建立差異化。

其次，自有品牌成為利潤破局關鍵。

傳統品牌商品價格透明，平臺大多只能賺渠道差價，尤其在補貼競爭持續存在的情況下，如果沒有更高毛利商品支撐，平臺很容易陷入“規模越大、利潤越薄”的困境。

而自有品牌的價值之一，就是重新掌握商品定義權與定價權。通過直連供應鏈壓縮成本，自有品牌毛利普遍高出傳統品牌10-20個百分點，同時還能減少對外部品牌的依賴，建立用戶黏性與長期認知。

更重要的是，自有品牌讓零售企業真正擁有了“可持續盈利”的商品基礎。

過去，即時零售一直在拼流量、拼補貼、拼速度。

但現在大家逐漸發現，它終究是一個長期經營用戶信任的生意。用戶可能會因為優惠下載一個App，但最終留下來，一定是因為商品值得復購。

這背后，拼的其實是最傳統、也最難建立的能力：選品、供應鏈、研發、品控與品牌。

未來，不只是叮咚買菜，零售企業都在進入一個新的競爭階段——平臺想要在存量市場中繼續拉開差距，已經不能只依賴流量與履約，而是需要逐步建立一套圍繞“商品力”展開的長期競爭體系。

2026年6月4-5日，杭州 | 首屆中國自有品牌產業鏈大會

叮咚買菜副總裁兼研究院院長申強將親臨現場，發表《精準&生長：叮咚買菜自有品牌的120分邏輯》主題演講——不是趨勢解讀，是一家真正跑出來的平臺，親口說他們是怎么做到的。

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