北京
作者| 艾青山
編輯| 劉漁
海底撈還沒緩過來。
在海底撈結束的年度股東會中，表決通過了新股配發授權，這也為后續資本運作預留空間。
可以說，在過去一年多，海底撈經歷了劇烈的震蕩。從財務上看，2025年海底撈營收勉強維持在432億元水平，增幅僅約1%；歸母凈利潤縮水至40.4億元，同比下滑14%，核心經營利潤亦下跌超過一成。
業績承壓疊加一些輿論風波，推動了創始人張勇于今年初重回首席執行官職務，四月份公司又將楊利娟從海外業務調回總部。
這一系列人事與戰略調整的背后，也意味著海底撈正試圖在存量市場中尋找新出路，但這條路走的似乎并不輕松。
張勇回來救場，但這局并不好打
從財務數據上看，海底撈的門店效率指標出現回落，單店日均翻臺次數從上一年的4.1降至3.9。公司管理層承認，在運營環節中存在短板，未能有效應對市場變化。
與此同時，海底撈品牌聲譽遭遇連續沖擊。在去年初發生的衛生安全爭議事件，公司為此支付了千萬級別的賠償；今年初又出現顧客不當行為引發的輿情，疊加近期曝光的基層管理爭議，迫使CEO公開致歉……
這些事件不僅影響短期客流，也暴露出龐大組織在風險管控與執行傳導上的漏洞。
目前，國際評級機構惠譽雖維持其BBB評級，但美銀證券分析指出，毛利率承壓狀況可能延續至今年。
「未來消費」認為，張勇的回歸本質上是危機應對與戰略糾偏。當增長失速與利潤下滑同時出現，海底撈必須重新審視其單店模型與擴張邏輯。
翻臺率的下降意味著流量紅利消退，單純依靠門店網絡密度已無法驅動業績。張勇面臨的首要考題，是如何在維持服務口碑的同時，提升存量門店的盈利能力與抗風險能力，并修復因管理摩擦受損的組織凝聚力。
值得注意的是，人事調整的另一重心在于新業務突破。
楊利娟卸任特海國際職務后，全面負責集團內部的多品牌孵化工作。這項被內部稱為“紅石榴”的戰略已實施近兩年，目前衍生出約二十個餐飲子品牌，覆蓋不同品類與價格帶。
董事會副主席周兆呈曾透露，該計劃正從孵化階段轉向規模化放量。楊利娟作為以執行力著稱的管理者，其回歸被視為加速多品牌落地的關鍵信號。
在海外業務方面，特海國際去年實現盈利大幅增長，今年一季度繼續在東南亞拓展，為集團貢獻了穩定現金流，這也為楊利娟的調動提供了底氣。
外賣可期，但品牌稀釋風險不小
與此同時，海底撈的加盟模式在審慎中推進。截至去年底，加盟門店數量接近八十家。據披露，加盟申請曾收到超過兩萬份，其中七成來自三線及以下城市。公司采取“老店帶新店”及強托管模式，試圖在擴張與品控之間取得平衡。
我們認為，海底撈押注多品牌與加盟，意在突破主品牌的增長天花板。然而，多品牌戰略對供應鏈復用率與組織管理能力提出極高要求。
楊利娟的回歸需要將海底撈的標準化能力成功復制到子品牌，這件事不算簡單。此外，加盟業務雖能帶來輕資產擴張，但若管控不力，極易反噬主品牌聲譽。
值得一提的是，在堂食增長乏力的背景下，外送業務成為最大亮點。
去年外送板塊收入飆升至26.6億元，增幅超過110%。這一增長得益于場景延伸與運營優化，除夕當日預訂量突破五萬桌，顯示出節日效應與消費基礎。客單價維持在97元左右，說明公司在通過價格策略維持競爭力，但人均消費已回落至約八年前的水平，說明“以價換量”策略雖有效，也壓縮了利潤空間。
如今，技術手段正在介入海底撈門店的管理，AI智慧巡檢系統已覆蓋全國門店，試圖提升運營標準化水平。
然而，高增長背后可能也對組織文化產生一定沖擊。此前曝光的員工被要求自費為顧客購買禮物等事件，反映出考核壓力在基層執行中發生變形。管理層雖已道歉并調整政策，但員工關系緊張可能影響服務質量的穩定性。
我們認為，外賣業務的爆發為海底撈提供了第二增長曲線，但也可能稀釋其以“極致服務”構建的品牌護城河。
簡而言之，當火鍋逐漸產品化，海底撈需要重新定義其核心價值。
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