文｜江小花

#“論長期主義”系列之一

上周五，在蔚來一季報的媒體溝通會上，蔚來汽車ceo李斌聊到一個關于養路費的話題。

這筆由財政撥付的費用，以前來自汽油稅，但是在新能源汽車市占率超過6成，甚至今年年底大概率會達到7成，同時燃油車的汽油用量本身也在急劇下降的時候，未來的養路費從哪里來？

未來，養路的需求不僅沒有下降，并且在急劇上升，一個重要的原因是因為平均車重在大幅上升。所以，未來按照車重來收取合理比例的消費稅，看上去更為合理與可持續。

李斌的說法是：我家es8，比螢火蟲多交些公共稅費，顯然是件合理的事情。

這不是一個很新的話題，一兩年前就有人提出過。

但這是一個汽車行業與企業很好的思考模式，就是我們做每一項重大決策，就應該基于社會、行業、企業、用戶的共同利益去考量。

比如，如果真的按照這個方式來收稅養路，那可以厘清很多層面的問題。其一自然是道路權利和責任的合理匹配及良性可持續的問題，說人話就是以后的養路費到底該誰交的問題。

其二是引導企業去做什么的問題，這樣收稅可以遏制企業無節制的把車造大造重來營造競爭優勢的短視行為，讓新能源汽車回到輕量化、空間精細設計等能平衡用戶利益與公共交通利益的良性、可持續路徑上來。

其三、符合明年大概率會落地的油電同權政策的精神。

最后，事實上符合用戶利益，把車做長100毫米，其實成本良心一些也就一千多，沒良心一點幾百塊也差不多了，而在尺寸不動的前提下把車子的重量做下來、空間做上去，則是件勞心勞力，見技術問底蘊的事情。用戶當然容易被尺寸帶來的價值感迷惑，行業和企業就有責任撥亂反正。

值得一提的是，不少產業政策其實用意是對的，但表述過于粗暴，事實上也是缺少產業可持續思考的原因。比如直接限制車輛的加速能力，這是比較難奏效的，你可以增加高加速能力產品的保費，但是不宜簡單地限制性能。

之所以在這里如此細致的說這么一件事情，主要是想來說一說汽車產業所謂長期主義的一個閉環，以及企業到底如何思考才算是長期主義。

這個閉環就是，立足于能源和公共交通資源的大背景，按照總體高效化、現地化、差異化的前瞻研發規劃，可持續、可負擔地實現用戶理應和期待被滿足的真實需求。符合各必要層面良性發展需求的前瞻思考，就是長期主義思考的基點。

這幾年被很多活得苦楚的企業掛在嘴邊念叨的長期主義，在狹義的產業層面，大致上就是上面這句簡單的話。既沒有神話它的必要，更不該被曲解和輕視。事實上，在過去的十年里，稱得上可持續的產業成就和企業差異化優勢，都來自長期主義的瓜田。比如比亞迪的爆發、吉利新能源的崛起、奇瑞出海的能力、蔚來補能體系的堅守、小鵬科技主義的成果、零跑的成本為本的戰略等等。

然而，即便是很多念叨長期主義最多的企業，這十年所做的，也令人失望。在內部開會的時候，很多企業管理層，甚至會痛心疾首的將企業面對的困境，歸因于過于迂腐的堅持長期主義。

所以他們其實也面對激變的市場痛苦了十年了，也依然沒有看到有效、可持續的改善路徑。正因為此，這幾年產業里才充滿了世界就是個草臺班子的唏噓。這句感慨，從來不是吐槽新來者的胡來，而是失望體面者的不體面。

有些企業近兩年通過極其短期的策略，似乎有所回暖，至少在積極作為，但其實在我看來，多數還在飲鴆止渴階段，距離建立新的穩健的企業上升周期還相去甚遠。到目前為止，所有高調的復蘇者的路徑也都和喧鬧一時的頭部新勢力們一樣，都還貼著待驗證的紅戳。

如前面提過的，即便就從這波詭云譎的產業十年中，我們依然看到的是，能撐得起“成功”二字的，背后立著的邏輯底色也從來都是長期主義的。

借著蔚來連續第二個季度實現盈利的當口，我想通過幾篇小文來理一理這十年里，真正意義上的長期主義在中國汽車產業中形成的價值。

這是第一篇，自然就來說說蔚來。

這是我自始喜愛的一家新勢力車企，用喜愛這樣的非媒體語言，一個是表達作為用戶對這個品牌的個人好感，比如達到審美標準的原創設計，與用戶之間濃過于水，但甘不至醴的情義，以及不粉飾對錯、直面問題的創始人胸襟；另一個也是表明，并非它的一舉一動我都認可。比如眾所周知的前十年的巨額虧損，這個鍋就無法簡單的甩給“為了長期主義”的大旗。

李斌其實也很坦然，在采訪中就很明白的說，過去蔚來在投資決策和預算審批環節，是過于粗放的。而如今，蔚來是一家“唯利是圖”的公司，一切投入都要經過前期的明確的技術性和財務性的審核。唯利是圖當然是句玩笑，我覺得是李斌仍然在對內強調之前一些戰術和經營上的問題需要撥亂反正。

但即便在人人喊死的年份，我也從來認為，蔚來思考汽車產業變革、企業發展的模式是完整和高價值的。哪怕有一天蔚來在產業的颶風中凋零，那這家企業在產業史上的分量也不會只是一個教訓，它對智能電氣化產業的思考和實踐才是這家企業對產業的雋永價值。蔚來在產業終局形態的思考的寬度和精度上，是超過特斯拉的。

對于這個評價，李斌在采訪中的一句話頗為到位：蔚來即便在前幾年里失敗了，我也不可能把失敗歸因于堅持純電，沒去做增程。

歸因在這個時代是困擾大多數企業的問題，也是長期主義的大敵。大體上是因為多數企業思考的問題太短，比如為什么這款車沒有爆，比如為什么我的流量不夠高，再比如為什么我的毛利還做不過新企業，甚至于我的店里為什么出不了網紅，等等。

但這種短線問題的歸因，在戰略問題沒有厘清辨明的前提下，幾乎沒有價值，甚至多數歸因都會出現大偏差。比如，企業領導人就得做ip，發布會就得開兩三個小時的獨角戲，媒體策略就得水軍化。再如，產品定義的價值點，不是第一就是唯一的純長板邏輯等。越是努力這樣歸因，結果就只能是公司會議室越來越不夠用，預算越來不知道該怎么分。

可以這么說，蔚來是所有所謂的新勢力車企中，唯一一家基于智能電氣化，尤其是電氣化汽車社會環境，做深入思考并全面付諸實踐的公司，而不是簡單的基于所謂的爆點、長板、對標短期熱點、光速兌現不成熟的技術優勢等純市場策略運行的。請注意，做這樣長期思考的企業為數不少，但是思考面深入到蔚來汽車社會環境的建模上的企業和領導人是不多的。能對應的去落地項目的就更少。

比如能源補給的問題。我在采訪中跟李斌和秦力洪開玩笑，說最近一段時間，我在網上瀏覽到大量的有“一致行動力”的蔚來換電的惡性負面信息，要恭喜換電，終于享受到的主流、強勢、差異化產品優勢才能享受到的輿論待遇了。

但是，蔚來其實從來沒有說換電是它們的核心能源補給策略。李斌的基本邏輯是，在一個成熟的新能源汽車的市場環境里，用戶需要不弱于加油的補能便利體驗，盡量少的特殊擁堵時的補能困擾。此外，更長線的消費利益是，如何讓新能源汽車的殘值率更為合理，如何讓新能源汽車的實際使用壽命更為悠長。

同時，城市大規模儲能以解決電力峰谷的效率問題，石化公司和電力公司在新能源化中的利益分配，這些現實問題同樣會對成熟新能源社會的補能樣貌產生很大的影響。

所以，蔚來從來強調的補能版圖都是可充、可換、可升級。和很多單吊發財或者二條的企業相比，蔚來的思考就可以價值觀化，因為它思考的起點不存在邏輯上的對錯問題，只不過是能不能落地、盈利的問題。而單吊型企業，不管是整車還是電池供應商，往往就需要時常揣著明白裝糊涂、消耗ip人品、拼誰聲音大。甚而至于，今天剛說完a比b強得多，明天就得說b其實后勁還是更足。

如今，絕大多數對蔚來換電的質疑甚至詆毀，其實根源反而是換電板塊形成的差異化競爭優勢，已經投射到產品的市場吸引力上。況且好像沒看到誰家來指責蔚來的可充可換可升級的完整補能策略。咋指責嘛？話說私下里，很多企業的領導其實對蔚來把換電這條獨木橋走成，是非常認可的。

還不只是補能的優勢，比如蔚來es8，除了產品本身的競爭力之外，一個很清晰的消費心理優勢，就是這款車的定價在四十萬以上，而我實際可以以不到30萬的價格拿下，開出去的還是四五十萬級別的車。沒有其他產品，有這樣的消費優勢。而這樣的優勢來自換電為根基的baas售賣方案。

所以大多數對換電的質疑或攻擊，其實思路也仍然是短期競爭的歸因思路，并沒有審視蔚來可充可換可升級的長期戰略價值和耗散潛力。

當然，換電在此前還面對過很多質疑，大多數是聲討這是蔚來的主要吞金獸之一，幾乎沒有投資人認同等等。

其實，蔚來在前期發展中的吞金獸可不止這一個，以著名的用戶權益和驚喜服務為代表的，包括超貴的地標門店在內的營銷體系；未曾綻放就直接凋零的手機業務；從前到后的全鏈路芯片eda能力，以及比較草率的產品矩陣布置等等。

有意思的是，在面對過去兩年多的扭虧運動的需求時，蔚來對這幾項內容的處理是不同的，換電——堅決繼續推，但建站審批更講究效率；營銷服務——回歸成本合理化，保持用戶滿意度依然標桿化；芯片——按照行業獨角獸的規格繼續投入，推進項目獨立運營、獨立發展；手機——暫時停止投入；產品矩陣冗余——按照新品效率、成功率、roi等標準重新審視，不行的果斷下。

這就是歸因能力，和新能源產業變革終局思考相吻合的部分，不到萬不得已——扛住；獨特的品牌差異化優勢——維持；浪費與低效——矯枉過正地扭轉。而有些企業若是面對蔚來前兩年的危機，歸因，都能歸到我們堅持原創、對手不講武德上。親，這就是對手想要你建立的反思路徑。

所有的長期主義得以堅守乃至成功，不都是一次次面對困難的時候，內部歸因給扛住了嗎？比如比亞迪，過去二十年，他是不是有很多機會，內部會對產業新能源化這件事情絕望而放棄呢？比如如今坐蠟的一些大型車企，結構性問題是不是從內燃機專業停止招聘開始的呢？

現在我們常常會產生油電之爭，民間言辭都十分激烈，我們經常有相關題材的稿件吵架吵出十萬加的。但其實仔細想想，油車的份額如此快速的降低，并不是政策的選擇，甚至不完全是政策的意圖，也不是市場的選擇，而是企業戰略的選擇，多數仍然立足于長期售賣油車的企業，中止或至少是大幅降低了油車持續改良、擁抱時代的投入，反而是中國車企，特別是吉利、長城等企業，仍然在大幅推進油車的節能性和盡力擁抱智能化，而合資車企多數做的只是降價。

還有很多企業從體制上根本就難以戰略歸因，所以通常推進問題解決的話術是擱置歸因，大家一起高喊：一切都要為了活下去。這句看上去悲壯的話，當然有機會在最危險的時候，激發萬眾一心來渡困，但是對于車企領導人而言，這是需要十分防備的企業文化屬性，它對企業理應重視的長期戰略和反思歸因能力，是十分糊弄、高度解構的，雖然通常它顯得理直氣壯。

用媒體視角的一句話來表達，在汽車產業，閉眼站戰略正確者的狗屎，也比夸戰略失序者的英勇來得容易自洽些。

蔚來能在滿屏唱衰、壓力山大的時候做到這樣水平的歸因，核心還是因為品牌出發的時候就做出的變革終局的細致思考，以及實際發展中的去偽存真。比如，車手互聯，生態化的智能發展思路，這看上去是對的，李斌也是真情實感以及真金白銀的投入去做的，但是用戶使用邏輯的成立，不代表消費邏輯的成立。

所以，手機業務的暫停，就是實踐的結果。而換電補能，顯然終局形態下，既符合用戶的用車需求，也明顯是可以成為企業第二增長曲線的優質業務，還符合國家城市儲能的能源政策方向，并且用戶的現實體驗非常好，如果這樣的布局，要被歸因為浪費，那戰略思考也就白做了。

所以歸因正確，根本上來自于戰略明確，思考深入、閉環。對于汽車企業而言，其實任何有持續價值的歸因，都離不開戰略，即便是在銷售層面也是如此。比如我們經常面對的問題是，到底是車不行，還是營銷不行。如今車企老板罵營銷，都快要罵道刑法層面了。

但是，如果一家車企長期銷售不行，那從營銷端來歸因，簡直就是南轅北轍。你但凡沒做浩式營銷，就不能這樣來歸因。正常的營銷端唯一能帶來好車賣不好的兩個半可能，要么就是過于營銷、過度失信，要么就是經銷渠道擺爛；還有半個是產品定義流程上，營銷沒有對當前用戶的核心需求做出精準判斷。

但歸因，首先當然是產品。比如蔚來從樂道L60開始的新產品的崛起之路，在前面說的堅持哪些、放棄哪些、改變哪些的基礎上，就是在產品定義端，納入了對市場高度認可的內飾和舒享型配置的充分考量。從一款好車的產業標準來看，這幾乎就算沒有實質改變，但從市場效果來說，這就是短期內的關鍵改變。

但是，為什么很多品牌說我現在也跟上時代賣點了，效果就不夠好呢？不好意思，蔚來在國內唯一專注純電發展得到的差異化積累，以及前文所說的對產業變革終局的思考和實踐，堅持和舍棄，你都沒有的話，那核心優勢就談不上，差異化更談不上，你只能說是勉力跟上了競品，如果不是你還有一定的品牌資產，只怕如今的業績都很難取得。而蔚來對產品定義的改變奏效的基礎，是底層戰略的批量落地。

被堅守的戰略，加上來自創始人的底層文化，以及時間的驗證和浸潤，就叫品牌，把這樣的真實的品牌內涵傳播出來的才叫品牌傳播。根據市場需求而作的所謂品牌傳播，大概齊能叫爽文短劇，自己人看了都不信的。

所以沒有長期主義，哪里有什么品牌。

李斌在溝通會上對目前的產業格局做了四點判斷如下：

行業今年進入了最殘酷的競爭階段；

純電拐點已到爬升的關鍵階段；

行業已經從品牌混沌期，進入到品牌澄清期；

汽車公司之間的競爭從單點競爭，進入到體系化競爭階段。

當然有人可能會說，這些判斷都是站在蔚來自己立場上的判斷。這個我是不敢從教的，企業站在自己立場上說話無可厚非，但是企業的立場和行業發展呈現出的真實是否吻合，這還是清楚的，吻合度越高，傳播效率就自然越高。

為什么現在很多企業，要在傳播的時候給到媒體近乎于合作brief的方向和細節指引？一個原因就是很多企業也清楚，他們要站在自己立場上說的話，放到產業真實狀況中，是說不通的嘛。當然也有我們媒體不夠努力的鍋。

第一個判斷其實比較共識，不共識的是這種競爭結束的時間點和方式。因為這一輪的市場關鍵要素實在太多，確實難以妄下斷言。

第二個判斷其實也在邏輯之中，只要電池價格不出現巨大的攀升，純電拐點其實在去年碳酸鋰降到冰點的時候就悄然出現了。其實包括自始增程、半路增程（含插混）的企業也都從不否認增程是過度形態，只不過有些想它過度久一點，有些人家的大規模增程產品剛開始上，還有一大批在路上呢，總不能不掙扎一番吧。

第四個判斷很有意思，說白了就是李斌認為長板競爭的窗口過去了。某種程度上，今年遙遙領先（借用，不特指單一品牌）的打法確實已經不太靈光了。其實對于汽車來說，長板競爭本身是違背產業規律的。

整車行業法規和成本邏輯之下，企業的長板和差異化，只能有兩種打法，要么以時間換長板，比如我們熟悉的日系、德系，整車狀況大家差異不大，安全、耐用性、保值率等基點都在水準以上，大家通過對動力、經濟性、操控、通過性、空間等各自擅長的點的深耕，經年累月的建立品牌長板。

要么就是像一些低價格工業品的商業競爭那樣，用其他成本快速換取長板，以取得短暫的競爭優勢。

價格、長板長度、整車品質，基本上是一個不可能三角形。誰要是吹六邊形的時候，里面同時有這三條，那都是純忽悠。要么就是這個長板其實不值錢，很容易被跟進，在我們如今的產業中比比皆是，也被稱之為卷，比如冰箱彩電大沙發，是很好的商業定義，但不是什么技術壁壘；要么就是整車品質得受點委屈，這事兒就沒法細說了。總之產業新車平均品質，要回到2018年的水平，那估計得有一陣子。

所以，當一家車企的老板，開始反以為榮的告訴你，我們下一階段的目標就是要么第一、要么唯一的時候，你可以謹慎調低對這家企業的尊重評級，免得回頭它做出什么讓你意外的事情時，愛情走得猝不及防。

反而是小米的那種掛鉤啊、手機架啊的第一、唯一，其實不傷害整車bom成本的分配，能單買就更好，雖然在輿論層面會讓專業的人聽著刺耳，但確實問題不大。

這種長板打法，有資金和技術實力的新企業用得比較多，很簡單，他有兩種關鍵作用，一種就是短期內改變汽車消費的價值錨點，如果遵循傳統汽車市場的價值錨點，那新企業其實就不用干了。當然這種改變通常是短期的，取得競爭勝利之后，需要讓那些有價值、有壁壘的錨點快速回來，手機產業也是如此。另一個作用，就是戰略忽悠。用短期市場和輿論反饋的信息，拉動巨頭車企離開優勢區，參與長板競爭。長板競爭的表面是我要帶著市場走，核心其實是我要把友商帶溝里，特別是緩慢臃腫的友商。

如果說新勢力中，自始就采用最尊重汽車產業規律和邏輯來發展的品牌，那就是蔚來。憑什么說這個話？作為觀察者的結論，或許你不買單。但是有一個例子可能可以側面證明。就是蔚來的出海，這也是蔚來血虧賬本上的大頭之一。為什么很多莫名其妙的造車者這兩年出海都能有斬獲，有些國內已經掛了的，出海還能還魂，而蔚來出海就一直不成？

因為蔚來構建的價值體系，無法通過車輛本身的買賣就實現。比如補能體系。比如服務產品能力。而對車輛全生命周期消費體驗的關照，就是汽車產業發展至今形成的基本規律。所以蔚來把出口這件事情推后，務求要做全價值鏈出海。這里值得插播一句的是，所以蔚來這兩個季度的扭虧，是純靠國內市場實現的，這在今年這當口上，是能殺人誅心的國內業績。

蔚來表現出來的對產業規律的尊重，是我尤其覺得蔚來能在2026年淘汰賽final輪開始之前回歸強勢，相當讓我愉快。這年頭能所有尊重產業規律的勝利，都能暖心。

蔚來的十年路，除了在用戶服務體系化這件事情上，是以顛覆性的姿態來做的，其他跟產品研發設計、核心技術、品控等做法，都是在尊重汽車產業發展規律的前提下進行的。

再疊加蔚來在純電路線上的多維度深耕，這就形成了蔚來如今在同質化時代，有很多可以拿出來說的差異化的基礎。這些深耕而來的差異化，就是匯成蔚來品牌的涓流。

所以，李斌說的產業的四點變化，其實想要強調的是第三點——產業從品牌混沌期，要進入品牌澄清期了。

我可能未必能有這么樂觀，畢竟大多數企業的眼下作為，還在加劇產品同質化的烈度。但是澄清的品牌，要開始展現出明顯的市場優勢了，這是可以判斷的，也可以說是品牌澄清期開始了。

剛才我們簡單提到過品牌的來源，其實就是一家企業在產品能力均衡的基礎上，一直投入做一件別人不做，或者別人做不好的事情而形成的差異化能力，這種能力包括產品能力，以及向上追溯的財務、人力資源和文化的傾斜。當然還有創新品牌，但任何一個行業，高密度創新都有時間線，從長期來看也還是一樣的。品牌差異化能力，結合創始人的價值觀和商業觀，就形成了企業的品牌文化。

說白了，就你想干什么，你一直在干什么，以及你干成了什么，決定你的品牌形象。

比如你是一家體系完備、技術能力強大，效率也高，技術創新投入也高的企業，市場上出現了任何技術和產品，你都可以在合理的周期內跟上，甚至優化。但你產品創新的效果并不好。

不要覺得這是批評，這實在是在最多數企業扎堆競爭的修羅場跑出來的牛人，尤其是國內。這是很實在的品牌力。非要舉個例子的話，比如三星，或者騰訊。其實自主品牌中絕大多數能穿越周期的企業都是這一類。

這種品牌扎實、穩固，但是辨識度不高，在如今的輿論場很容易讓老板覺得委屈。我勸大家不要真委屈，更不要妄自菲薄。哪怕咱今后要去追求產品定義的創新力，老功夫也是你最寶貴的家底。

對蔚來這樣的新車企，自然不可能屬于這一路。但蔚來的品牌建設也明顯迥異于其他新車企。

年初的時候我寫過一篇年度稿，起了個沒流量的名字叫，蔚來就是這樣一家企業。

這不是在說道德高尚什么的，這是企業家價值觀，就是從一開始就選擇去做，符合用戶真實利益、符合時代發展方向，并能建立差異化的事情，這三個定語決定了這件事情必然就是難的，更難的是它不決定這樣選擇出來的事情就是正確的，但需要相信正確與否，是自己會呈現出來的，不光看你判斷得對不對，還得看你做得對不對。雞過娃的人都明白其中的曲折吧。

一個例子是，李斌說到蔚來如今大火的產品點前備艙的時候說，這個配置是堅持并持續優化純電路線自然發生的，為什么到這一兩年才用起來？是因為之前還做不到這么大，如果只是一百升的話，是不能成為用戶的真實需求的。而如今做到一個艙，在中國頭朝前的停車習慣下，儲物、取物當然是前面方便。

正確的選擇與堅持，自然會帶來豐富的結果，如果基于產業變革終局的思考，最后帶來的不是生態化的成果，那一定就是想錯了。

還有很多有價值的內容都是如此，源于最初的思考，在堅持和糾偏中孕育，在時間流淌中成熟。我們現在的很多傳播，在短視頻淡化時間線的技術配合下，取締了很多細節和過程，也隱掉了時間。我們總是更容易被此時此刻的爽文吸引。

從簡單的沒有價值觀認同的消費選擇而言，這當然無可厚非。如果我不愛你，那我為什么要用我現在的委屈付出，換你未來的卓爾不群？

但跑長期主義賽道的跑者不能這樣選，因為沒有價值觀認同，其實就沒有品牌的商業意義。真正的品牌差異化，自然不可能成為脫離時間和過程的天降魔童。

除非像有些新玩家一樣，博弈的是改變產業屬性，像他們在手機等產業完成的那樣。這是一個面對ai帶來的不確定性無法簡單證偽的博弈，我能說的無非是我不相信而已。我還是喜歡蔚來這樣，面向未來，但尊重歷史、相信人性的新玩家。

所以，如果沒有這些時間和過程，那么品牌澄清期到來又能和你有什么關系？如果靠營銷費用或個人大ip就能堆出似是而非的品牌，那就叫品牌混沌。

有些時代變革之前特別澄清的品牌，行至如今，在國內市場是否已經混沌了呢？是別人還是主要是自己，把自己搞混沌的呢？蔚來為什么在這時候，有底氣來說品牌澄清？

蔚來一季度的財報，最直接的佐證是，至少蔚來去年四季度用處洪荒之力實現的單季度盈利是可持續的。

財經一點來講的話，單車毛利率超過19%、其他業務（包括換電、商城）綜合毛利20.6%。很多數據都在表明在今年一季度，蔚來的指標健康度和豐潤度在持續提升。

不過這些都仍然不能算是穩態能力。面對眼門前的淘汰賽，以及仍然有可能發生意外變化的政策面和技術革新變量，誰能說自己就已經安全了呢？李斌對此的回答是，別說我們了，任何公司都不過是時代洪流中的一葉小帆而已。

但我始終愿意相信，在汽車領域，特別是高端、豪華汽車領域，更符合人性的品牌，最終價值會更大。如果說符合人性也是一條賽道的話，在我看來，這就是蔚來汽車在新手上路時選擇的長期主義賽道。在這條賽道上，你可以嫌我慢，也可以嫌我貴，更可以罵我笨，可以埋怨我犯錯，但你可以一直看到真實的我，并且是讓你看著舒服的我。不會讓你愛我，就無問對錯，選我就別要自我；還要告訴我一切為了生存，或是一切為了起號。

這是一條天然難而正確的賽道，不是嗎？