近期，我們對一家門店數超2000家的米線連鎖品牌展開了一場深度溯源。

或許你和我最初的想法一樣，既然是“溯源”，目的地理應是“米線之鄉”云南。但事實上，這一期思路說中國創新力量，我們來到了廣東廣州。

20多年前，蒙自源創始人李紅偉，帶著一碗滾燙的米線，從云南走出，在廣東開出第一家門店。20多年后，這家小小的門店，已經成長為年營收破20億、門店超2000家的連鎖品牌。

所以這次對話，我其實想“溯”的是它的創新之“源”：

我心中有很多疑問，一個源自云南的地道品類，是如何在千里之外的廣東生根發芽的？

從最初的一家小店，到如今的2000多家門店，再到布局海外，蒙自源是如何做到步步為營的？

面對“三年萬店百億”的宏偉目標，它又將如何通過“組織生命力”驅動增長？

——CBNData 創始人路老板

本期嘉賓：

路老板 ｜應帆科技總裁兼CEO

李紅偉 ｜ 蒙自源創始人

精簡版視頻請戳

（文字版有部分刪減，歡迎大家點擊上方音頻收聽完整版）

從“廠長”到“老師”：

把云南米線開到廣東

路老板：

來之前我看到一些資料，說公司內部都習慣稱您為“李老師”，為什么不叫您“李總”？

李紅偉：

因為還沒到“總”的境界，哈哈。叫“老師”是提醒自己要持續學習。在我們公司，其他同事也都互稱“老師”。

路老板：

您是云南人，以前一直在云南做米線廠長，當時是怎樣的契機，讓您決定走出云南，把一個原產地在云南的品類搬出來呢？

李紅偉：

那時我發現，一斤米線從廠里賣出才幾毛錢，但到店里以后，一斤可以做成四碗，而一碗過橋米線，可以賣到五六十塊甚至一百多塊。

當時我就想，如果不做廠長了，是不是也能開店？于是我就來到了廣東的東莞。為什么選擇東莞呢？因為它當時是“世界工廠”，人多。釣魚要去魚多的地方。而且當時東莞的消費力強，我們云南的米線在當地賣幾塊錢，但在東莞能賣到20多塊。這就是巨大的市場機會。

路老板：

您一直堅持“現熬雞湯”，為什么？

李紅偉：

堅持了26年，因為米線的靈魂是湯啊！

好的濃湯，要有層次，才能“掛得住”米線，味道才好。所以我們對外塑造“現熬雞湯”的形象，對內規定店長上班第一件事是要把湯熬好。

路老板：

這個湯每天都要現熬嗎？

李紅偉：

必須現熬。供應鏈把熬湯的食材配好給到門店，門店只需要三個動作：放進去，加水，開火。

路老板：

您算過一天能賣出多少碗米線嗎？

李紅偉：

一天40~50萬碗吧。

路老板：

那您對養雞產業鏈的貢獻也是很大的。

李紅偉：

做大的連鎖店，肯定要選雞鴨做原材料。像牛，很難保證供應鏈的穩定。

李紅偉：

我們選的是300天以上的老雞。

老雞才能熬湯呀，才能熬出香味，肉質也完全不同。

路老板：

第一家店開起來時，是什么場景？

李紅偉：

非常累。雖然以前做米線廠的廠長，懂生產工藝，但我對米線的口感其實當時是不太懂的。怎么熬湯、怎么做料頭、怎么煮米線，全是痛點。當時我每天早上4點起來熬湯，熬兩個小時，快6點開始賣早餐。我們給店取名“蒙自源”，是因為米線的發源地就是云南的蒙自。現在這個地名很難注冊了，但當時我們很幸運拿下了。

路老板：

第一家店大概多久初具成型？

李紅偉：

一兩個月吧，我覺得一家店步入正軌，主要看三點：第一，產品能不能穩定？第二，服務有沒有基本標準？第三，菜單請不清晰？

路老板：

之后的擴張是怎么開始的？

李紅偉：

其實開第一家店的時候我們就發現，東莞當時沒有米線。但東莞人愛喝湯，跟我的湯完美契合。由于我的湯適合當地廣東人，所以我的店可以從早餐賣到宵夜，從宵夜做到通宵，價格也可以賣得非常好。

一年后，因為第一家店太旺了，根本坐不下人，我就在距離我們原有那家店不到500米的地方開了第二家店。

開第二家店的時候，我們做了一些優化：首先，裝修上增加了云南風情；其次，把熬湯的桶放在出餐口，讓更多人看到我們的湯是現熬的；第三，因為廣東熱嘛，空調裝大了一點；還有就是優化了服務員的工服。

蒙自源后期門店融入梯田、扎染等云南元素

路老板：

我很好奇，在開第一家店的時候，您其實只是一個從云南跑到廣東創業的小米線廠的廠長，但開第二家店的時候，您就已經復盤出幾個維度的改造。您的這些認知是怎么來的？

李紅偉：

學習啊，不停學習。那時候我們主要學的就是“麥”（麥當勞）“肯”（肯德基），它們當時已經是做得很不錯了。

路老板：

“學習”這個詞太高度概括了。

李紅偉：

抄。

路老板：

哎，這個詞好。所以您覺得，在創業早期，“抄”，也就是學習一些優秀餐飲品牌的做法，對您來說是很有幫助的？

李紅偉：

是的。

20年的“學費”：

在直營和加盟間反復博弈

路老板：

您是從什么時候開始有加盟這個概念的？

李紅偉：

突破了100家店以后。

路老板：

當時都在東莞？

李紅偉：

是的。

路老板：

能在東莞有100家連鎖店，一般人都會非常有成就感，您當時有這種感覺嗎？

李紅偉：

沒有，壓力非常大。當時一個店差不多20個人，100家店就是將近2000人。因為那時候還沒有形成體系和規劃，產品不穩定、員工也不穩定，我要不停地巡店、檢查，太累了，我甚至想過不做了。更何況還有虧本的店，那為什么會虧損？肯定是店多了，管不過來了。

路老板：

那是什么時候決定轉向加盟的？

李紅偉：

2004年，我們開出第一家加盟店。差不多到兩三百家店的時候，我們就很難再進一步擴張了，因為一直在糾結到底是要做直營還是要做加盟。后來我們發現，直營跟加盟是不能同步做的，因為資源會分散。資源一定會傾斜到直營店去，像好的位置，你會先給到直營店做，好的店長，你會先派給直營店。

路老板：

那是怎么樣一個trigger（觸發點），讓您決定徹底轉向加盟？

李紅偉：

后來我們決定大刀闊斧地改革：一切以加盟商為中心。我們做了一個大膽的決定：把所有的直營店全部賣掉，很便宜地賣掉，變成加盟店。

路老板：

按照我的理解，這些直營店是屬于比較優質的資產了，至少單店都盈利，選址也很好，對吧？那您會選擇什么樣的人來接手？我肯定要托付給我值得托付的人，對吧？

李紅偉：

我賣給店長啊，我們有很多很優秀的店長。

路老板：

那在以加盟商為中心后，效果如何？

李紅偉：

效果非常好。當一切圍繞加盟店來做后，所有工作都開始變得順暢。不做直營后，加盟商就覺得你不再是競爭對手，而是幫助者。他們把門店經營當成自己的生意，就會更拼命，開一店、二店、三店，擴張速度一下子就起來了。

蒙自源加盟商大會

路老板：

我覺得把直營店賣掉這件事是很需要魄力的，因為本質上，這是給所有加盟商以信心。那這個時候，您開始有做千店萬店的夢想了嗎？

李紅偉：

我們真正想把蒙自源做大，還是在2019年左右吧。

路老板：

其實也經歷了近20年的時間。

李紅偉：

近20年不停在直營和加盟間反復。

有段時間，我們還把加盟全部砍掉，收回來做直營。因為加盟店不好管，比如他們想自采，不按照公司的標準來，這樣安全就會出問題。那算了，不再做加盟，門店全收回來。可是重做直營后，你發現還是不對，你開了這么多年，還是這么多店，速度起不來，人才培養不出來，市場也打不下來。

直到后來我才悟透：企業要做好，必須要有強大的人才體系和組織能力，否則，不管是直營還是加盟，都不可能搞好。

路老板：

所以，你用了近20年時間才參悟出今天發展連鎖經營的一個本質問題。您會覺得，我為什么不早點理解到這一點嗎？

李紅偉：

所有一切都是認知問題。用20年，我覺得很正常，哪怕用一輩子來做這個事情也很正常，哪怕這輩子做不成，下一代繼續來做也很正常。

路老板：

我非常認可您的這個態度和觀點，任何企業在發展過程中，都難免走些彎路。

有很多彎路是我們現在看不到的，我們能看到的只是一些很出色的成果。比如，我們看到如今蒙自源有2000多家門店，有20億的年營收，是一家很成功的餐飲品牌。但實際上，你用了20年，去參悟到連鎖品牌的一些必要路徑。這不是誰都能輕輕松松說出來的，這是您每一步路走出來的，每一個坑踩出來的。

我很好奇，從2004年啟動加盟模式以來，蒙自源的加盟商賦能體系經歷了哪些升級？

李紅偉：

以前我們和加盟商的關系是，你去管理他，去要求他，現在是要共創。所謂共創，就是我們要幫他成長，幫他掙錢。

比如說，對業績不好的店，我們會幫他分析復盤。如果是因為人流不夠，那我們看能否通過線上引流，像做外賣；如果仍然不行，那說明這個商圈的問題很大，我們可能會讓他遷店，遷店的時候我們還會給他進行一些補助；那如果是老店，我們會讓他進行空間的升級，一般空間升級后，業績可以有二三十個點的增長。這就是我們對他的賦能。

蒙自源團隊ROE經營管理培訓

蒙自源的生命力：

人才是履帶，組織是引擎

路老板：

您現在大概是2000多家店的規模，我看到你們想要在2029年，用大概3年的時間，實現萬店百億這樣一個目標。這其實是一個近5倍的增長，是一個巨大的挑戰，您覺得要達成這個目標，現在還缺些什么？

蒙自源萬店百億目標倒計時

李紅偉：

企業目標達不成，往往是因為目標不夠大。

為什么說10倍增長比2倍增長更容易呢？因為2倍增長靠修修補補就可以了，但是10倍增長，必須靠組織變革。而組織的突破要靠人才，我最缺的是能將戰略落地的人才。比如，你打一座城為什么打不下來？那肯定是人的問題啊。為什么這個市場打得下來，下個市場打不下來？這是因為人才不夠，人才的厚度不夠。

但是，找到好人才并不容易。首先，你的品牌如何才能吸引到好的人才？那肯定要有偉大的夢想。2029年萬店百億，這是一個偉大的目標。好人才，才可能被你吸引過來。否則，沒有目標，沒有發展空間，他來干嘛，英雄無用武之地，對不對？但是好人才過來了，他的成本也高，必須要做大規模，才能養得起他。而要做大規模，就必須要靠發展，要靠建起人才梯隊，有才人梯隊，才能支撐起整個組織體系。

路老板：

現在很多創始人在說人才重要、組織重要，但是很少有人說，人才、組織，今天怎么去跟我的企業收入關聯，但您剛才的這段表達很清楚地告訴我們：人才的履帶式的推進，其實直接影響著今天企業的履帶式發展。

所以今天，人才其實是這套運轉體系當中最核心的基建了。

李紅偉：

是的，最核心。

廣州+上海“雙總部”：

中國市場相當之大

路老板：

您在一些公開演講提到，希望有一天把米線賣到全世界。我也注意到，您本身在海外市場已經有些布局，我想了解，您對品牌全球化這件事，有一個怎樣的預期？

李紅偉：

其實全球化是為了全國化。只有當你有全球化的規劃布局能力，你的全國化才能做好。我更覺得國內市場才是我們真正要去做的，你看我們大部分門店還是在廣東，國內還有很大市場尚待挖掘。

蒙自源廣州總部

路老板：

從云南到廣東，再到輻射全國，您設想的節奏是怎樣的？

李紅偉：

在中國有兩個人口密集的地區，一個是華南的大灣區，另一個是華東的長三角。所以，在以廣東為代表的大灣區的中心城市和以上海為代表的長三角的中心城市，是我們的2個戰略高地，是我們重點布局的。

路老板：

您覺得華東和華南的打法有什么區別嗎？

李紅偉：

從投入上來講，華東的投入會稍微高一點，它對空間美學、產品的要求都更高，需要我們不斷做調整。我覺得，布局國內市場，很重要的一點是要聚焦，要有總成本領先優勢，供應鏈不到的地方，我們堅決不開。比如說，你在這個省開兩家，那個省開兩家，你是沒辦法及時賦能好它的。

蒙自源全球版圖

路老板：

如今做生意，我們常說要線上線下聯動，蒙自源現在線上線下的比例是怎樣的？

李紅偉：

差不多在四六吧。外賣占4成，堂食占6成。

路老板：

很多消費品牌，在接入線上運營的過程當中，會重新調整了它的財務模型。蒙自源在接入線上后，對您原來的財務模型是否產生了影響？

李紅偉：

它線上的毛利率會低一點，這時候我們就要有強大的供應鏈了，這樣才能讓我們更具成本優勢。

路老板：

所以您剛才一直在提成本領先這個問題。成本領先其實決定著你未來整個的調整寬度有多寬。那么，蒙自源今天怎么做到成本領先的？

李紅偉：

首先是聚焦開店，其次我們的產品，都是以雞湯為核心。

路老板：

相當于您是通過長期聚焦，帶來了這樣一個成本領先的優勢。

李紅偉：

是的。我們幾十年，一直在往深里打，沒有搞其它呀。在我看來，一個企業要有戰略定力，它一米寬一千米深，我們要持續不停地往下打。

人生為一件大事而來：

堅持“現熬原湯”的長期主義

路老板：

有很多連鎖的老板被加盟商稱為“教父”，因為確實很多人通過加盟實現事業或者財富的增長。李老師，您現在有多少個加盟商？

李紅偉：

大概五六百個吧。因為有的加盟商開了2、3個店，甚至10多家店。

路老板：

未來您要實現“萬店百億”的目標，肯定還有更多新的加盟商參與進來。您對這些想要和蒙自源同行的人，有什么建議？

李紅偉：

對于老加盟商，我希望他們能守住初心，堅持對米線的熱愛和對品質的執著。對于新加盟商，我覺得，現在創業品類很多，米線、面條、快餐遍地都是，如果貿然自己去創一個品牌，很難成功。加盟的本質，其實是“借船出海”。選擇一個成熟的品牌加盟，你就擁有了一套成熟的運營體系和它的品牌勢能。這樣風險更小，成功率更高。

路老板：

我特別理解為什么大家叫您“老師”。對于很多加盟商來說，加入蒙自源其實是一個學習和進化的過程。在這個體系里，他們能沉淀下專業的Know-How（技術訣竅）。

李紅偉：

如果說他未來想要開二店、三店，那他就必須學會培養人，如果說他想做其他品牌，他同樣得具備管理能力和運營能力。所以，成長是必須持續迭代的，我們講究“天天迭代，日日更新”。不一定非要大刀闊斧地改革，而是要在細微之處，無感地進化。

路老板：

是的，因為很多大的變革是系統性的，牽一發而動全身。品牌應該在微小的創新和變化中得到成長，我們說，細微之處最見真章。這“現熬原湯”，是一個修煉的過程。

李紅偉：

對，修煉得有耐心。

路老板：

最后想跟您再聊一聊夢想。您曾說，人這一輩子要為一件大事而來，這件“大事”就是蒙自源和這碗米線嗎？

李紅偉：

是的。所謂“大事”，就是你喜歡的、熱愛的，并且可以堅持做下去的事情。米線就是我的“大事”了。20多年前，有些朋友說，米線走出云南恐怕不行，但是20多年多去了，它不但沒有涼掉，反而越來越好。這讓我堅信，我走的路是對的。

路老板：

在來之前，我給您寫了一個人物小傳，主題是“米線溯源”，副標題是“從初心到野心”。今天在跟您聊完之后，我對您的“初心”和“野心”有了更深的理解：

所謂“初心”，是您從創業第一天就想著把米線這事兒做成，把現熬雞湯這件事堅持下來；然后“野心”，我原以為是商業版圖的擴張，是必須要有足夠的商業判斷、足夠的力量去撐起萬店百億的夢想。但今天聊完后，我對這個“野心”的理解又加了一個新的“注腳”：這個“野心”不是急功近利的，就像你的這碗雞湯一樣，它是需要現熬原湯的。就是人一定要有初心，因為初心是你夢想出發時一個重要的原點，但人也需要有野心，只是這個野心，我希望它能夠有長期主義的基底在里面，這樣你才能走得更遠、更穩。

非常感謝李老師做客「思路說」第二季中國創新力量，謝謝！

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