2025年4月30日，人人樂交出了最后一份A股年報。年報本身只剩薄薄幾頁，但隨附的審計意見才是真正的重磅——審計機構出具了＂無法表示意見＂的報告。

翻譯成大白話，就是審計師對著這家公司的賬本看了半天，最后說了一句：我簽不了字，因為我沒法確認這些數字是對的。＂無法表示意見＂在審計行當里是最嚴重的一檔。

連＂保留意見＂都算客氣了，那好歹意味著＂賬大體上沒問題但有幾個地方我拿不準＂。到2024年末，人人樂凈資產為-4.04億元，意思是如果把這家公司的所有資產賣了、所有債還了，還倒欠四個億。

更耐人尋味的是，審計報告還指出，股權轉讓相關交易的實質及是否實質出表存在重大不確定性，資金管理內控失效。一家上市公司，連自己的錢放在哪里、花到了哪里都說不清楚，退市只是這個故事水到渠成的句號。

2025年6月5日晚間，深交所正式決定終止人人樂股票上市，7月4日摘牌。到最后交易日，股價定格在0.36元，總市值約1.58億元。

2010年上市時這個數字是136億。十五年時間，一家企業的價值在資本市場上蒸發了99%。

這當然不算錯，但這種解釋太粗了，就像說一個人生病是因為＂身體不好＂——沒有錯，但也沒有什么信息量。

仔細翻看人人樂過去十年的財務報表，有一組數字更能說明問題：從2017年到2020年，人人樂的門店數分別是125家、138家、144家、149家，一直在擴張。而持續擴張的另一面是，這些店幾乎都不賺錢。

一邊虧著一邊開，這不是電商能解釋的。這種＂賠錢也要開店＂的邏輯在零售業有個很樸素的說法：占位。你不占，別人就占了。

對于一家上市公司來說，門店數量是最容易讓投資者看到的＂增長故事＂。但開一家店需要租金、裝修、采購、人工，這些錢一旦花出去就成了沉沒成本。

如果新店的客流不夠，營業額覆蓋不了固定支出，那每多開一家就多了一個＂出血點＂。人人樂的悲劇，不在于它不知道行業在變，而在于它選擇了一種最消耗資源的方式來應對變化。

這里需要做一個公允的辯護：站在2017年那個時間點，關店意味著承認失敗，而承認失敗意味著股價下跌、融資困難、供應商信心動搖——對于一家已經在退市邊緣反復橫跳的公司而言，＂收縮＂是一個政治上正確但操作上要命的選項。

截至2026年初，山姆在廣東已開業門店共12家，其中深圳5家。2026年2月消息，過去一年山姆在中國新增10家會員店，中國市場山姆會費收入增長超過35%。

一個不到兩千平方公里的城市，5家大型倉儲超市依然供不應求，不是因為深圳缺超市，而是因為這些超市提供了別人給不了的東西。山姆的模式，說穿了就一句話：先收門票，再賣東西。

260元或680元的年費看似是門檻，其實是篩子——把那些只想比價的人擋在門外，把愿意為確定性買單的顧客留下來。精選大約四千種商品，品類是傳統超市的五分之一，但每一種都經過反復測試和談判。

顧客不需要動腦子比較，進了山姆閉著眼睛拿就行。這種＂幫你做好選擇＂的邏輯，恰好擊中了中產家庭最稀缺的東西——時間。

深圳年輕雙職工家庭多、家庭收入高、對品質敏感但沒時間精挑細選，天然適合這個模型。但同樣的邏輯放到另一個城市，就走出了完全不同的路。

胖東來扎根河南許昌和新鄉，2025年全年銷售額235.31億元，同比增長38.71%。其中許昌時代廣場一家店就賣了約60億元。

14家門店，沒借一分錢，賬上資金41億元。創始人于東來年初定的目標是＂銷售額控制在200億以內，不然員工要加班＂，結果市場熱情太高，目標守不住。

胖東來做了什么？沒有什么秘密配方。

貨架上標注每件商品的進價和利潤率，員工稅后平均月收入約九千元，遠超當地水平，每年帶薪假四十天以上。這些做法背后的道理也不復雜：把員工當人看，員工才會把顧客當人看；把利潤攤在陽光下，顧客才愿意信你。

但＂道理簡單＂不等于＂容易復制＂。胖東來能這樣做的前提是——它不追求規模擴張，不需要向資本市場交代增速，不用靠壓縮員工成本來維持利潤率。

一旦上了擴張的快車道，這些做法統統會變成＂不可承受之重＂。這就是深圳超市三十年教訓的核心矛盾：當年三家本土巨頭——華潤萬家、新一佳、人人樂——面對的競爭環境逼著它們必須外擴。

深圳市場太小、對手太多，不走出去就會被堵在角落里。在全國市場快速增長的年代，擴張確實帶來了規模效應：人人樂巔峰時近150家門店，年營收超過129億。

但規模是把雙刃劍，門店越多，管理的顆粒度越粗。總部的采購策略到了西北分公司就走樣，深圳的服務標準到了三四線城市就打折。

當一二線城市的電商滲透率和即時配送開始蠶食傳統超市的客流時，這些散布全國的＂出血點＂就成了致命的包袱。反觀胖東來，它之所以能做到極致，恰恰是因為它＂不大＂。

14家店、8000多名員工，創始人還能記住店長的名字，巡店時能發現貨架上的灰塵。這種管理密度在50家店時就很難維持，到了150家基本不可能。

這不是誰比誰聰明的問題，而是不同戰略選擇在不同環境下的因果兌現。當然，＂深耕一地＂也不是萬全之策。

胖東來鄭州首店原定2026年五一前開業，后因品質升級推遲到2026年10月。這是它第一次走出許昌和新鄉，到一個千萬級人口的省會城市去接受檢驗。

能否在更大市場復制許昌的服務密度和顧客信任，是一個尚未回答的問題。截至目前，沒有人知道答案。

另一場大規模的＂學胖東來＂實驗正在全國展開。永輝超市2026年一季度歸母凈利潤達2.87億元，同比增長94.4%，實現扭虧為盈。

截至2026年3月，永輝完成了327家門店的調改，淘汰關閉了626家尾部店。

這聽上去是好消息，但需要注意幾個細節：第一，一季度包含春節消費旺季，永輝近年幾乎每年一季度都能短暫盈利，真正考驗是旺季過后能否持續；第二，全年營收仍在下滑，2025年全年凈虧25.52億元，調改的代價還遠未消化完；第三，公司資產負債率已攀升至94.60%，賬上貨幣資金33億出頭，而短期借款就有近40億。

換句話說，永輝現在像一個正在做大手術的病人——手術方向可能是對的，但體力能不能撐到康復，還要再看幾個季度。回到深圳。

這座城市的消費力從來不是問題——5家山姆在節假日擠得轉不過身就是最好的證明。據壹覽商業統計，2024年全國至少有782家超市關門，但深圳消費市場本身并沒有萎縮，只是錢流向了不同的去處。

真正值得追問的是：為什么這座以民營經濟和商業嗅覺著稱的城市，在零售領域留下的本土品牌，要么已經退市（人人樂），要么早已破產（新一佳），剩下的華潤萬家和Ole＇背后是央企？一個可能的解釋是，深圳太＂快＂了。

這座城市的創業基因偏向＂做大做快＂——科技公司可以這么玩，因為軟件和平臺的邊際成本趨近于零。但零售業是個＂慢生意＂，每一家門店都是真金白銀砸下去的固定投入，每一個顧客的信任都需要日復一日地經營。

深圳的本土超市學到了外資巨頭的表面功夫——供應鏈、成本控制、標準化運營——但沒有學到真正難學的東西：怎么在一個地方深深扎根、讓顧客離不開你。但話說回來，要求深圳超市在九十年代就做出胖東來式的選擇，是典型的事后諸葛亮。

在那個全國市場狂飆突進的年代，＂不擴張＂才是冒險。于東來在許昌沉住氣，有他個人價值觀的因素，也有河南零售市場競爭烈度遠低于深圳的客觀條件。

用今天的成功去反推當年的選擇＂一直都是對的＂，對決策者并不公平。下一步會怎樣？

就已經披露的信息看，2026年山姆計劃在廣東再開四家新店，廣東門店總數將沖到16家；胖東來鄭州店若順利在十月開業，將首次直面山姆在同一城市的競爭；永輝的調改能否從＂一季度盈利＂走向＂全年盈利＂，大概要到今年三季報才能看出端倪。

至于深圳本土能不能誕生下一代零售品牌，我說不好。但有一點是確定的：下一個機會大概率不會再以＂大賣場＂的形態出現。

在即時配送、社區團購、前置倉、直播電商多種渠道并存的今天，零售創新的門檻已經不是＂有沒有錢開店＂，而是＂能不能在碎片化的消費場景里，重建起一種持續的信任關系＂。人人樂的招牌烤雞，很多深圳人至今還記得那個味道。

但記憶歸記憶，腳還是誠實的——周末它們會走向山姆。感情和消費決策是兩回事。

一家超市值不值得走進去，最終不取決于它的歷史有多久、招牌有多大，而取決于一個最樸素的問題：你今天貨架上的東西，對得起我花的時間和錢嗎？