一個有意思的現象：很多企業家張嘴就是戰略、生態、賽道、護城河。大詞一套一套，卻經常忽略一個最基本的問題：

怎么把錢發好？

你可能要問，發錢，這有什么難的？還值得寫篇文章？

當然。不會發錢，會帶來一大堆麻煩。

比如，逆向淘汰。技術大牛辭職了，因為他的獎金和每天發“老板辛苦了”的馬屁精一樣多。

比如，戰略割裂。老板在年會上高喊“我們要追求創新”，卻把獎金掛鉤在“零差錯率”上，于是大家都在舊產品里磨洋工。

比如，集體表演。下班時間到了，大家互視一眼，你不走，我也不走。因為獎金是按“打卡時長”而非“交付成果”發的。

在我的小破公司里，我也一直在琢磨，如何建立一套相對公平、完善、能真正激勵優秀伙伴的薪酬制度？去年年初開始，我們在大成律師事務所旗下比例線股權團隊的幫助下，在原有薪酬體系的基礎上，設計出了一套“潤米版”合伙人動態激勵制度。

合伙人制度，很多公司也有。但很容易出問題，不少企業都對此大為頭疼。

今天，我就把這整套合伙人動態激勵制度的主要設計邏輯分享給大家，希望能對更多企業有一點點幫助。

01

發錢的第一關，是承認“錢對大家很重要”

說來都很奇怪。學會發錢的第一關，其實是克服老板自己的“夢想”，是承認“錢對大家很重要”。

你別不信，很多老板，都容易有一種特別危險的傾向：沒法共情大部分人“上班是為了賺錢”。

他們自己財富自由、衣食無憂。開始追求夢想和使命。注意，他們確實已經脫離了財富層面的欲望。他們并不是裝的，是真的相信自己以為的。

可問題是，你不需要被錢激勵，不代表身邊的人不需要。如果你嘴上說著“我們要往什么地方去”，卻不多分錢給“真的跟你走的人”。那注定南轅北轍。

和“愿意發錢”同等重要的，還有“不亂發錢”。

沒錯，發錢不一定是好事。亂發錢，會比不發錢還可怕。

因為亂發錢，本質上是獎懲不明。兩個銷售總監，一個業績做到180%，一個業績95%。結果年底你一高興，哎呀，大家今年都不容易。每人10萬年終獎。

表面上皆大歡喜。但做到180%的那位，心里想的是“我為什么要拼命？”他下一年一定不會那么拼了。而做到95%的那位，心里想的是“原來這目標完不成也沒事嘛”。下一年會更放松。

就這一個動作，就把整個公司的激勵結構給廢掉了。

讓弱者占強者便宜，是一個公司最大的不公平。戰略決定了公司“想去哪”，但怎么發錢，決定了公司“實際上在往哪走”。

02

一家公司，應該有三筆錢

那，到底應該怎么發錢？我想先分享一個我用了十幾年的框架。

任何一家公司，其實都有三筆錢可以發：工資、獎金、分紅。把這三筆搞清楚了，激勵就解決一大半。

最常見的，是前兩筆錢。我們曾經專門寫過一篇文章《》。如果你有興趣，這篇文章說的很詳細。

今天咱們提煉一個極簡版，你只需要記住核心心法：

工資是發給崗位責任的，獎金是發給超額業績的。

這一點，在職場里有著普遍而深刻的誤解。

先說對工資的誤解。

員工經常覺得工資是“個人身價”。我花那么多時間讀了研、讀了博。還花六位數七位數留學。這么高成本，憑啥工資還和他們一樣？于是就有了“學歷貶值”的感慨。

老板會覺得工資是“奇跡預付款”。我花了這么多錢雇你來，你就應該自己找事兒，自己實現價值，和我把你放在什么崗位有什么關系？于是就有了“貨不對板”的感慨。

但其實，工資和老板的人品、員工的學歷，都沒什么關系。只和“這個崗位的責任匹配多少工資”有關系。

工資究竟由什么決定？上限，由“這個崗位產生的價值”決定。下限，由“市場上有多少人能夠勝任”決定。這是一個基本的供需邏輯。這里不過度展開，相信聰明的你一看就懂。

工資的本質，就是一個崗位承擔的責任，在市場上的公允價格。前臺就值前臺的錢，研發總監就值研發總監的錢。哪怕是雷軍馬云來你公司做前臺，也是前臺的工資。

再說對獎金的誤解。

員工經常覺得獎金是“理所應當”。去年發了5萬，今年我又沒犯大錯，起碼也得發5萬吧？但其實，當獎金變得旱澇保收時，它就已經退化成了工資，失去了“激勵超額業績”的靈魂。

老板經常覺得獎金是“存量博弈”。雖然你完成了指標，但公司整體沒賺到錢，所以獎金取消。這會讓“超額業績”的信用破產。如果員工實現了個人責任之外的突破，卻因為不可控因素被抹殺，下次就沒人愿意為了“超額”而努力了。

其實，獎金只和一件事有關：員工有沒有超額完成“這個崗位本來就該有的業績”。

同一個崗位，10個人里，有人干得好，有人干得不好。你給他們發一樣的錢嗎？那拼命的那個人就不會再拼命了。還是那句話，讓弱者占強者的便宜，是最大的不公平。

這就是為什么我們經常說，一家公司，至少要有三套體系：目標體系、薪酬體系、考核體系。就是為了把工資和獎金發好。

目標體系是公司所欲、薪酬體系是員工所欲、考核體系是把目標完成情況和員工的薪酬勾連起來，實現“上下同欲”。

絕大部分公司，把工資和獎金這兩筆錢發明白，其實就足夠了。

真的。夠了。

如果這兩筆錢沒發明白，就想著發第三筆錢“分紅”，那就不是在做激勵，而是在給自己埋雷。

03

第三筆錢：分紅。它很好，但也很容易埋雷

為什么要發分紅？為什么很多公司都需要“合伙人”？

因為隨著公司越來越大，你一定需要越來越多能“獨當一面”的人。

什么叫獨當一面？他們不會在公司制度里瘋狂鉆空子。不會為了短期業績向客戶胡亂承諾。在面對巨大壓力時，能帶領團隊，用無與倫比的心力扛過艱難時刻。

這種人，你靠工資留不住，靠獎金也激不出最后那一口氣。他們需要一種東西，一種“這事兒我自己的”的感覺。

這種時候，才需要“分紅”。

如果說前兩筆錢，是發給“能把事做好的人”。那第三筆錢，就是發給“能把事當成自己的事”的人。

這種思路本身是沒問題的，也有無數成熟大公司在用。

但問題是，很多老板會把它當成“公司管理的捷徑”。

我見過的幾乎每個創業者都有一個困擾：不想做管理。他們自己是產品天才，琢磨起新品研發，可以三天三夜不合眼。但一想到渠道建設、客戶關系、公司治理。哎呀，頭皮都發麻，眉頭皺得電熨斗都熨不開。

一種愿望就會涌上心頭：要是能找到一個人，幫我把這些事都接走就好了。錢不是問題，股權更不是問題。于是，公司里就有了一系列“合伙人”。

這么做的風險在哪？在于，你給的股權，是“無法撤回”的。

而你挑合伙人的眼光，就一定準嗎？會不會看走眼？

當然會，你招個司機都會不合適，憑什么覺得找合伙人就一定百發百中？

但司機看走眼，你下個月可以換一個。合伙人看走眼？工商注冊一簽，股權出去了，再想拿回來，就沒那么容易了。

沒錯，找合適的伙伴很重要，給伙伴多發錢也很重要。但很多人，把第三筆錢當成了捷徑。幻想“找一個合適的人，給他錢，給他股份，然后所有問題都解決了”

而如果機制設計錯了，那就不再是激勵了，而是一顆等著炸的雷。

那么，可以怎么辦呢？

04

新的思路：動態分紅

創業十幾年，我的小傳媒公司里，其實一直只發前兩筆錢：工資和獎金。從去年年初開始，我很想給幾位信任的伙伴多一重激勵。但法律領域實在太過專業，細節條款數不勝數。好在，我們找到了這個領域的專家：大成律師事務所的羅毅、劉振宇、張杰三位律師。他們一直在推廣“動態股權”技術，對廣大創業公司特別有啟發。

項目啟動那天我和大成律師事務所羅律師、劉律師的合影

首先解釋一下，什么叫動態股權？

簡單來說，傳統的“靜態股權”是“一錘子買賣”。公司成立那天，幾個合伙人拍腦袋決定：你50%、我30%、他20%。哪怕以后有人能力達不到公司新階段要求，也很難再改。真的要改，經常會鬧出巨大矛盾，甚至原本的朋友反目成仇。雷士照明、真功夫、西少爺肉夾饃，都發生過這樣的故事，你可以上網搜搜看。

這就是為什么，創業圈有句老話：合伙人分股權，分得好不一定能成，但分不好一定散伙。

而動態股權的核心原則是：過去的貢獻，已經用當時的股權或工資結算過了；未來的股權，必須用未來的貢獻來換。并且，可以根據實際情況動態調整。

說起來簡單，事實起來并不容易。但我們決定借鑒這種思路，形成一套相對更容易的“動態分紅”方案。就拿我們公司為例吧，有這么三個最基本的原則，是我一直堅持的。

第一個原則：控制權可收攏。

在我們的合伙人計劃里，項目級別的合伙人，是不分控制權的。一份控制權都不發。

那分的是什么？分的是分紅權。是每年根據比例分到項目利潤的權利。

這就是“根據貢獻動態調整”的核心體現。今年的分紅權，必須體現在今年做出貢獻的基礎上。明年不再有貢獻，或者這個業務需要換個人領導。那就可以調整。

你心里可能會嘀咕：這樣不公平吧？

其實，恰恰相反。不給控制權，不會對項目失去徹底控制，正是敢大方給出分紅權的基礎。

該給的給足，不該給的提前商量。這才是健康的交換。

第二個原則：分紅權動態化。

這個原則，是為了嘗試解決“給了分紅就躺平”的世紀難題。

我見過太多老板，給一個人發了股權或分紅，這個人就上岸了。他覺得“我終于當老板了，我不用那么拼了”。

為什么？因為傳統的股權激勵，是一次性給定的。給了就給了，以后每年都能拿。

我們的設計是，不輕易給股權，但給分紅。且當年的貢獻，在當年的獎金與分紅中充分給足。新的一年，必須在全新的計劃里，重新證明自己。

這個機制，本質上是把“合伙人”這個身份，變成了一個每年都要重新贏得的身份。

在日常交往中，永遠相信伙伴的善意。但在制度設計時，永遠提防人性的懶惰。

第三個原則：利潤口徑可信。

這是三個原則里最容易被忽略、但也最關鍵的一個。

你發現沒有，前兩個原則都建立在一個前提上——雙方都相信公司的利潤數字是真的。

如果合伙人不相信你算出來的利潤，一切都白搭。

這是我這些年見到的合伙人激勵計劃里，最常見的死法。

為什么？因為在很多公司，老板自己的花銷，是在公司走賬的。老板買的車，老板的差旅，老板請客戶吃飯、甚至老板自己出去旅游，全算公司的成本。

合伙人一看，心就涼了半截：原來我利潤有多少，其實就看你花了多少。

從那一刻起，他就不再相信你了。

所以在我們公司，我們做了幾件事：

第一，每一筆錢都要打標簽。

任何人和業務相關花銷，包括我本人的，都嚴格按業務歸類、打標簽。

從此以后，沒有任何一筆錢叫“公司的錢”“老板的錢”。每一筆收入必有部門出處，每一筆費用必有部門歸屬。哪個部門請客戶吃的飯，就計入哪個部門的費用。不屬于傳媒業務的支出，都不允許被記錄成傳媒業務的成本費用，因為傳媒業務的利潤是大家的分紅池。

第二，公司運營的公共成本按規則分攤。

我們招一個人，假設稅前1萬，公司實際要付的真實成本大約是1.91萬。這1.91的系數就是財務系統計算出的分攤系數，包含了公司支付的社保公積金、辦公室物業水電、HR和財務等中后臺人力成本的分攤。每個業務部門要承擔多少，財務系統每個月按約定規則自動算好。哪怕是行政給大家買咖啡買零食，也會按照部門人數分攤入各個部門。

第三，每一年都需要正式公示

每項業務去年的成本多少、利潤多少，必須在年初就公示，雙方達成一致，簽字確認。

這些事聽起來都很瑣碎。

但你換個角度想一下。

這就像你家和鄰居合伙開了個飯店。你要是連賬本都自己記、自己家吃飯也從飯店拿菜、水電費也混在一起算——鄰居憑什么相信分的那筆錢是真的？他嘴上不說，心里早就把你拉黑了。

分紅的根，是雙方的信任，而信任的基礎，是賬本的干凈。

信任建立不起來，上面蓋什么都是空中樓閣。

05

動態思路下的分紅：像“爬臺階”一樣打怪升級

確定了基本原則，然后就是具體實操。

還是在比例線股權的律師們幫助下，經過幾個月的討論，我們出了這套“潤米版”合伙人動態激勵制度。它的核心思路是，在每個業務財務核算明晰的前提下，把每個業務的經營利潤，分成三個層級進行分紅。

我們把上一年度的利潤作為“基數”，用本年度的利潤情況做對比。每一個層級，分紅比例都比上一層提升3倍，就像爬臺階一樣打怪升級。

第一層：當年利潤＜95%基數，這是基礎達成區間，對應2%的分紅。

今年的利潤，如果在去年的95%以下（留出的5%，作為給伙伴們的安全邊際），說明業務比去年發生了衰退。說的不客氣一些，這一年的經營，基本是不合格的。需要嚴肅反思、嚴格復盤，甚至考慮更換負責人。

但這種情況下，我們依舊保留2%的分紅，作為保底激勵。

第二層：95%基數≤當年利潤＜115%基數，這是守城區間，對應6%的分紅。

今年的利潤，如果做到去年的95%~115%之間，我們認為是守城成功。這時候，業務負責人拿當期利潤的6%。

為什么是95%~115%這個區間？

每項業務都有一個自然增長率，在95%-115%之間，我們認為業務負責人“守住了這攤業務”，打贏了一場守城之戰。

這6%的含義是什么？是你替公司守住了這份資產。資產沒貶值，還有自然增長。

舉個具體例子，你就懂了。

假設你負責的業務，去年利潤500萬。今年還是500萬——剛好在95~115%這個區間里，合格的守城。

你能拿到當期利潤的6%——也就是30萬。

第三層：115%≤當年利潤，這是攻城區間，對應18%的分紅。

這是對負責人最重要的激勵。如果你在年初就向我提出一份明確的計劃，并且最終今年的利潤超過了去年的115%，那么超出的那部分，你拿18%。

為什么一定要有明確的計劃？因為要強制負責人進行系統性的思考。真正的增長，來自深思熟慮后的戰略選擇，而不是隨波逐流的“撞大運”。

注意。是超出部分的18%，不是總利潤的18%。

繼續過程那個例子，去年500萬，115%是575萬。今年你做到了800萬。0~575萬這部分，按守城邏輯算，575萬 × 6% ≈ 34.5萬。超出575萬的那225萬，按攻城邏輯算，225萬 × 18% ≈ 40.5萬。

合計：75萬。

這對任何一位伙伴，都會是巨大的激勵。能打勝仗的伙伴，就該體面地多拿。

18%這個數字，是6%的三倍。而6%，是2%的三倍。

意思就是：打勝仗的人，應該拿到打平仗的三倍回報。打平仗的人，應該拿到打“敗仗”的三倍回報。

考慮到小公司，業務變動多，我們額外還設計了一個：傳承分紅，對應2%。

這是最有意思的一筆錢。

為什么要設這筆錢？

有時候，為了一個更大的目標，需要調動優秀的伙伴去做新業務。但這位伙伴已經為老業務付出了巨大貢獻，并且新業務通常更難，更難拿到獎金。同時，業務交接環節，也很容易出現問題。怎么辦？

所以，我們設了一筆傳承獎。只要接替你的業務負責人能完成守城目標，那就會從老業務的利潤中，也分出2%，作為對你的補償與獎勵。

這2%，一直發到下一任接班人守城失敗，或者離任。也就是說，你得幫助新人真的把這個城守住，這2%才有意義。

為什么要有這2%？因為人的本性是，離開就不管了。但這2%能讓你多做一件事：認真做交接，認真帶新人。

基礎分紅、守城分紅、攻城分紅、傳承分紅。

這是我們的第三筆錢，我們希望用這筆分紅，讓一起戰斗的伙伴獲得足夠的收益。

最后的話

文章最后，比例線股權幾位律師特別委托我提醒大家，別急著抄作業。其實這里面還有大量法律細節沒有展開。這三個具體數字，也不是最重要的。你可以根據你公司的實際情況，設計成5%、20%、甚至50%都可以。

關鍵是，你要透徹理解這套邏輯。理解它的機制設計，是為了克服一系列人性的弱點，最大程度上和優秀伙伴實現利益一致。

這套制度，已經在我的小破公司正式公布并施行了一年時間。我們也在對它進行不斷升級。

設計這套機制的過程里，我真是越來越感受到一句話：

發錢這件事，真的是一個老板最底層的基本功。

沒錯，不是公關，不是品牌，不是戰略。是發錢。

因為一家公司歸根結底，就是一群人聚在一起，通過創造價值，來換取回報。

如果你連“怎么把回報公平地分下去”這件最基礎的事都搞不定，其他所有的事，都是虛的。

而發錢，看起來簡單，做起來難。

難在它不是一次性的事，而是一套系統。難在你要懂市場，知道每個崗位值多少錢；難在你要懂管理，知道怎么給團隊定目標；難在你要懂人性，知道什么時候一次性激勵會把人養廢；難在你要懂財務，知道怎么讓每一分利潤都清清楚楚。

這些功課，沒有任何一件可以外包給別人。

你可能要問，算的這么清楚，是不是不信任大家，會不會傷了和兄弟們的感情？

我始終覺得：把一切丑話說在前面，是最大的真誠。

一個萬事都能講道理的公司，才留得住真正值得留的人。

觀點/ 劉潤主筆/ 歌平編輯/ 歌平版面/ 黃靜

這是劉潤公眾號第2952篇原創文章。未經授權，禁止任何機構或個人抓取本文內容，用于訓練AI大模型等用途

PS：

最后，如果你的企業也有類似的困擾，歡迎聯系大成律師事務所旗下的比例線股權團隊。

—比例線股權是大成律師事務所旗下專注于股權的專業團隊，由羅毅、劉振宇、張杰三位律師創立。他們聚焦動態股權設計、股權架構搭建、股權激勵落地等業務。

已經出版書籍：《穿透新三板》《穿透股權：非上市公司股權激勵實戰指南》《動態股權：中國合伙人分錢分權的新技術》

待出版書籍：《跨境企業股權實戰：股權架構與股權激勵》

他們的公眾號（@比例線），有很多關于創業合伙、分錢、分股的內容，大家可以關注了解。