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文|惠裕家族研究院

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前言：

2026年5月20日，寧波杉杉大廈。杉杉股份董事長周婷一身正裝主持了2025年年度股東會，這將是她在杉杉體系的最后一次公開履職。

上月初，控股股東杉杉集團實質合并重整計劃已獲法院裁定批準，重整投資人皖維集團將通過收購及一致行動安排合計控制債務人持有的21.88%杉杉股份股票表決權。

預計到今年年底，隨著國資皖維集團完成董事會改組，周婷將正式卸任董事長，三年前那場突如其來的家族風暴，至此終于迎來終章。

1989年，鄭永剛從寧波甬港服裝廠起步，將杉杉打造成一個橫跨鋰電材料、偏光片、金融、醫療、商業綜合體的龐大版圖。2023年早春，創始人鄭永剛猝然離世，未留一字遺言。此后三年，長子鄭駒與繼母周婷的爭奪、股權的凍結、流動性的枯竭、破產重整的推進……一幕幕如戲劇般上演。到如今，鄭氏家族對杉杉的主導權，徹底劃上句號。

這個故事，對于任何一個關心家族傳承的人來說，都不只是新聞，而是一部濃縮了悲憤與教訓的“活教材”。作為家族辦公室的觀察者，我們無意評判孰是孰非，只想從這些真實的起伏中，提煉出讓更多家族得以安渡風浪的智慧。

遺留“暗雷”：治理缺陷與財務風險的共振

杉杉故事最令人扼腕之處，在于它的危機本可以避免。

鄭永剛在世時，曾多次在公開場合說“公司肯定是要兒子接班”。這是一句父親的期許，卻從未落成一份白紙黑字的遺囑或信托架構。

2017年與周婷再婚后，鄭永剛的家庭格局變得復雜：長子鄭駒（1991年生）已成年，而周婷與所育的三名未成年子女，同樣是法定第一順位繼承人。

法律不認口頭的柔情。當65歲的創始人突然離世，法定繼承的平均原則與“口頭交班”的意愿之間，裂開了一道巨大的鴻溝。家族內部的信任紐帶，在沒有制度托底的情況下，迅速轉化為控制權之爭。

對于每一個家族辦公室而言，這是一記溫和而沉重的提醒：再親密的家庭關系，也需要法律框架來守護。遺囑、家族信托、家族憲章、股權架構安排——這些看起來冰冷的工具，恰恰是在風暴來臨之時，能讓家人不被情緒裹挾、讓企業不被撕裂的“溫情”。就一艘大船，不是防止它沉沒，為了在暗礁來臨時，依然有人可以吹響哨笛，依然有救生船可以讓大船上的人度過劫波，同舟共濟。

兩敗俱傷：當家族內耗遇上信用坍塌

家族內斗，沒有贏家。

2023年3月23日，杉杉股份臨時股東大會推舉鄭駒為董事長。同一天，周婷出現在會場，公開表達異議。此后，她以配偶及三名未成年子女監護人的身份，申請凍結鄭永剛通過寧波青剛持有的51%股權。直接的結果就是，核心持股平臺被司法凍結，管理層的信任、銀行的信心、供應商的耐心，都在那一刻開始松動。

2023年5月，雙方勉強和解，共同進入董事會；2024年11月，鄭駒辭任，周婷接棒；2025年3月，控股股東杉杉集團被裁定實質合并重整；同年6月，鄭駒個人所持股份被司法清零。到2026年初，杉杉集團的原出資人（包括鄭駒、周婷以及更上層的股東）權益將被徹底清零，僅能獲得破產服務信托中最劣后的份額。

更令人感慨的是，杉杉的困境遠不止于家族內斗。鄭永剛在世時，杉杉已通過高杠桿擴張，迅速涉足鋰電、偏光片、金融、醫療、奧特萊斯等多個領域。那一時期，創始人憑借個人信用和強大的資源整合能力，尚能維持脆弱的平衡。而他的驟然離去，讓整個融資鏈條失去了核心支點：個人信用無法繼承，企業信用又在家族紛爭中不斷蒸發。銀行抽貸、評級下調、流動性枯竭，最終將杉杉推向了重整的軌道。

從家族辦公室的視角看，這個環節的教訓尤為深刻：一個家族的治理體系，不僅要解決“誰說了算”的問題，更要構建一套不依賴于創始人個人存在的長效信用機制和風險防火墻。創始人的遠見與魄力是家族最大的財富，但若這份財富沒有轉化為制度，反而會成為后人難以承受的負擔。

潮退之后：多重浪涌下的必然結局

杉杉家族企業的落幕，不是單一原因造成的。它是治理真空、突發沖擊、行業周期、外部環境等多重浪涌在三年內疊加的結果。

• 治理層面，核心資產全部集中于創始人個人名下，缺乏家族信托等工具的隔離與傳承安排；股權架構本身存在天然的分裂隱患；經營決策權高度個人化，缺乏向制度化的轉化。

• 突發沖擊，創始人的猝逝是“黑天鵝”，但真正致命的是，整個體系對這只“黑天鵝”沒有任何預案。家族治理與公司治理之間缺少銜接，二代接班人的培養路徑尚未完成，職業經理人的協同機制未能建立。

• 行業周期，鋰電材料和偏光片雙雙進入下行周期。如果內部治理穩定，或許還能通過調整產能、優化財務結構來等待春天；但持續的內耗，讓企業錯過了所有關鍵的調整窗口。

• 重整過程，杉杉集團兩次尋找重整投資人，先是新揚子商貿聯合TCL產投，后因內部生變而未果；最終由安徽國資皖維集團入主。家族不僅失去了控制權，而且在此過程中權益清零。

這讓人不禁想起一句古話：家族的崩塌，往往不是從外部被攻破，而是從內部開始潰爛。杉杉的故事，正是這句話最沉痛的注腳。

從容致遠：家族辦公室的雍容之道

面對杉杉的案例，我們不是要做一個冷眼的評判者，而是希望從中提煉出讓更多家族得以安然穿越風浪的智慧?；诖?，我們提出五條治理原則，愿與每一位重視家族傳承的朋友分享：

第一，把口頭承諾變成法律契約

許多一代企業家習慣于在飯桌上、家宴中說出自己的安排。但法律只認文字。家族辦公室的首要職責，就是推動家族在風平浪靜時完成遺囑、信托、家族憲章等法律文件的制定。這不是懷疑親情，而是尊重規則。唯有規則，才能在情緒最激烈的時刻，給所有人一個冷靜下來的理由。

第二，讓家族治理與公司治理彼此對話

建議設立雙層架構：家族層面，通過家族委員會或家族理事會，討論價值觀、股權政策、接班人培養等“家事”；企業層面，優化董事會結構，引入獨立董事和職業經理人，讓經營決策走向專業化和制度化。兩個層面之間，需要明確的溝通機制和沖突解決規則——凡事皆有程序，方不至于一遇分歧就訴諸媒體或法庭。

第三，為接班人鋪一條漸進的坡道

傳承不是一場突如其來的“交棒”，而是一條漸進的坡道。家族辦公室應協助設計階梯式接班計劃：接班人先從基層歷練，再到核心崗位，創始人在世時逐步下放權限，同時建立穩定的職業經理人團隊，形成“接班人+專業團隊”的雙重保障。這樣，即使創始人突然缺席，企業依然能平穩運轉。

第四，讓企業信用超越個人

創始人的個人信用是寶貴的資源，但也是最大的風險點。家族辦公室應引導家族逐步構建“不依賴創始人個人”的信用體系——多元化的融資渠道、穩健的資本結構、分層次的資產隔離。同時，謹慎對待高杠桿擴張，在行業景氣時保持清醒，在寒冬來臨前備好糧草。

第五，定期為家族做一次“健康體檢”

傳承規劃不是一勞永逸的。家族結構在變化（新生代出生、婚姻變動等），法律環境在變化，企業戰略也在變化。建議每1-2年，由家族辦公室組織一次全面的傳承方案復審，并召開家族會議，讓所有相關成員就敏感話題提前溝通、達成共識。如有必要，可邀請外部顧問作為獨立協調人，以中立的視角引導對話。

潮起潮落，都是新的序章

杉杉的鄭氏家族，終將退出他們親手創建的商業舞臺。但這并不意味著一敗涂地，渡盡劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇，東山再起亦可期。

所有家族企業都可能面臨落幕的命運，只是杉杉的結局來得更急、更猛、更令人猝不及防。它的價值在于，用一個真實而完整的三年周期，向所有后來者展示了：哪些關口可以提前設防，哪些錯誤可以避免，哪些溫暖可以留存。

中國的民營企業，八成以上是家族式經營。它們正陸續進入代際交接的高峰期。全球的數據告訴我們，只有約30%的家族企業能夠傳到第二代，能傳到第三代的不足13%。這些數字并非宿命，而是提醒：傳承是一項需要精心設計、持續投入的系統工程。

作為家族辦公室的從業者，我們相信：真正的傳承，不是財富的簡單傳遞，而是價值觀、智慧與治理能力的代際延續。杉杉的浪濤雖已平息，但它激起的漣漪，應當喚醒更多家族對傳承治理的重視。

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