1997年，出身農村的張紅超，用奶奶給的3000元自制了一個刨冰機，在鄭州燕莊的城中村支了一個刨冰攤位。
1999年，張紅超開了線下店，命名蜜雪冰城。

圖源：張紅超最早開的店

9年過后，張紅超注冊“蜜雪冰城商貿有限公司”，正式開始公司化運作。
2015年，雪王在港交所敲鐘上市，憨厚的雪王一上市就成為了當年度爆紅的股票，上市當日突破千億市值。

圖源：蜜雪冰城上市時，雪王敲鐘
如今，蜜雪冰城已經在全球已經擁有了將近6萬家門店。從身家千億美元的英偉達CEO黃仁勛，到田間地頭年收入2萬人民幣的父老鄉親，都會來到蜜雪冰城的小店買一杯飲料。

圖源：網絡
我第一次知道蜜雪冰城，還是在2021年。我讓小李給我買一杯喜茶，他非要買蜜雪冰城。屆時喜茶在上海爆火，30多一杯，還要排隊很久。
小李說：喜茶刻意營銷，價格偏高，感覺不值，但是蜜雪冰城在河南暴雨期間，自己就是受災對象，卻捐款2200萬做救援，所以更喜歡雪王。

圖源：2021年，蜜雪冰城河南大雨期間的救援車
我：那就點蜜雪冰城。
結果，我收到了他點的2杯喜茶。
所以，點喜茶是情感溢價。直男明明不喜歡喝小甜水，也不喜歡喜茶，但是為了給別人提供情緒價值，就會點。
點蜜雪冰城，是更樸素的意愿：把自己常用的、性價比高的產品分享給身邊的人。
我們不會每天、每周都做情感溢價的選擇，但是我們一定會在很多時刻做出高性價比的選擇。比如蜜雪冰城5元的檸檬水、2元的鮮雞蛋筒冰淇淋。
很多人都以為，蜜雪冰城的成功很簡單，無非就是：價格便宜；主打下沉市場；開啟加盟擴張；營銷上把雪王洗腦神曲跟產品結合在一起。
但如果你真的深入研究它，就會發現，雪王能贏，從來不是因為“賣的便宜”，而是它把低價做成了一套工業系統。

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01、做自營供應鏈
絕大多數企業的產品一旦便宜，就會面臨虧損，隨時而來的是品牌崩塌、管理失控、加盟商跑路，再往后是品控差導致用戶流失等各種問題。
但是蜜雪冰城卻能做到以極低的價格在中國開出4萬多家門店，還能保持長期盈利。這是因為它不是在“低價賠錢”，而是在提升整個系統的效率，從而獲得定價權。
定價權，才是它真正的商業壁壘。

有人誤以為，蜜雪冰城是一家奶茶公司，實際不然，蜜雪冰城本質上是一家供應鏈公司。它真正賺錢的地方，不是終端那杯5塊錢的檸檬水，而是它的原料、包材、倉儲、物流、設備、加盟的供應體系。

什么意思？

就是全國幾萬家加盟店，每天都在持續向總部進貨，購買蜜雪冰城的包材、果醬、糖漿、檸檬等。加盟只是門票，蜜雪冰城提供的長期供貨系統，才是它的盈利來源。

早期，張紅超在開店擴張的過程中，就發現如果要持續盈利，還是要自建供應鏈。

在零食飲料領域，自己做，跟批發供應商的產品，價格可能差了1塊2塊，但是這1塊2塊，卻是行業的利潤命脈。

舉例：蜜雪冰城自己到市場上購買檸檬，超市的檸檬是7元一斤，重慶潼南果園的A類檸檬果是3.5元一斤。一斤檸檬大概可以做15杯檸檬水，假設做一杯檸檬水要給店員發1元工資，杯檸檬水的包裝、糖分等耗材是3毛。那么下圖是一杯檸檬水的終端毛利潤對比：

如果1天做300杯檸檬水，日利潤差了70元。

扣掉門店租金、水電、裝修、機器、冷鏈運輸等固定成本的分攤，這70塊錢可能決定了當日是否真的能盈利。

加上采買供應鏈的貨，就要順應原材料價格的波動，比如檸檬產量低的季節，原材料價格會漲1塊2塊，但你的飲料價格不能說漲就漲，這也會直接導致當年白干。

有了自建供應鏈的決心后，張紅超開始大規模投入：

2012年，蜜雪冰城在開封建起第一座冰淇淋粉原料廠；

2013年，蜜雪冰城成立大咖國際食品有限公司的分公司，統籌原料生產，死磕供應鏈；

2014年，自建溫縣倉儲物流中心，形成供應鏈的閉環；

后續，蜜雪冰城更是在重慶、海南等地直接簽約了幾萬畝的種植基地。

從此，蜜雪冰城陸續成長為一個擁有工業級議價權的公司：長期簽約、提前鎖價、大規模采購，甚至參與種植管理。

它的規模越大，它的工廠成本、倉儲成本、物流成本就越是被攤薄，從而形成一個飛輪：門店越多→成本越低→利潤越多→加盟商越多→門店越多。

傳統的加盟行業不被看好，是因為很多加盟商都是收了錢就跑路，導致大家一看見“加盟”兩個字，就避之唯恐不及。

但是蜜雪冰城的加盟模式，是自有供應鏈，抗風險能力極強。

前段時間，走在南寧三街兩巷，每一兩百米就有一個蜜雪冰城門店，門店的集中性，大大降低了蜜雪冰城冷鏈配送的成本。

圖源：網絡

02、做超預期的性價比

是不是有了供應鏈，就可以做好飲品店的加盟模式？

其實降低終端成本只是萬店模型中的一個環節，如何確保所有的加盟商都能做出口味一致的產品才是真正難點。

就像可口可樂，你在美國加州購買一瓶可口可樂，跟你在中國義烏任何一個小超市購買一瓶可口可樂，口味都是一樣的。

怎么做到？

核心是一句話： 把很多原本需要“手工化”的步驟變成“工業化”的步驟。

我們去喝一杯喜茶，它用的是鮮切水果，有復雜的制作流程，琳瑯滿目的菜單上，每一杯的制作方式都不一樣。你買一杯芝士金鳳茶王和買一杯冰沙多肉葡萄，兩者要用的原料和制作步驟完全不同，復雜度很高。

但是蜜雪冰城大量使用果醬、濃縮液、標準糖漿，用工業預制體系來制作飲品，制作環節“加、搖、封”三步操作，最快30秒就能出一杯。店員不需要接受復雜的培訓，有手就能干。

喜茶更像是藝術品，相對來說，蜜雪冰城是甜味版的解渴礦泉水。藝術的創造本來就復雜，要開出萬店難度巨大。而一杯解渴的飲品，批量復制起來就不難了。

有人可能會有疑問：“那不高級?！?/p>

但問題在于，工業化的最大優勢，不是高級，而是穩定。

有人又有疑問了：果醬和糖漿，真的能好喝嗎？

實話說，我至今都不喜歡喝蜜雪冰城不加糖檸檬水之外的任何產品。但其實，這只是我個人的口味，不是大眾的口味。

市場上，絕大多數的飲品，只要“足夠大杯、足夠冰、足夠甜”就可以了。我們不是品鑒師，對于口味從7分到8分的變化，基本辨認不出來。而“甜”和“冰”，可以掩蓋絕大多數的其他味道。

這也是為什么可口可樂可以風靡全球，因為：糖、氣泡、冰感、香精體系，會形成一種強烈的味覺刺激。

就像我們去飯店吃菜，辣味和咸味可以掩蓋食物的新鮮程度、炒菜時的火候等。

而且，重點不是這杯飲料有多好喝，而是對它這個價格來說，它的口味已經足夠好了。

如果它賣20塊錢一杯，我相信傻子也知道該不該選它?？伤u5元，大眾對它的口味預期就不高了，甚至當得知它用的是鮮檸檬時，還會覺得很劃算。

03、做嚴格的加盟管理

有了以上2點還不夠，加盟模式最大的問題，就是加盟商的失控。

蜜雪冰城剛上市，市值就從1000億港幣漲到了2000億，但是不久后開始回落，縮水一半。股民擔心它加盟模式下的風險：某家店的食品安全出了問題，整個品牌就會面臨問題；加盟商私下采購廉價、不達標的原料，就會導致品牌無法長期賺取利潤，并面臨投訴。

所以蜜雪冰城要做的，是如何把管理做的像流水線工廠，以確保不出差錯。

一杯飲料要加幾克糖、幾毫升水、搖多少秒、放多少冰，全都要標準化。

這跟麥當勞和肯德基很像。

我之前看《巴菲特的一天》的一個紀錄片，他早上起床后，會在開車去公司5分鐘的路途中，到麥當勞買一份2.6美元的早餐，他說自己已經這樣做了54年。

這是標準化帶來的力量，54年間，它的口味從不會因為換了地址、換了店員，就發生很大的改變。

圖源：巴菲特采訪

近幾年，蜜雪冰城正在逐步建立自己的數字化管理系統，依賴大量的數字化后臺、巡店體系、統一采購和區域督導，可以通過原料的消耗，反向判斷加盟商有沒有做外采。

有加盟商吐槽：“我不像老板，更像總部的店長。管的太嚴了?！?/p>

但是蜜雪必須這么做，這是低價體系帶來的必然的管控方式。

04、蜜雪冰城能否成為可口可樂？

能穿越周期的企業，向來不是只經營產品，而是在經營品牌。可口可樂也很便宜，只要2元人民幣，但是它為什么能活100多年，是因為它后來賣的已經不是糖水了，而是快樂，是美國文化，是青春的記憶，是全球的符號。
購買蘋果手機的人，也不只是在買一個好用的電子產品，而是在買一種“藝術與科技結合”的氛圍，在買一種“我用的是蘋果”的圈子認同感。
購買蘋果的人里面，有很多人相信喬布斯，相信“Think different”，這些人成為了蘋果的忠實粉絲，成為它品牌文化的宣傳者。

圖源：蘋果廣告詞
雷軍在小米汽車發布會結尾處，也在力圖將小米汽車變成一個區別于小米品牌的高端產品（小米品牌給人的感覺是中低端）。他說：
SU7 就是為這樣一群人做的：他們不甘于平庸，還在為夢想奮斗；他們向往先進的科技，渴望幸福的生活；他們心中有火，眼里有光，渾身都閃耀著樂觀與自信的光芒。我相信，終有一天，全球每條路上，都有小米汽車馳騁的身影！
他在塑造一種“開小米汽車的人是為了夢想奮斗的人”的文化。
早年間，泡泡瑪特也被認為是可以做加盟店的，但是王寧力主做自營品牌，不開放加盟。他希望通過店內的燈光、動線、音樂、布局等給人帶來快樂。有一次他看到一個詞，覺得很適合泡泡瑪特的文化，叫“celebrate”——慶祝。如果能把慶祝某個事情跟泡泡瑪特結合起來，那就可以讓泡泡瑪特有更長期的生命力。
要想企業基業長青，蜜雪冰城面臨的挑戰，遠遠不是產品的口味，而是它能不能從低價產品，升級為真正的品牌文化。而這，只有雪王的IP和洗腦神曲，是遠遠不夠的。
任何一個產品，在中國做，都可以通過規模化+高效率，獲得巨大的收益，蜜雪冰城做到了。
而能否近一步重回2000億市值，則需要更深厚的經營戰略。

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